6月13日消息，《Fortune》網(wǎng)站近日撰文揭秘微軟重新征服世界的計劃。文章稱，正當微軟押注云計算謀求轉(zhuǎn)型時，其開源、更加開放靈活的文化正開始收到成效。

以下是文章主要內(nèi)容：

對開源的態(tài)度轉(zhuǎn)變

一個重新貼近客戶的科技巨頭正在擴張數(shù)據(jù)中心，將自己的未來押注在云計算上，同時學習重新變得靈活。

很長一段時間以來，米格爾·德伊卡薩（Miguel de Icaza）和納特·弗里德曼（Nat Friedman）被科技圈認為是反叛者。他們是開源運動的兩大擁護者。在1990年代，開源無異于異端邪說。像Adobe和微軟這樣的公司都是自主研發(fā)軟件，用收縮膜將其包裝，然后出貨對外出售?？梢哉f，與其它軟件開發(fā)商共享自己的專有代碼等同于可口可樂將其飲料的配方公諸于眾。任何一個理智的高管都不會考慮那么做。

然而，德伊卡薩和弗里德曼認為，獨自研發(fā)的科技公司們制約了軟件的潛力。在他們看來，借助整個開發(fā)者社區(qū)的機體智慧，像微軟Windows和IE瀏覽器這樣的流行程序可獲得巨大的提升。1997年，在沒能說服微軟放開其對代碼的緊密控制之后，當時還是卑微實習生的弗里德曼和失業(yè)中的德伊卡薩開始著手開發(fā)大膽的軟件——摒棄微軟的那種“搖錢樹”商業(yè)模式的軟件。

如今，38歲的弗里德曼和43歲的德伊卡薩分別是舊金山公司Xamarin的CEO和首席技術(shù)官。這兩位聯(lián)合創(chuàng)始人于2011年創(chuàng)立Xamarin，其使命是改善日益流行的移動設備軟件的開發(fā)。Xamarin打造的工具讓開發(fā)者能夠使用共享代碼庫來為蘋果、谷歌和微軟打造的移動操作系統(tǒng)打造“原生”應用程序。換言之，Xamarin可謂專有軟飲料世界中的SodaStream。

還有一點：它為微軟所有。微軟2月份將Xamarin收歸門下，據(jù)稱收購金額為5億美元。德伊卡薩和弗里德曼如今成了微軟的雇員。該曾經(jīng)遠離開源運動的公司如今擁有了一樣可為蘋果和谷歌產(chǎn)品開發(fā)應用的工具。

“對我們來說，這很難以置信。”弗里德曼在Xamarin的總部會議室中說道，“很長一段時間以來，微軟一直反對開源。而現(xiàn)在，可以說在大型科技公司當中，微軟正走在開源運動的前頭。這是巨大的轉(zhuǎn)變。”

近年的困境

轉(zhuǎn)變的確很大。多年以來，該科技巨頭一直聲名遠揚。該由比爾·蓋茨（Bill Gates）和保羅·艾倫（Paul Allen）共同打造的巨頭曾因壟斷網(wǎng)絡瀏覽器而招致聯(lián)邦反壟斷訴訟。這家PC系統(tǒng)廠商曾與市場脫節(jié)，在2000年代末期的蘋果電視廣告中被喜劇演員諷刺太呆板固執(zhí)。它曾經(jīng)的CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）行事笨拙。評論家也曾嘲笑這家有41年歷史的公司的企業(yè)文化太過封閉，一點都不酷。員工們也曾為白白浪費自己的潛力而感到遺憾。

它的投資者也很不高興。2000年鮑爾默接替蓋茨出任CEO時，微軟的市值約為6000億美元，為全球市值最高的公司。而在鮑爾默2013年8月宣布將在一年內(nèi)離任時，微軟的市值已經(jīng)嚴重萎縮到只有2700億美元。

在統(tǒng)治軟件領域（科技行業(yè)史上無可匹敵的統(tǒng)治）數(shù)十年后，微軟在眾人看來已經(jīng)陷入了持續(xù)衰退的境地。該公司能夠在21世紀領跑新興軟件領域的想法是荒謬可笑的。評論家甚至覺得微軟無法向前走出一步。

開始改變

然而，在鮑爾默離開后，有趣的事情發(fā)生了：微軟開始改變。2013年，依照鮑爾默所說的“一個微軟”（One Microsoft）計劃，它對核心業(yè)務進行重大重組，戰(zhàn)略性地根據(jù)職能而非產(chǎn)品來調(diào)整不同的部門。2014年，微軟董事會任命了鮑爾默的接替者：48歲的薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）。納德拉此前是微軟新成立的云與企業(yè)工程部門的主管。

