年初某日我和一位 SaaS 創(chuàng)始人聊天。
我問，你們的產(chǎn)品用哪家的 AI 技術(shù)?他的回答讓我大跌眼鏡——“我們自己做”。
然后他告訴我背后的故事：他們開始也不打算自研，先與國內(nèi)一家 AI 企業(yè)合作，但過了半年對方自己也做了一套與自己類似的 SaaS 應(yīng)用產(chǎn)品……
我心想，企業(yè)級軟件系統(tǒng)哪是這么容易做的。一個(gè) AI 公司不做專注自己的技術(shù)，跑進(jìn)一個(gè)自己不熟悉的應(yīng)用領(lǐng)域，這個(gè)領(lǐng)域大格局已經(jīng)形成，真的得不償失：
合作口碑受到大幅貶損
戰(zhàn)略上，將所有 SaaS 應(yīng)用公司都從客戶變成敵人……
我2006年在華為工作時(shí)，就在戰(zhàn)略與 Marketing 部門做合作工作，對此深有體會(huì)。一旦研發(fā)部門說某個(gè)合作產(chǎn)品要“自研”，我們合作部是跳起來堅(jiān)決反對的。不能為一時(shí)的利益，損壞公司的合作口碑。
再講第二個(gè)故事。
上個(gè)月某天我拜訪了一家影響力不錯(cuò)的行業(yè) SaaS 公司，與高管團(tuán)隊(duì)交流。他們問我該不該做客服子系統(tǒng)?我問為什么不與成熟的客服 SaaS 公司合作?
他們的理由是，該垂直行業(yè)企業(yè)數(shù)量有限(幾萬家)，即便目前市場占有率已經(jīng)很高，現(xiàn)有主產(chǎn)品的營收天花板也已經(jīng)能看得到，所以希望做新模塊來增加營收。
這些我可以理解，但我當(dāng)場提出的問題是：
你確定咱們自研的客服模塊能讓客戶滿意嗎?
既然目標(biāo)市場不大，確定咱們?yōu)榱俗鲞@個(gè)模塊投入的研發(fā)成本能夠賺得回來嗎?
為什么不聚焦自己的主產(chǎn)品把它的價(jià)值做大，與客服 SaaS 公司合作呢?(而且該公司的 SaaS 商業(yè)化已經(jīng)取得進(jìn)展)
—— 這樣不僅能降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，無太大風(fēng)險(xiǎn)就能收到合作方的代理費(fèi)用，直接就是毛利啊!
—— 一次 API 打通，多次重復(fù)使用，投入產(chǎn)出比顯然比自研劃算。
—— 如果擔(dān)心兩個(gè)系統(tǒng)客戶體驗(yàn)不好，我相信這是技術(shù)問題，兩家產(chǎn)品、技術(shù)能力已經(jīng)在市場上得到驗(yàn)證的 SaaS 企業(yè)是可以找到方法的。
02 越界競爭的背后……
越界競爭的背后到底藏著什么?
首先，公司沒有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)、以及承諾給投資人的高增長業(yè)績目標(biāo)給管理團(tuán)隊(duì)帶來巨大壓力，令創(chuàng)業(yè)公司不得不四處嘗試新營收增長點(diǎn)。
這些思考本身沒錯(cuò)，但我們要理解一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營中，需要不斷權(quán)衡短期利益與長期利益。在短期沒有生存風(fēng)險(xiǎn)的前提下，咱們要用長期的戰(zhàn)略思維替代短期的戰(zhàn)術(shù)思維。看看美國西南航空、迪斯尼、中國的海爾、華為……成功的公司莫不是在長期利益上有堅(jiān)定投入的企業(yè)。
我總結(jié)跨界競爭的第二個(gè)原因是“白天不懂夜的黑”。自己的領(lǐng)域干得特別難，看到別人發(fā)展不錯(cuò)，就以為別人的業(yè)務(wù)好做。其實(shí) To B 沒有不難的，To B 極少見到像 To C 那樣在包裝、新奇特上想辦法，就能夠?qū)崿F(xiàn)爆發(fā)增長的產(chǎn)品。反過來說，一個(gè)成功的消費(fèi)類產(chǎn)品背后有成千上萬的失敗產(chǎn)品，這個(gè)又是我們做To B業(yè)務(wù)的人看不到的。
做 AI 的沒找到變現(xiàn)方法，就去打劫做應(yīng)用的;做行業(yè) ERP 的，看到客服 SaaS 發(fā)展不錯(cuò)，就去做行業(yè)客服產(chǎn)品，這都是圍城 —— 城內(nèi)的想出來，城外的想進(jìn)去。殊不知，To B領(lǐng)域沒有十年八年沉淀，根本不可能有充分的認(rèn)知;沒有充分認(rèn)知就去做新產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)巨大……
