《快公司》近日發(fā)表文章稱，微軟首席執(zhí)行官薩提亞·納德拉（Satya Nadella）終止了公司的內(nèi)斗，重振了員工的士氣，讓微軟的市值飆升了2500億美元。而做到這一切的關(guān)鍵，就是把精力放在最重要的事情上。以下為原文摘要：

納德拉的辦公室里最顯眼的可能是一臺34英寸Surface觸摸屏電腦，但是他也有大量的書籍，擺滿了一排排的書架和十幾條長桌。所以這里看起來更像是一個小書店，而不是全球市值第三高的公司的指揮中心。

納德拉很低調(diào)，他說：“有些書我只是這里翻幾頁，那里翻幾頁，當然有幾本書當然是從頭讀到尾的。但是沒有書我活不下去。”

轉(zhuǎn)變“內(nèi)斗”文化

納德拉在2014年2月成為微軟CEO后采取的首輪行動之一，就是要求公司的高層管理人員閱讀馬歇爾·羅森伯格的《非暴力溝通》（Nonviolent Communication）。此舉表明，納德拉計劃用不同于比爾·蓋茨（Bill Gates）和史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）的方式來經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)變微軟長期以來的內(nèi)斗文化。微軟總裁兼首席法律官布拉德·史密斯（Brad Smith）說，納德拉交辦的這個閱讀作業(yè)“是他側(cè)重在轉(zhuǎn)型上的第一個明顯跡象，這種轉(zhuǎn)型不僅僅是商業(yè)策略上的，更是文化上的”。

納德拉當上CEO的時候，微軟在華爾街和硅谷眼中是一家缺乏相關(guān)性的公司。科技產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從臺式電腦轉(zhuǎn)向智能手機——從微軟的Windows轉(zhuǎn)向了蘋果的iPhone和谷歌(微博)的Android。（Windows在手機市場的份額下降到4%以下）蘋果和谷歌的市值飆升，刷新紀錄。分析師表示，在2000年至2014年在鮑爾默擔任首席執(zhí)行官期間，盡管微軟營收增長了兩倍，利潤增長了一倍，股價卻表現(xiàn)不佳。“這是一家利潤非常高的公司，他們不會很快破產(chǎn)——問題是他們會不會一直走下坡路。”

因此，當鮑爾默宣布在2013年8月退休的時候，需要尋找繼任者的時候，彭博社甚至寫了一篇《為什么你不想成為微軟的CEO》。

納德拉當時在負責微軟的云業(yè)務。他是微軟的老員工，在1992年他25歲的時候就進入了微軟。（“毫無疑問，我是一個內(nèi)部人士”，納德拉說：“我為此感到自豪，我是微軟的產(chǎn)物。”）當微軟宣布由他接任CEO時，有些評論家認為這是一種后退。

但是納德拉不僅恢復了微軟的相關(guān)性，而且還在短短三年半的時間里讓微軟的市值飆升了2500億美元。能夠取得這種驕人業(yè)績的首席執(zhí)行官并不多，只有貝索斯、庫克、扎克伯格等寥寥數(shù)人。微軟董事會的一名成員說：“納德拉已經(jīng)超出了我的期望。如果我說，我們當時就預見到了這一切，那是在說大話。”

軟技能的重要性

納德拉是怎樣力挽狂瀾的？這可以從他布置的那個閱讀任務及其引申的企業(yè)文化說起。他啟發(fā)該公司12.4萬名員工擁抱“全面學習”的好奇心，而這又激勵了開發(fā)人員和客戶以及投資者以新的、更現(xiàn)代的方式與微軟合作。納德拉是一名新派CEO，他強調(diào)一些軟技能，這些軟技能雖然經(jīng)常在殘酷的辦公室政治中遭到嘲笑，但是在當今快速發(fā)展的市場中，它的重要性卻日益超過了績效指標。

初創(chuàng)公司Box曾經(jīng)抨擊過微軟，現(xiàn)在卻在和微軟開展多項合作，該公司首席執(zhí)行官阿倫·列維（Aaron Levie）表示：“像納德拉正在推動的這種規(guī)模的文化轉(zhuǎn)型，案例研究是很少的。”

每個星期五早上8點，微軟高級領導團隊（SLT）的成員就會在納德拉辦公室附近的會議室里開會。這個會議是由鮑爾默在擔任CEO后期設立的，有時可以長達七個小時。它現(xiàn)在已經(jīng)成為了納德拉以團隊方式經(jīng)營微軟的一個標志。納德拉在會上不斷征求意見，提供正面反饋。

會議上的輕松氣氛與之前大不相同。之前在會議上，好像人人都在努力炫耀自己有多聰明。一名高管說，在以前，“我們需要為每次會議做好準備。要做到?jīng)]有任何錯誤，但這意味著在會議開始之前，我們會試圖找到答案，然后在會議上，你的答案是否正確就會遭受考驗。比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默采用這樣的方式對需要進一步開發(fā)的領域進行梳理。”

