思科和華為這兩家企業(yè)在情緒上的劍拔弩張，實際上遠超它們在生意場上的追逐廝殺。這種煙騰火熾?yún)s令人費解的對立，甚至已經(jīng)演化為外資品牌和民族品牌兩個陣營之間激烈而敏感的長槍大戟。

十年恩怨

從美國國會調(diào)查案到斯諾登爆料棱鏡門，再到兩個月前的美國國安局入侵華為核心服務(wù)器且監(jiān)聽華為創(chuàng)始人任正非事件，一次又一次，美國人的挑釁行為引起中國輿論集體憤慨和口誅筆伐。每一次，討伐的對象里都會多出一個共同的名字——思科。

這家全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商被認為是華為屢屢遭黑的幕后推手，且引起中國輿論及官方的義憤填膺，甚至在很多行業(yè)演化成了令人錯愕訝異的“去思科化”運動，讓思科中國陷入了從未有過的“墜落式”下滑。

媒體甚至會用“從政治獻金分析思科在華為中興事件幕后角色”這樣的標題來表達情緒。而思科中國的員工和華為員工相互視對方為敵人，一方譏諷對方是“土鱉”，另一方則以“買辦”來還擊，盡管他們中的許多是曾經(jīng)的同學或者同事。

每當中美之間有信息科技紛爭，思科必然被指責為推手，而華為則是受害者形象。然而，兩家的高層在談到對方時，會不約而同地使用“尊重”這樣的詞匯，小心翼翼的官方表帶中夾帶著能感受到的真實一面。

是的，思科和華為之間早在十年前就“結(jié)梁子”了。遠在2003年初，一場知識產(chǎn)權(quán)訴訟案就讓兩家進入了持續(xù)到十年后的敵對狀態(tài)。當年的一月底，思科在美國起訴華為及華為美國分公司，要求停止侵犯思科知識產(chǎn)權(quán)。

就在此前一個月，思科CEO錢伯斯飛赴杭州，與在那里等候的華為CEO任正非就知識產(chǎn)權(quán)問題進行了交涉。結(jié)局并不血腥，雙方?jīng)]有劍拔弩張到撕破臉的地步，十個月后達成初步和解協(xié)議，華為從美國撤出有爭議產(chǎn)品，并最終在次年七月出乎意料地達成最終和解協(xié)議。

毫無疑問，和解是理性判斷的結(jié)果。彼時華為剛剛在路由器和交換機市場冒頭，國內(nèi)的普遍看法是思科已經(jīng)嗅到華為的銳利并害怕了進而拿起法律大棒意圖阻擊華為的崛起，而美國的說法則認為這是雙方對知識產(chǎn)權(quán)文化的理解不同而導致的法律紛爭。

但實際上，至少到目前階段，從生意的角度，這兩家公司發(fā)生正面沖突的理由并不充分，完全不應(yīng)該成為“死對頭”——一直以來，華為最主要的營收陣地都在運營商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)市場，即便今天華為的終端業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)在飛速增長，運營商仍然占據(jù)其收入的70%以上。而思科稱王的IP領(lǐng)域，華為的市場份額小到只能出現(xiàn)在數(shù)據(jù)機構(gòu)市場報告的“其他”選項中。

如果一定要說敵人，華為最危險的敵人應(yīng)該是愛立信、阿朗以及曾經(jīng)豪門如今日暮西山的摩托羅拉、諾西等;而思科的最大對手是Juniper、惠普網(wǎng)絡(luò)、Dell等，至少目前的華為并不是有分量的對手。甚至在戰(zhàn)略方向上，兩家漸行漸遠——思科以萬物互聯(lián)為契機，越來越明顯轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)和行業(yè)為中心的企業(yè)，而華為一再聲明聚焦管道戰(zhàn)略不動搖。

兩家企業(yè)在中國市場的確是針尖對麥芒的狀態(tài)。然而，思科中國營收盤子約20億美元，華為在中國的規(guī)模約120億美元，誰占上風一目了然。所以，應(yīng)該說思科和華為這兩家企業(yè)在情緒上的劍拔弩張，實際上遠超它們在生意場上的追逐廝殺。

夸張一點說，思科和華為之間的緊張程度幾乎可以被視作中美在信息科技領(lǐng)域?qū)χ抨P(guān)系的晴雨表。隨著中國IT市場轟轟烈烈的自主運動日漸高漲，兩家企業(yè)之間被戰(zhàn)爭的情緒更顯出一觸即發(fā)的高危態(tài)勢。

無奈還是灌輸?

