編者按：Satya Nadella剛接手時(shí)的微軟可以說是一個(gè)日漸沒落的帝國，但在他執(zhí)掌微軟的3年半時(shí)間里，微軟在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)可謂是百花綻放，股價(jià)更是屢創(chuàng)新高，公司市值在3年半里增加了2500億美元，重回世界之巔。Nadella究竟是如何帶領(lǐng)微軟一步步走出困境、再創(chuàng)輝煌的？本文將為你深度揭秘Nadella的重塑微軟之路。因文章較長，為方便閱讀，分為上 下兩篇。

善于從書本中吸取智慧的Nadella

Satya Nadella的辦公室位于華盛頓微軟總部大樓的5樓，辦公室里有一個(gè)84英寸Surface觸控電腦，整整占據(jù)了一面墻，非常引人注目。然而辦公室里更值得關(guān)注的是大量書籍，一排排書架上排滿了各種書籍，就連Nadella辦公桌旁邊的一張長桌上也放了擺放了數(shù)十本書。

Nadella的辦公室看起來更像是一個(gè)書店，而不像一個(gè)全球市值第三高的公司的指揮中心。“我一般會(huì)這本書讀幾頁、那本書讀幾頁，當(dāng)然有一些書是會(huì)連續(xù)讀完的。我無法想象如果沒有書我該怎么生活下去。” Nadella說道。你能從他說話中感受到他那典型的低調(diào)作風(fēng)。

Nadella讀的書是非常多樣化的。他旁邊書桌上的書有《Bionomics》和《How Will Capitalism End?》。在我們交流的過程中，不管是著名作家Virginia Woolf寫的有關(guān)疾病的散文，還是特立尼達(dá)的作家C.L.R. James有關(guān)板球體育運(yùn)動(dòng)的文章，他都能做到信手拈來、自由引用。當(dāng)解釋微軟AI助手Cortana的影響力的時(shí)候，Nadella又引用了莎士比亞的作品：“如果奧賽羅有Cortana的話，他能辨別出埃古的真面目嗎？”

在2014年2月份晉升為微軟新一任CEO后，Nadella做的第一件事就是要求公司的所有高管都去閱讀Marshall Rosenberg博士的《非暴力溝通》（Nonviolent Communication）這本書，這是一本關(guān)于移情和協(xié)作的書。Nadella的這一舉動(dòng)表明，他打算以不同于前任Bill Gates和Steve Ballmer的方式來運(yùn)營這家公司，解決長期以來微軟面臨的嚴(yán)重的企業(yè)內(nèi)斗問題。Web設(shè)計(jì)師Manu Cornet在2011年畫了一組美國各大科技公司的組織結(jié)構(gòu)圖中，在他筆下，亞馬遜等級森嚴(yán)且有序；谷歌結(jié)構(gòu)清晰，產(chǎn)品和部門之間卻相互交錯(cuò)且混亂；Facebook架構(gòu)分散，就像一張散開的網(wǎng)絡(luò)；蘋果一個(gè)人說了算，而那個(gè)人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務(wù)部顯然要比工程部門更加重要。而微軟內(nèi)部是各自占山為王，互相拿著槍指著對方，軍閥作風(fēng)深入骨髓。

“Nadelle給公司高管下達(dá)的讀書任務(wù)清晰地表明，他要改變的不僅僅是公司的商業(yè)策略，還有公司的文化。” 已經(jīng)為公司效力24年的微軟總裁兼首席法律官Brad Smith這樣說道。

在華爾街和硅谷看來，Nadella剛接手時(shí)的微軟是一個(gè)日漸沒落的帝國。當(dāng)時(shí)，科技行業(yè)已經(jīng)從桌面電腦轉(zhuǎn)向智能手機(jī)，從微軟的Windows轉(zhuǎn)向蘋果的iPhone和Google的Android。Windows手機(jī)市場份額跌至不到4%。蘋果和Google的股價(jià)紛紛連創(chuàng)紀(jì)錄，而微軟的股價(jià)則停滯不前，盡管在鮑爾默擔(dān)任CEO的2000年至2014年期間，公司的營收增長三倍，利潤也翻了一番。“這是一家利潤豐厚的公司，在短時(shí)間內(nèi)也不可能破產(chǎn)，問題在于它會(huì)不會(huì)進(jìn)入永久性衰退期。”Jackdaw Research的分析師這樣說道。因此，當(dāng)Steve Ballmer在2013年8月宣布自己即將退休的打算時(shí)，在外人看來，接替他的位置并不是一份好差事。所以關(guān)于Bloomberg當(dāng)時(shí)為什么針對微軟尋找繼任者發(fā)表一篇名為《你為什么不想成為微軟的CEO？》的文章也就不足為奇了。