在出任CEO后，納德拉大大加速了鮑爾默執(zhí)掌時啟動的轉(zhuǎn)型工作。他將微軟眾多處于下滑的傳統(tǒng)業(yè)務的資源調(diào)配到云計算——競爭對手亞馬遜主導的一個快速增長的領域，但仍處于初期發(fā)展階段，且規(guī)模足夠巨大，有潛力改變微軟的命運。他提拔了數(shù)位與他一樣希望微軟變得更具協(xié)作性和更有探索精神的高管，同時解雇了沒有這一愿景的人員。他還促請麾下的新領導者親自飛往硅谷，以吸收公司長久以來所忽視的創(chuàng)業(yè)文化。

如今的微軟讓人覺得有些興奮——讓人感覺它正在重新興盛起來。該公司的股價最近曾達到52美元，為16年以來的新高。在今年的財富500強排行榜上，它位居第25位，創(chuàng)公司迄今為止的最高排位。該全球最大的軟件公司已經(jīng)著手解決自身的問題，這一努力如今終于取得成效。

轉(zhuǎn)型風險

不過，微軟也在高空走鋼絲，面臨著不小的風險。它讓在處理過去的一些錯誤，比如以72億美元收購諾基亞陷入衰退的手機業(yè)務。它將繼續(xù)裁減成千上萬的員工。與此同時，摩根士丹利跟蹤主流美國軟件公司的分析師凱斯·維斯（Keith Weiss）指出，云計算這一微軟選擇大舉押注的業(yè)務競爭異常激烈，而且可能會蠶食仍能為其帶來巨大收入的傳統(tǒng)業(yè)務。

“你正從一個擁有高粘性用戶群的高利潤業(yè)務轉(zhuǎn)向一個有強大競爭對手和較少高粘性用戶的低利潤業(yè)務。”他說，“你不只是在與亞馬遜和谷歌競爭，還在開放你的‘封閉花園’。你的客戶曾經(jīng)需要從你那里購買服務；而如今，你在打造一個開放平臺，他們因而不必使用你的服務。”

不過，對于微軟來說，云計算仍是它彌補所錯失的諸多機遇的一個機會。“這是十來年以來，微軟第一次在一個重要的長期趨勢中走在行業(yè)前沿。”維斯指出，“他們先后錯過了搜索、瀏覽器和移動市場。公共云是他們走在前頭的一個領域，那是一個可能要比所有其它領域加起來還要重大的大領域。”

為了確保這一次不被拋在身后，微軟正在進行激進而快速的變革。該曾經(jīng)的軟件行業(yè)惡霸正在重塑成為一家具有協(xié)作性的客戶友好型服務提供商。真正的問題在于，該科技巨頭能否足夠快速地進行變革，從而在其傳統(tǒng)業(yè)務拖累它之前利用好下一重大增長引擎？

新C&E部門主管

納德拉作為CEO的早期決策之一是，確定接替來領導云與企業(yè)工程部門（C&E）的人選。該規(guī)模達到250億美元的部門負責處理微軟及其企業(yè)客戶所依靠的后端技術(shù)，因而該決策絕非小事。微軟龐大的消費硬件和軟件業(yè)務基本上要么陷入停滯，要么處于下滑。該公司認為，其企業(yè)產(chǎn)品組合，尤其是云計算產(chǎn)品，是將會連接公司其余產(chǎn)品與服務的樞紐。

“不會有某一種設備控制我們。”在被問到云在公司整體戰(zhàn)略的角色時，納德拉如是談起技術(shù)的未來，“我們將會有越來越多的計算設備——手腕上的設備，眼睛上的設備，口袋中的設備，大屏幕，小屏幕，傳感器。我們希望我們使用的每一樣計算設備都能帶來智能化體驗。這一切成為可能，只因云能夠帶來那種移動性。”

2014年3月，納德拉任命效力微軟17年的斯科特·格思里（Scott Guthrie）為云與企業(yè)工程部門主管。41歲的格思里曾領導季度增幅達三位數(shù)的Azure云業(yè)務。在微軟供職初期，他幫助打造了ASP.NET，該架構(gòu)可讓開發(fā)者開發(fā)出動態(tài)的網(wǎng)絡應用程序和服務。他還是有名的開源軟件擁護者。