“我們作為一個企業(yè)，在政府與政府的關(guān)系中是微不足道的。我們加強與各國政府的交流，目的是我們不希望在政府之間產(chǎn)生沖突的時候，我們成為沖突。

我們只希望安安靜靜地做生意，政府間關(guān)系好的時候不要想到我們，關(guān)系差的時候也不要想到我們——我想這也是全球企業(yè)所希望的。”在4月份的全球分析師大會上，華為輪值CEO徐直軍這樣回答中美關(guān)系對于華為生意的影響。

可以想見，與思科之間被戰(zhàn)爭的關(guān)系，并不是他樂見的。

“實事求是的講，思科不是最危險的對手。炒作這個的，基本是外部，而不是華為。”另一位華為高管說。

那為什么市場渲染的氛圍卻是截然相反的呢?

他的說法是，華為總是和業(yè)界標桿比從而激勵去進步，并不是針對某個公司，例如無線就一直和愛立信去比并不斷去超越，僅僅是為了自己提升有利路標，并不是做“敵人”。

另一位華為高管也作出了同樣的表態(tài)，他覺得很多時候是媒體在推波助瀾，“當然對華為來說我們也沒有必要去阻止，一方面我們阻止不了，另一方面這對提升我們的品牌影響力有利。”

然而，來自市場的聲音卻與此不同。新疆廣電網(wǎng)絡(luò)的常偉表示，華為在國內(nèi)給很多公司灌輸?shù)木褪桥c思科比對，而思科的銷售也認為對手是華為，“特別是斯諾登事件后，政府對信息安全抓的很嚴格。華為在各個領(lǐng)域給到思科的壓力非常大。”

俞慶是專注于電力行業(yè)的業(yè)務(wù)分析師，在他看來，華為和思科之間的針尖對麥芒，說白了就是兩個要制霸天下的男人，即使沒見面，但內(nèi)心都把對方當成最大的障礙一樣。

“華為和思科都是極有野心的企業(yè)，無論是從地域上(華為對美國市場、思科在中國市場)，還是從專業(yè)方向上(思科和華為都在智慧地球的基礎(chǔ)平臺到接入到應(yīng)用有自己的圖謀)?？赡苣壳笆袌鲋丿B不多，但是未來估計會有碰撞。不惜一切代價遏制對方，是華為的狼性之所在，當年的打港辦就是最好的例子。”他說。

這些說法，無疑都或明或暗地表明華為是與思科被戰(zhàn)爭化的渲染者。某思科代理商有些氣憤地說：“華為就是這些炒作背后的指使者，他們就是要把思科塑造成迫害者，從而來掩蓋他們在創(chuàng)新能力上的薄弱。”

華為缺乏創(chuàng)新能力，這個說法很盛行。同樣是思科多年代理，一位圈內(nèi)資深人士說：“我個人很尊敬華為這個公司，值得思科學習，在市場、研發(fā)、銷售上有自己的特點。

但是，華為缺乏架構(gòu)規(guī)劃和頂層設(shè)計能力，它擅長的是成本上的創(chuàng)新以及對行業(yè)領(lǐng)頭羊的追趕，但技術(shù)創(chuàng)新是短板。”長期以來，只知道模仿不會獨創(chuàng)一直是思科和華為的被戰(zhàn)爭中詬病最厲害的一個方面。然而，常偉卻笑言那是沒有真正理解華為的慣性思維。“華為的創(chuàng)新能力是可以的，包括管理創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新等。”

華為有一個神秘的2012實驗室，今天已經(jīng)做出了5G時代的全光交換機樣機，另外諸如10G WiFi等下一代無線技術(shù)也已進入了原型機測試階段，從這些事實去看華為沒有創(chuàng)新能力的說法確有些過時了。