Mason Morfit是激進(jìn)對沖基金ValueAct的董事長兼CIO，ValueAct購入了20億美元微軟股票，因此對微軟在新CEO選擇上有一定發(fā)言權(quán)。“我個(gè)人傾向于從公司外部聘請CEO。”Morfit說道。其實(shí)不光是Morfit，大部分微軟觀察人士也都這么認(rèn)為。Nadella在1992年就加入微軟了，盡管他已經(jīng)在負(fù)責(zé)微軟的云業(yè)務(wù)了，但在很多人看來，他并不是微軟CEO的合適人選。“毫無疑問，我是一個(gè)土生土長的微軟人，可以說我自己就是微軟的產(chǎn)品，我對此很驕傲。” Nadella說道。因此當(dāng)Nadella成為微軟信任CEO的消息一經(jīng)宣布，一些批評人士將這一選擇形容為微軟的一個(gè)“倒退”。

從擔(dān)任微軟CEO起，Nadella不僅讓微軟重新恢復(fù)了活力，僅僅用了3三年時(shí)間就將微軟的市值增長了2500億美元以上，這段時(shí)間內(nèi)增加的市值比Uber、Airbnb、Netflix、Spotify、Snapchat、WeWork新增估值總合還要多。只有少數(shù)幾位科技公司的CEO在這段時(shí)間內(nèi)帶領(lǐng)公司取得的成績能與Nadella相提并論，如亞馬遜的Bezos、蘋果的Tim Cook和Facebook的扎克伯格。微軟的股價(jià)也已經(jīng)超過了歷史最高點(diǎn)。“Nadella已經(jīng)超出了我的預(yù)期。”Mofit這樣說道。說這句話時(shí)，Morfit已經(jīng)是微軟董事。

關(guān)于Nadella究竟是如何扭轉(zhuǎn)局面的，這還要?dú)w功于他讓自己手下的高管們閱讀的書籍以及書中所倡導(dǎo)的文化。他鼓勵(lì)公司的12.4萬名員工都能擁抱”無所不學(xué)“（learn it all）的文化，而不是過去倡導(dǎo)的“無所不知（know-it-all）的文化。這反過來也激發(fā)了開發(fā)者、客戶和投資者以更現(xiàn)代的方式與公司進(jìn)行互動(dòng)。Nadella是一位非?，F(xiàn)代化的CEO。在他看來，在當(dāng)今瞬息萬變的市場中，那些在殘酷無情的企業(yè)政治世界中曾被經(jīng)常被嘲笑的各種軟技能對正在變得越來越重要。

溫和的做事風(fēng)格，善于傾聽和鼓勵(lì)他人，源于他的同理心

周五早上8點(diǎn)是微軟高層的例行周會(huì)時(shí)間，這意味著微軟高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(SLT)的成員們都會(huì)圍坐在Nadella會(huì)議室里一個(gè)馬蹄形的會(huì)議桌邊開會(huì)。在6月底的這次周例會(huì)上，Nadella穿著一件黑色的微軟人工智能學(xué)校的文化衫，坐在桌子中間的座位上，拿著一盤葡萄和鳳梨酥。會(huì)議的第一個(gè)議程是一項(xiàng)名為“了不起的研究者”的議題，這是Nadella發(fā)起的一個(gè)固定的開會(huì)討論內(nèi)容，在這部分會(huì)向大家展示公司的一些鼓舞人心的研究成果。這次周例會(huì)的“了不起的研究者”版塊中，來自微軟位于土耳其伊斯坦布爾的工程師通過視頻會(huì)議的方式向大家展示了一款他們開發(fā)的應(yīng)用原型，這款應(yīng)用能為那些視力受損的用戶將書籍內(nèi)容大聲朗讀出來。

每次會(huì)議通常都是以這樣一個(gè)令人振奮的形式開始，整個(gè)會(huì)議時(shí)間有時(shí)長達(dá)7個(gè)小時(shí)。微軟高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議（SLT）是Ballmer在任期快結(jié)束時(shí)發(fā)起的一類會(huì)議，這也成了Nadella用團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)的方式運(yùn)營微軟的一種標(biāo)志。他在整個(gè)會(huì)議過程中會(huì)充分征求大家意見，同時(shí)提供積極的反饋意見，并時(shí)不時(shí)地對其他人發(fā)表的觀點(diǎn)表示點(diǎn)頭同意。