我第一次見到格思里是在3月末，當時微軟在舊金山的莫斯康展覽中心舉行Build開發(fā)者大會。期間，格思里在附近的運動酒吧中招呼微軟所說的“地區(qū)總監(jiān)”——支持微軟產(chǎn)品的獨立專業(yè)人員（用行話來說，就是“傳道者”）。 格思里當時身穿其標志性的紅色Polo衫。一如他掌管的業(yè)務，他是一位安靜的巨人。他總是溫和有禮，他說話時帶有一種溫和的中低音腔調(diào)，基本上不會像普通高管那樣說諸如“最佳選擇”、“模板”和“影響力”的陳詞濫調(diào)。

在長期的微軟熱衷者當中，格思里可謂搖滾明顯。

他在大會上面對近5000名軟件開發(fā)者、合作伙伴和媒體發(fā)表了90分鐘的演講。當他公布一則有關Xamarin的消息時，演講來到了高潮：在完成該筆收購10天后，微軟將在其流行軟件開發(fā)應用程序Visual Studio中免費提供該創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)。這引發(fā)了現(xiàn)場的一片歡呼。

貼近客戶

之后，我在后臺對格思里進行了采訪。他說，相比5年前納德拉叫他領導Azure業(yè)務時，人們對微軟的態(tài)度已經(jīng)有了180度的轉(zhuǎn)變。格思里曾花費一個月的時間拜訪公司的企業(yè)客戶，聆聽他們的反饋。他并不喜歡聽到那些反饋。“有些問題是顯而易見的，”他說，“我們沒有做出非常貼近客戶需求的產(chǎn)品。我們的技術(shù)很好，但并沒能幫助解決客戶的問題。”

那格思里的解決方案是？舉行外出會議，迫使他的團隊親自使用Azure。“所有的高級經(jīng)理和架構(gòu)師都要帶上他們的筆記本電腦，我們要在兩天內(nèi)重頭開始開發(fā)一款應用。”他說。那些高管坐在酒店的宴會廳，花了兩天時間像客戶那樣去嘗試注冊、開發(fā)和部署Azure云應用程序。“整個流程完全就是災難。”格思里說道。

部分經(jīng)理都不知道如何去注冊使用。那些希望從支持文件獲得幫助的人也發(fā)現(xiàn)，那些文件已然過時。其它的功能特性也沒什么用。“到第二天結(jié)束，我們寫下了解決這一問題所需要做的一切事項——整整100項——并制定了計劃。”格思里說，“在接下來的一年里我們一直在重新開發(fā)Azure。這很有意思，因為人們看到了它的進步，人們能夠感受到那種能量。”

那種興奮感，我在對數(shù)十名微軟現(xiàn)有雇員和前雇員、其合作伙伴、客戶及外部觀察家的采訪中也反復感覺得到。你會明顯感覺到，微軟正在重新打造出色的技術(shù)，而不只是向客戶推銷產(chǎn)品。

微軟北美區(qū)總裁賈德森·阿托夫（Judson Althoff）如是回憶起他2013年加入公司后最早的一些出差，“那些客戶會說，‘我們不覺得你們現(xiàn)在在微軟開發(fā)的技術(shù)會成為技術(shù)的未來。我們越來越少地使用你們的產(chǎn)品了，你們?nèi)找胬匣募夹g(shù)產(chǎn)品卻越來越貴。千禧一代并不想到微軟工作，也不想使用它的產(chǎn)品。作為一家追逐數(shù)字變革的公司，我們也不會大舉押注它的產(chǎn)品——我們并不認為微軟能夠帶來幫助。’”

如今則不再是那樣了。豐田北美區(qū)首席信息官、豐田旗下新數(shù)據(jù)服務公司Toyota Connected CEO扎克·?？怂梗╖ack Hicks）表示，相比幾年前，現(xiàn)在他與微軟的關系已經(jīng)截然不同了。“有時候，我們在跟硅谷的創(chuàng)業(yè)公司合作時——特別是在它們有充裕的融資時——它們往往表現(xiàn)得狂妄自大。”他說，“而微軟，我則覺得它是一位謙遜且愿意積極協(xié)作的合作伙伴。”

內(nèi)部氛圍活躍

我拜訪微軟位于雷德曼郊區(qū)的總部園區(qū)時，正值該公司公布其2016財年第三季度的財報。那些業(yè)績數(shù)據(jù)并不理想。205億美元的季度營收相比去年同期減少超過10億美元，主要因為Windows消費授權(quán)許可業(yè)務持續(xù)下滑。云業(yè)務的增長也慢于預期。受此影響，微軟的股價在盤后交易大跌5%。