03 時(shí)間造就中美 SaaS 生態(tài)的差異
2016年我和幾個(gè)同事去美國硅谷拜訪了十幾家 SaaS 企業(yè)。美國的創(chuàng)業(yè)公司很少會(huì)選擇既有賽道做與同行類似的產(chǎn)品。唯一見到有一對冤家，還有一邊是華人做的企業(yè)。
大家打開 ORACLE、Salesforce、Adobe 近十年的收購歷史，也能看到大廠內(nèi)部的產(chǎn)品生態(tài)是如何形成的。而據(jù)我了解，美國的 SaaS 企業(yè)在數(shù)據(jù)對接、集成和被集成的態(tài)度上都是非常開放的。
再看看國內(nèi)，30年來大多數(shù)軟件公司之間都不愿意開放。即便是客戶要求兩家廠商對接，還有故意設(shè)置障礙的。
究其原因，除了中國市場大、中國人熱衷創(chuàng)業(yè)之外，我認(rèn)為更大的原因是“時(shí)間“。
時(shí)間會(huì)讓絕大部分企業(yè)找到自己的邊界。中型企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，與其冒風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入不擅長的領(lǐng)域，不如專注自己擅長的產(chǎn)品;頭部企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于“創(chuàng)新者的窘境”(新業(yè)務(wù)需要特殊土壤，詳見克里斯坦森的同名名著)自己做不如通過投資、收購更快速地構(gòu)建整體交付能力。
SaaS 區(qū)別與傳統(tǒng)軟件的一個(gè)重要特點(diǎn)就是開放，缺乏這個(gè)特點(diǎn)，SaaS 云軟件為什么要存在?
所以我認(rèn)為，中國的 SaaS 企業(yè)之間出現(xiàn)今天的紛亂跨界競爭局面，只是一個(gè)新領(lǐng)域初期的暫時(shí)現(xiàn)象。那些不理性的競爭，遲早會(huì)消亡。
04 如何破局?
我不能只提問題，不給解決問題的思路。
除了等待時(shí)間流逝，我們希望 SaaS 生態(tài)能夠更快好轉(zhuǎn)。
通過這幾個(gè)月的觀察，我認(rèn)為短期解決方案是，用好中國“關(guān)系型社會(huì)”的特點(diǎn)。
我講2個(gè)具體例子。
5年前，有競爭關(guān)系的 SaaS 公司還互相在百度上買對方的品牌關(guān)鍵字。前些年大家在“崔牛會(huì)”里達(dá)成一致后，大家都停下來這種惡行(這是欺騙客戶的很 Low 的行為!)，也幫自己和對方剩下大筆的市場費(fèi)用。
最近幾個(gè)月，進(jìn)入首期騰訊 SaaS 加速器的40個(gè)企業(yè)家定期參加封閉培訓(xùn)。因?yàn)槌Ｒ娒?，大家也碰撞出很多客戶資源合作、產(chǎn)品合作的機(jī)會(huì)。我相信他們之間在未來跨界打劫的概率也大大降低了，否則下次見面，都是一個(gè)班的同學(xué)多尷尬!
在關(guān)系型社會(huì)，也許建立更緊密和持久的關(guān)系，就是解決合作問題的方法。
除此之外，騰訊云、阿里云、華為云，這些大廠也在積極構(gòu)建自己的生態(tài)。
昨晚我在深圳與一位華為負(fù)責(zé)生態(tài)合作的大佬吃飯。今年華為生態(tài)建設(shè)發(fā)展非常迅猛。我最后請他講講華為建生態(tài)的關(guān)鍵詞，他說：“共贏、利他”。
05 結(jié)語
目前國內(nèi)大部分 SaaS 公司都還沒有盈利(作為 SaaS 模式這很正常)，越是在短期壓力巨大時(shí)，我們越不能犯短視的錯(cuò)誤。明確自己的戰(zhàn)略、不搖擺，聚焦在我們最能給客戶帶來價(jià)值的點(diǎn)上，是創(chuàng)業(yè)公司的出路。
最后再講一個(gè)昨晚在酒店里發(fā)生的故事(別想歪了，我是正經(jīng)的專欄作者 ;)
昨天我見完朋友回到酒店房間已經(jīng)很晚。所有燈關(guān)了以后，我發(fā)現(xiàn)衣櫥的燈還亮著，只能從床上爬起來去關(guān)緊衣櫥的門，但無論我關(guān)得多緊，里面的燈仍然不熄。我一次次把門打開，再一次次關(guān)上，始終無效。折騰幾分鐘后，我只能給酒店前臺(tái)打電話。服務(wù)生告訴我，衣櫥里的電燈開關(guān)不是門控而是聲控的，“您在房間里安靜一會(huì)兒它就自動(dòng)關(guān)閉了”。
是的，大家別瞎折騰了，安靜聚焦自己擅長的事兒吧!
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