毛先生來自某著名系統(tǒng)集成商。他是多年思科金牌代理，去年成為華為渠道。“在中國市場，無論是運營商還是企業(yè)市場，華為把思科打得很慘?，F(xiàn)在美國人用各種借口不讓華為進思科，如果沒有這個這個政策保護，恐怕思科在美國市場也會被華為打得很慘。在信息科技領(lǐng)域，也就華為能給美國公司壓力，其他的都不具有真正的挑戰(zhàn)實力，這才是雙方針鋒相對的真正原因。”這是他的看法，持相同觀點者甚眾。

另外一個有趣的說法是，這種充滿了火藥味的被戰(zhàn)爭是雙方都樂見的局面，“存在競爭才會都有利潤，他們兩家都是抱著會叫的孩子有奶吃的心態(tài)”，來自一家巨型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的著名網(wǎng)絡(luò)工程師說，他們的數(shù)據(jù)中心里使用了大量思科和華為的設(shè)備，平時與兩家公司都有密切接觸。

隨著中國自主創(chuàng)新運動轟轟烈烈地展開，思科中國的處境日漸困難，來自華為的壓力明顯加大，這更增加了輿論對于兩者之間的對峙感受。“華為不過是借著政府的力量在打壓思科，看看全球市場就知道它和思科的差距了。”一位思科員工在我的微博上留言。然而，華為的員工卻認為這是思科不能接受失去壟斷地位而發(fā)出的“沒用的哀嚎”。

所謂思科失去壟斷地位，這個說法不公平——實際上從好幾年以前，無論在運營商市場還是企業(yè)網(wǎng)市場，思科的市場份額都不再是一家獨大，例如數(shù)據(jù)顯示今年第一季度中國以太網(wǎng)交換機市場、企業(yè)路由器市場、企業(yè)無線市場等，都是另外一家美資公司——華三(H3C)占居最多市場份額。

華為和思科之所以成為了中美信息科技戰(zhàn)的“代言人”，一方面是這兩個企業(yè)在品牌上比較對等，都是全球超一流的高科技企業(yè)，另一方面還是華為的實力使然——這么多年，中國科技界真正實現(xiàn)了國際化、真正做到了全球領(lǐng)先、真正彰顯了中國力量的企業(yè)，也就只有一個華為，這的確會讓美國企業(yè)在心理上不適應(yīng)、不舒服、不接受。而這兩點，就會讓輿論找到存在感和興奮感，對華為、思科兩個詞保持高度敏感，進而會由點及面大做文章渲染出碟影重重你死我活的狼煙味道。

高層的鋒芒與理性

2010年，任正非曾經(jīng)放話“在云平臺上我們要用不太長的時間趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上我們要追趕谷歌。”這種激烈的態(tài)度，錢伯斯也經(jīng)常在公開場合毫不客氣地表露。就在今年5月份的一次分析師電話會議上，錢伯斯表示，到2018年華為將不再在思科的競爭對手之列，言外之意當然是華為被思科打敗了。

在鋒芒畢露的同時，兩家企業(yè)又都保持著足夠的理性和耐心。去年冬天，思科董事會主席錢伯斯談到中國市場挑戰(zhàn)時說：“在中國我們要應(yīng)對挑戰(zhàn)，要專注于市場轉(zhuǎn)型。有時會容易一些，就像三四年前那樣;有時這會非常困難，就像現(xiàn)在這樣。但我們會堅持初衷。中國今天占我們業(yè)務(wù)總額不到5%，從現(xiàn)在起，在七八年后它應(yīng)當是占到10~15%。我們在中國也一直推動巨大的創(chuàng)新。這是一個雙贏局面。雖然我不是一個非常有耐心的人，但在這件事情上我是非常有耐心的。”

實際上，相比思科中國的壓力，華為不能進入美國市場，則是十年前那場訴訟案的直接結(jié)果之一。這樣說來，思科在中國其實比華為在美國要幸運很多。華為輪值CEO徐直軍對進入美國市場，表達了更多的耐心：“我們不著急，我們有耐心、有信心，相信十年之后會是不同的景象。”任正非在最近的一次內(nèi)部講話中也提到：“總有一天我們會反攻進入美國的，什么叫瀟灑走一回?光榮去走進美國。”