盡管財報黯淡，微軟總部的氛圍依然活躍。不少員工都拿著Surface平板電腦在辦公室外面的草地上活動。留在內(nèi)部的員工也分散在各個富有色彩的協(xié)作空間——微軟近期改造總部眾多舊建筑的計劃產(chǎn)物之一。

在一個周三早上，我跟著微軟高管出席了19號建筑會議室的一個“支柱”會議——每周一次的1小時會議，旨在深入探討公司的一個重點領域。這周的會議有關微軟的企業(yè)移動性產(chǎn)品套裝——讓企業(yè)客戶在辦公室以外使用手機、平板電腦和筆記本的技術(shù)。

該會議沒宣布開始便開始了，開始了10分鐘我才意識過來。會議室中的26個人都在埋頭翻閱一份含有各種數(shù)據(jù)和分析的文件。

以共同翻閱文件開始會議的公司并不多。很長一段時間以來，微軟也沒有那么做。與會的高管喬伊·奇克（Joy Chik）表示，這表明，在作出有關產(chǎn)品修補或者功能方面的決策時，公司在花更多的時間去利用數(shù)據(jù)去做產(chǎn)品修補或者功能方面的決策，而非利用頭銜和人格力量。

對失敗的態(tài)度轉(zhuǎn)變

目前領導移動設備管理技術(shù)工程團隊的奇克還說，“以往，我們過了幾個月甚至幾年才愿意承認失敗。而現(xiàn)在我們會說，‘那是行不通的，’預示我們作出改變。但改變非常困難。你要如何快速學習，快速失敗呢？你要如何改變原來的文化使得人們不會因為失敗而受到處罰呢？我們并不鼓勵失敗，我們更多的是鼓勵從失敗中吸取教訓。”

通過擁抱“失敗”一詞，微軟員工似乎不再像以往那樣備受失敗束縛了。如今的微軟已經(jīng)變得更有探索冒險精神了。它的員工為公司在歷史中的角色感到驕傲，且受到了一個對于有潛力的想法更加寬容的環(huán)境的鼓舞。盡管他們并不確信微軟的轉(zhuǎn)變要完全歸功于納德拉，但他們都一致認為是該CEO及其團隊加速了公司的轉(zhuǎn)變進程。

“這里有很多非常聰明的人。”效力微軟15年的Office 365客戶應用程序產(chǎn)品團隊主管柯克·克尼格斯保爾（Kirk Koenigsbauer）指出，“但他們是什么時候真正覺得充滿力量的呢？很不可思議的是，他們的創(chuàng)造力終于得到釋放了。我的確覺得公司已經(jīng)做好了進行重大改變的準備。納德拉打開了那扇門。”

重新定義使命

如今，微軟需要做的就是穿過這扇門。該公司還需要做很多事情來向投資者證明，它能夠足夠快速地前行，具有足夠的沖勁，并最終能夠找到當前巨大但日漸衰弱的收入流的替代者。微軟還必須讓擔心不受正積極擁抱企業(yè)技術(shù)的公司重視的消費者部門員工確信，它仍能夠在消費級產(chǎn)品上進行創(chuàng)新。它必須證明贏得云市場會有利于它爭奪其它的新興市場，不管是機器學習，還是物聯(lián)網(wǎng)，亦或是別的技術(shù)。

就目前而言，微軟顯然已經(jīng)重新定義它將計算機推向每一人的最初使命。經(jīng)過失落的十年后，該公司正開始重新找回自我。“并不是說‘我們進行了一些文化變革，就已經(jīng)完事了。’”納德拉說道，“這必須要持續(xù)去做。這并非將會完滿的旅程，而是一段我希望能夠讓我們每個人都能變得更好的旅程。”

Xamarin的CEO弗里德曼的看法則略有不同。他說，微軟正在復興，這正幫助它回想起當初讓它變得無比強大的那些因素。“比起5年或10年前，大公司已經(jīng)變得要令人興奮得多了。”他說道，“它們已經(jīng)學會靈活行動，已經(jīng)學會革新，已經(jīng)學會重視客戶的需求。在很多方面，最好的一些大公司已經(jīng)掌握了創(chuàng)業(yè)公司的訣竅。”

微軟歷經(jīng)困苦才獲得教訓。要重新強大起來，它得將那些教訓銘記于心。