會(huì)議通常都會(huì)在一種比較輕松地氛圍中進(jìn)行，這和微軟過去的開會(huì)風(fēng)格差別很大，在過去，大家通常都會(huì)在會(huì)議上努力證明自己有多聰明。微軟總裁Smith表示：“所有在微軟工作很長時(shí)間的人都知道，過去，我們需要為每一次會(huì)議做充分準(zhǔn)備。這本身并沒有什么問題，但是那意味著大家在會(huì)議開始之前就試圖找到和辨別答案，然后在會(huì)議中驗(yàn)證你的答案是否正確。Bill Gates和Steve Ballmer采用的都是這種開會(huì)風(fēng)格。這種典型的“固定型思維模式”。

當(dāng)我問Nadella他自己與前任Ballmer合作時(shí)的感受時(shí)，他非常坦率地回答道：”Bill不是那種走進(jìn)你的辦公室對你說：‘嗨，干得不錯(cuò)’的人。而是會(huì)經(jīng)常這樣說：‘我來先告訴你你今天在工作中出現(xiàn)的20個(gè)問題’，Ballmer的風(fēng)格和Gates類似。” 在成為微軟CEO后，Nadella甚至請當(dāng)時(shí)依然是公司技術(shù)顧問的Gates說，希望他能更多地為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)提供反饋意見。

（Nadella經(jīng)常訪問一些偏遠(yuǎn)的地區(qū)，包括這家位于肯尼亞的太陽能互聯(lián)網(wǎng)公司，以了解客戶如何使用技術(shù)的，從而更好地為他們服務(wù)）

Nadella的做事風(fēng)格更溫和一些。他相信人類天生就有同理心。在他看來，同理心不僅有助于營造和諧的工作環(huán)境，還有助于打造能讓用戶產(chǎn)生共鳴的好產(chǎn)品。有了同理心，你就能知道‘這個(gè)人來自哪里？’、‘是什么讓他做出了選擇？’、‘他為什么會(huì)對正在發(fā)生的事情感到興奮或沮喪？’

Nadella的這套生活哲學(xué)源于在他個(gè)人生活中的一個(gè)重要事件。1996年，他的第一個(gè)兒子Zain出生了，但出生時(shí)就患有嚴(yán)重的腦癱，對他和他的妻子Anu而言，這永遠(yuǎn)改變了他們原本無憂無慮的生活方式。最開始的時(shí)候，Nadella經(jīng)常問自己：“為什么是我們？為什么這種事會(huì)發(fā)生在自己身上？” 之后的兩三年時(shí)間里，Nadella一直沉浸在悲傷的情緒中難以自拔。他的妻子Anu當(dāng)時(shí)已經(jīng)辭去了工作專門照顧Zain，并想方設(shè)法幫Nadella走出來。在妻子的幫助下，兩三年之后，Nadella的心態(tài)和人生觀發(fā)生了很大變化。他說：“我們意識到我們要關(guān)注的不是自己而是孩子。我應(yīng)該要有同理心，盡全力站在孩子的角度思考問題，盡一切努力幫助他。正式這種同理心成就了今天的我。”

他兒子的情況幫助他不斷地超越自身，強(qiáng)迫他改變自己的日常事務(wù)的優(yōu)先等級，以便他能夠同時(shí)照顧兒子的需求和高效的工作。這段經(jīng)歷讓他懂得了很多。他說：“我經(jīng)常會(huì)想我該如何對待這份工作，我該如何組織自己的話語，我說的話會(huì)對其他人造成什么影響。我該如何改變身邊的能量？我首先做的就是先改變自己，然后再從我的工作開始改變。當(dāng)我回到家，我發(fā)現(xiàn)自己會(huì)感受到不同，而這正是心態(tài)的作用。

Nadella說他自己這么多年一直在從兒子Zain身上獲得靈感。“當(dāng)我想到他是如何忍受所有的挑戰(zhàn)時(shí)，我對生活中發(fā)生的所有事情都會(huì)感到豁然開朗。當(dāng)我走到Zain身邊時(shí)，他和我交流的唯一方式就是他會(huì)對我微笑，而就是這個(gè)微笑成就了我的一天，也成就了我的一生。” Nadella說道。

在知道了Nadella與身患腦癱的兒子Zain在一起的生活經(jīng)歷后，你也就更容易理解為什么Nadella在確保微軟的工作環(huán)境和產(chǎn)品都能很好滿足殘疾人的需求上這么用心了。在成為微軟CEO之前，Nadella已經(jīng)是公司殘疾人社區(qū)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行發(fā)起人了。他每個(gè)季度都會(huì)與這群人面對面交流。“在我看來，他是一個(gè)學(xué)習(xí)者、好奇者和傾聽者，在需要時(shí)也能做到非常果斷。他能以一種協(xié)作的方式將工作快速向前推進(jìn)。”微軟無障礙使用部門總監(jiān)Jenny Lay-Flurrie這樣評價(jià)Nadella。