納德拉自己也和前兩位CEO共事過，他直言不諱地說：“比爾不是那種會說‘嘿，做得好’的人，他會說，‘我來給你們講講你們今天做錯的20件事情。’鮑爾默的作風也差不多。”他說這樣的直截了當“令人耳目一新”。（蓋茨仍然在繼續(xù)擔任的公司技術(shù)顧問，納德拉成為首席執(zhí)行官之后，還請蓋茨多花點時間給產(chǎn)品團隊提供反饋意見。）

納德拉的做法比較溫和。他堅信人都是有同理心的，這不僅可以創(chuàng)造和諧的工作氛圍，而且有助于打造出可以引發(fā)共鳴的產(chǎn)品。

局外人的視角

納德拉出生于印度海得拉巴的一個中產(chǎn)階級家庭。15歲那年，父母從曼谷給他買了一臺電腦。21歲那年，他抵達美國威爾遜大學密爾沃基分校學習計算機科學專業(yè)。畢業(yè)后，他在太陽微系統(tǒng)公司工作了幾年，然后進了微軟。那是1990年代，正是微軟的鼎盛期，納德拉在公司里步步高升。

現(xiàn)任北達科他州州長道格·博格姆（Doug Burgum）在微軟擔任高管時曾是納德拉的上司，他說：“貝索斯曾經(jīng)試圖把納德拉挖到亞馬遜去。我勸他留下來，說微軟未來的機會不是一個書商可以提供的。”博格姆承認，“對亞馬遜我是看走眼了，但是說服薩蒂亞留下來我是做對了。”

納德拉在Bing部門工作期間，培養(yǎng)了一種局外人的視角。擔任過微軟董事的里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)后來到Netflix擔任首席執(zhí)行官時，曾邀請納德拉參加Netflix的會議大約一年的時間。納德拉的局外人視角在這段時期磨練得更加敏銳：“哦，上帝啊，我學到了好多東西。我覺得對我來說，有一個很大的障礙，就是我一直在微軟工作，我從來沒有見過其他公司

Netflix基于新的數(shù)據(jù)非常迅速地轉(zhuǎn)變業(yè)務方向，納德拉認為相對于微軟的官僚組織，這真是非常有趣。

新的方向：內(nèi)聯(lián)外交

納德拉接掌公司，是微軟重新塑造自己形象的一個機會。在鮑爾默時代，微軟的活動舉辦得非常高調(diào)喧嘩。但納德拉上任八周后，首次以CEO身份到舊金山參加一個新聞發(fā)布會時，他表現(xiàn)得低調(diào)從容，與鮑爾默形成了鮮明對比。

在發(fā)布會上，納德拉宣布推出第一版為蘋果iPad打造的Office。雖然在他掌舵之前微軟就在開發(fā)這款軟件了，但這是微軟邁進新時代的一個標志。該公司長期以來一直致力于控制其生態(tài)系統(tǒng)，但是在為Surface平板提供Office版本之前，就為蘋果平板電腦推出Word、Excel和PowerPoint，顯示微軟邁向了一個新的方向。

納德拉在2014年從高通請來佩吉·約翰遜（Peggy Johnson）擔任業(yè)務發(fā)展執(zhí)行副總裁，進一步強化了這個信號。她的工作是密切微軟與硅谷的聯(lián)系，和曾經(jīng)被微軟視為競爭對手的那些公司（如Box和Dropbox）達成交易。今天，一些本來會選擇亞馬遜云服務AWS的初創(chuàng)公司選用了微軟的Azure，而Azure在最近一個季度的營收也增長了93%。

納德拉還更新了微軟的使命宣言——以前是比爾·蓋茨（Bill Gates）的說法：“每臺辦公桌和每個家庭的PC運行的都是微軟軟件”——現(xiàn)在則是一個更具現(xiàn)代感的口號：“讓地球上每個人和每個組織有能力獲得更大成就，”然后，他開始改善公司的努力來反映這個使命。有一段時期，微軟努力追逐科技中的每一個新潮流，但常常都以失敗告終。而納德拉傾向于雄心勃勃的戰(zhàn)略領域（Surface和HoloLens），放棄那影響力比較小的項目。

納德拉的管理觀念深受斯坦福大學教授卡羅爾·德威（Carol Dweck）的著作《Mindset》影響，其中描述了兩種思維方式。“固守型”的人更有可能只利用他們已經(jīng)掌握的技能來開展活動，不想冒險嘗試新東西，這樣就不會失敗，也不會陷入尷尬境地。而“成長型”的人將把學習新事物當作使命，心里也明白自己不會在每件事上取得成功。

納德拉希望微軟成為一家擁有“成長型”思維的公司，他表示：“我們需要一種文化，讓我們不斷刷新自己，更新自己。”

現(xiàn)在該公司已經(jīng)發(fā)布了100多種iOS應用，而不是固守堡壘一樣堅持Windows。微軟甚至擁抱Windows的開源對手Linux。要知道鮑爾默曾經(jīng)稱Linux為“癌癥”。而且，納德拉還斥資260億美元收購了LinkedIn，獲得了一個強大的數(shù)據(jù)資源庫。

太陽微系統(tǒng)公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼前任首席執(zhí)行官斯科特·麥克尼利（Scott McNealy）評價納德拉說，“他將微軟帶入更加開放和集成的計算環(huán)境中，他讓微軟邁上了一個外交臺階。”