到那個時候，恐怕這兩家之間的戰(zhàn)爭才會真正白熱化。要知道，思科近一半的收入來自美國本土市場。從業(yè)務(wù)角度去看，思科的萬物互聯(lián)戰(zhàn)略更關(guān)注行業(yè)垂直能力，而華為圍繞管道戰(zhàn)略的運營商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)以及終端業(yè)務(wù)并不與之正面競爭。

在IT市場，思科著力發(fā)展UCS這樣的集成平臺，而華為則將存儲定位戰(zhàn)略產(chǎn)品，因此雙方未來拼殺的焦點，依然集中在IP領(lǐng)域。

而華為創(chuàng)始人任正非的高度，顯然值得那些指責思科中國員工是“買辦”的華為員工認真學習。“華為和思科還不一樣。思科要比我們先進。全世界走向ATM技術(shù)模式時，唯有思科走的是IP模式。

結(jié)果我們?nèi)慷甲咤e了，就思科走對了。我們現(xiàn)在還創(chuàng)建不到這么高水平，因為我們還是走向IP的路上，在這條路上的創(chuàng)造能力還不如思科。” 2013年11月，任正非在巴黎接受歐洲媒體采訪時說了這樣一番話。

最大的敵人是時代和自己

2013年末，任正非在華為干部大會上說，“這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會注定會從歷史上被抹掉。”

他道出的是當前這個時代的競爭特點——變化速度，是這個時代每一個企業(yè)最大的敵人。無獨有偶，上個月錢伯斯也表達了類似的意思，他說：“科技產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展將成為該市場主要競爭對手。事物在以非?？斓乃俣劝l(fā)展變化，如果不改變，不管你現(xiàn)在有多強大，你就會落后。”

為什么很多大公司在面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，在行業(yè)發(fā)生變革的時候被淘汰掉了?“不是因為他們不努力、不夠聰明、沒有錢，恰恰是因為他們在轉(zhuǎn)折面前，已有的成功往往會變成他們特別大的包袱，甚至已有的經(jīng)驗會束縛他們的思路。

所以，我說死去的恐龍不是死在對手的手里，是死在自己的手里。”中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域頗有爭議的人物周鴻祎在談到競爭時曾說了這樣一段話。

縱觀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展歷史，就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的競爭最大的競爭對手其實是自己、是時代，而不是同行。盛極一時的時代驕子如摩托羅拉、北電、DEC等企業(yè)轟然倒塌，其實并不是被競爭對手打倒的，而是被時代的變化和自己的傲慢所擊潰。

無論對于思科還是華為，當前都面臨著互聯(lián)網(wǎng)時代快速變化、新商業(yè)模式顛覆舊商業(yè)模式的巨大挑戰(zhàn)。這種來自于時代的挑戰(zhàn)壓力，實際上遠遠大過于他們之間的戰(zhàn)爭抑或被戰(zhàn)爭帶來的影響。

華為目前仍然定位在一個硬件公司，這與目前的互聯(lián)網(wǎng)趨勢并不十分吻合，雖然華為堅持聚焦管道戰(zhàn)略，深信互聯(lián)網(wǎng)時代需要的管道會像“太平洋一樣粗”，但是時代瞬息萬變，對錯難料。思科揚言要做IT第一的企業(yè)，在小心翼翼和快速推進的糾結(jié)中向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型。兩家企業(yè)都在經(jīng)歷了戰(zhàn)略上大收大放的痛苦之后重新聚焦，一方面需要原有主業(yè)保持增長，令一方面還得在方興未艾的大數(shù)據(jù)和云的沖擊中掠開浮躁找準屬于自己的機會，各自面對的壓力均不是常人所能體會。

在互聯(lián)網(wǎng)時代所帶來的眼花繚亂的機會和隨時襲來的挫敗面前，思科和華為都需要更加謹慎、更加銳利的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)保持今天的增長以及準備明天的食物。他們之間的對峙，其激烈程度小過時代與產(chǎn)業(yè)變化對他們的挑戰(zhàn)。