在微軟火箭般的晉升之路

Nadella在印度的海德拉巴長大，年輕時(shí)的他對電腦的喜愛程度絲毫不亞于對板球的喜愛。在他15歲那年，他的父母從曼谷給他買了一臺(tái)計(jì)算機(jī)。在21歲那年，他來到美國，在威斯康星大學(xué)密爾沃基分校學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)科學(xué)專業(yè)。畢業(yè)后，他先在太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）工作了幾年，后來跳槽到微軟。20世紀(jì)90年代正值微軟的繁盛時(shí)期，Nadella在微軟得到了穩(wěn)步提拔，事業(yè)發(fā)展地越來越好。

（Nadella訪問了位于印度海德拉巴的海德拉巴公立學(xué)校，他就是在那里長大的。2014年，他主導(dǎo)收購了Minecraft，主要看中它在學(xué)校的發(fā)展?jié)摿?，從而讓自己能與下一代客戶一起成長）

Doug Burgum當(dāng)時(shí)是負(fù)責(zé)微軟的商業(yè)解決方案的副總裁，現(xiàn)在是北達(dá)科他州的州長。他表示，亞馬遜的董事長Jeff Bezos曾多次邀請Nadella，希望他能夠加入亞馬遜公司。但作為Nadella的導(dǎo)師的我當(dāng)然不舍得放手。“盡管亞馬遜當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始嶄露頭角，但Burgum認(rèn)為，微軟能為Nadella提供的發(fā)展機(jī)會(huì)是賣書的亞馬遜無法比擬的。“現(xiàn)在我知道，我當(dāng)時(shí)是小看了亞馬遜，但我說服Nadella留在微軟的選擇絕對是正確的。” Burgum說道。

Burgum當(dāng)時(shí)正在培養(yǎng)Nadella作為自己的接班人。2007年，在Burgum在微軟的最后一次客戶大會(huì)上，他在成千上萬的觀眾面前極力稱贊了Nadella，然后把他的主題演講交給了他。但是大會(huì)結(jié)束后，Ballmer就對組織架構(gòu)進(jìn)行了重組。Ballmer決定讓Nadella負(fù)責(zé)運(yùn)營Windows Live Search業(yè)務(wù)，即后來的Bing業(yè)務(wù)。

毫無疑問，相比需要對盈虧負(fù)責(zé)的商業(yè)解決方案業(yè)務(wù)而言，搜索業(yè)務(wù)對Nadella而言是一個(gè)更好的機(jī)會(huì)。Nadella后來回憶道：“搜索業(yè)務(wù)的職位機(jī)會(huì)對自己而言是一個(gè)無法拒絕的機(jī)會(huì)。Ballmer當(dāng)時(shí)這樣對我說：‘你要知道，搜索是我目前面臨的最大挑戰(zhàn)，我認(rèn)為這對你而言可能并不是一個(gè)明智的選擇，但我希望你能接受它。要明智地思考和選擇。另外我還要告訴你，如果你失敗了，沒人能救你，我也不會(huì)讓你重新回到原來的崗位中。’Ballmer這樣對我說。”

在搜索業(yè)務(wù)方面，微軟一直處在Google的下風(fēng)。要想與Google競爭，搜索業(yè)務(wù)必須以比其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域更寬松的方式運(yùn)作。Nadella努力以一種局外人的視角來運(yùn)營Bing，后來Netflix的CEO（當(dāng)時(shí)的微軟董事）Reed Hastings邀請Nadella參加Netflix的會(huì)議，Nadella就這樣以旁觀者的身份斷斷續(xù)續(xù)參加了Netflix一年的會(huì)議。“天啊，我在這個(gè)過程中學(xué)到了太多，其中之一就是我發(fā)現(xiàn)自己一直是在微軟工作，從沒有看過其它公司是怎么運(yùn)行的，這對我而言一個(gè)很是大的缺陷和障礙。” Nadella回憶道。

Azure是與微軟用來與AWS競爭的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，后來隨著Nadella接管了云業(yè)務(wù)Azure，他便沒有時(shí)間再去參加Netflix的會(huì)議了。但是他在這個(gè)過程中學(xué)到的東西在他擔(dān)任CEO后繼續(xù)發(fā)揮著作用。“Negflix會(huì)根據(jù)新數(shù)據(jù)快速轉(zhuǎn)型，這和微軟這樣龐大臃腫的官僚機(jī)構(gòu)形成了鮮明的對比。”Nadella曾這樣說道。

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