摘要 : 大家不覺(jué)得奇怪嗎？為什么國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式，比如阿里、攜程、去哪兒、美團(tuán)、餓了么，不管什么品類，基本都是互聯(lián)網(wǎng)公司做的，而不是傳統(tǒng)企業(yè)在線化做的？傳統(tǒng)企業(yè)有錢(qián)有人，還有對(duì)業(yè)務(wù)本身的理解，各種行業(yè)資源，為什么就做不成呢？做不成，打不過(guò)，傳統(tǒng)企業(yè)到底缺什么？

大家不覺(jué)得奇怪嗎？為什么國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式，比如阿里、攜程、去哪兒、美團(tuán)、餓了么，不管什么品類，基本都是互聯(lián)網(wǎng)公司做的，而不是傳統(tǒng)企業(yè)在線化做的？傳統(tǒng)企業(yè)有錢(qián)有人，還有對(duì)業(yè)務(wù)本身的理解，各種行業(yè)資源，為什么就做不成呢？做不成，打不過(guò)，傳統(tǒng)企業(yè)到底缺什么？

看中國(guó)電商，基本都被純互聯(lián)網(wǎng)的電商把持了，甚至整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)都是純互聯(lián)網(wǎng)公司打造的。

東哥在前幾天的一篇文章《張近東錯(cuò)在哪？傳統(tǒng)為何總是打不過(guò)純互聯(lián)網(wǎng)電商？》，總結(jié)了一下隨著技術(shù)革命，而傳統(tǒng)企業(yè)依舊用傳統(tǒng)的思維和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭們對(duì)抗，即使是一樣的技術(shù)也打不過(guò)純互聯(lián)網(wǎng)公司。至少結(jié)果是這樣的！

最大的綜合購(gòu)物平臺(tái)淘寶/天貓；

最大的機(jī)票酒店預(yù)訂平臺(tái)是攜程/去哪兒；

最大的餐飲，電影票預(yù)定團(tuán)購(gòu)平臺(tái)是美團(tuán)網(wǎng)；

最熱門(mén)的打車預(yù)約訂車平臺(tái)嘀嘀打車/快的打車／易到用車；

最大的b2c零售平臺(tái)京東，垂直里面賣(mài)書(shū)的是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，商超類是1號(hào)店，特賣(mài)是唯品會(huì).......

新晉的小米，四年時(shí)間打敗了三星、華為，成就中國(guó)最大智能手機(jī)品牌！

你能夠所舉例的案例，幾乎都是生于互聯(lián)網(wǎng)的公司，當(dāng)然要錙銖必較京東算是有些傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型的底子！

如果說(shuō)社交軟件、搜索引擎、殺毒軟件等都有技術(shù)壁壘，也不在傳統(tǒng)企業(yè)能力范圍之內(nèi)，那么為什么零售領(lǐng)域電商，傳統(tǒng)企業(yè)要品牌有品牌，要錢(qián)有錢(qián)，要人也不是找不到人，要技術(shù)也不至于那么難，傳統(tǒng)企業(yè)怎么就不行呢？

東哥從騰訊京東出來(lái)，干的是幫助“傳統(tǒng)企業(yè)”轉(zhuǎn)型的電商天使投資（孵化），加上過(guò)去幾年，也接觸了不少傳統(tǒng)企業(yè)，結(jié)合之前做戰(zhàn)略中的經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)說(shuō)自己的看法！傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型怎么就那么難？

人不行

這是前boss free的看法，當(dāng)然了不是完全確定“人不行”，是指?jìng)鹘y(tǒng)大老板不行，還是具體操盤(pán)的人不行。所有的事業(yè)，都是人做出來(lái)的。再好的想法，再偉大的戰(zhàn)略，再好的資源，人不行，終究是做不好的。兩年前，好友杜非2012年中接手沱沱工社，一年時(shí)間訂單銷售額翻了七倍，據(jù)九城關(guān)貿(mào)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2012年當(dāng)年沱沱工社收入2350萬(wàn)人民幣,相比2011年增長(zhǎng)181%，2013年應(yīng)該差不多是小一個(gè)億。而在他接手之前，做幾百萬(wàn)收入還每年虧幾百萬(wàn)。目前基本做生鮮電商的都不賺錢(qián)的，但有一家是賺錢(qián)的，那就是沱沱工社（算上農(nóng)場(chǎng)部分）！

杜非接手后，對(duì)沱沱工社的有機(jī)農(nóng)場(chǎng)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)改革，讓不可控的變成可控，把績(jī)效考核引入農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。而網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)的商品sku，在別人盲目擴(kuò)張的時(shí)候，砍掉了很多低庫(kù)存周轉(zhuǎn)的。當(dāng)然，改變的東西有很多，結(jié)果是快速健康成長(zhǎng)。短期內(nèi)，東哥不是很看好在線針對(duì)c端的生鮮電商（不含o2o），但沱沱工社是少數(shù)的例外。這似乎印證了，人和人的不同差別，用對(duì)了人是關(guān)鍵。

這兩天和一個(gè)傳統(tǒng)巨頭轉(zhuǎn)型，手頭正好有幾十億現(xiàn)金，想做健康食品電商的朋友，正好又談到東哥另外一位朋友連志軍。從京東去了順豐優(yōu)選，也算是力挽狂瀾！的確用對(duì)了人，會(huì)少走很多彎路，少花很多冤枉錢(qián)。

但是東哥有很多優(yōu)秀的電商朋友，也去了傳統(tǒng)企業(yè)操盤(pán)電商，但很多待不過(guò)一兩年就離開(kāi)了！重賞之下必有勇夫，傳統(tǒng)企業(yè)還是有招到類似杜非這樣非常有成功操盤(pán)電商經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，又為何不成功？

技術(shù)不行

電子商務(wù)，電子＋商務(wù)，既然傳統(tǒng)有很好的商務(wù)，那么傳統(tǒng)企業(yè)做不好，那就一定是電子不足。

從2010年開(kāi)始，東哥一直在批判蘇寧旗下電商蘇寧易購(gòu)用戶體驗(yàn)太差，根本就沒(méi)有可能打敗京東，在2011年撰文《蘇寧易購(gòu)將在顛簸中狂奔》。在文章最后寫(xiě)到：如果不能改善用戶體驗(yàn)，在未來(lái)一年之內(nèi)蘇寧的電商戰(zhàn)略可能會(huì)推倒重來(lái)，至少會(huì)在整個(gè)組織架構(gòu)流程上做出重大變革。因?yàn)椋瑳](méi)有用戶體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)的電子商務(wù)公司，在世界上，在中國(guó)都不會(huì)有未來(lái)。

有很多追蘇寧云商的資深股東也一直在關(guān)注蘇寧易購(gòu)的用戶體驗(yàn)，有商品豐富度問(wèn)題，有配送體驗(yàn)問(wèn)題，當(dāng)然很多人也注意到了蘇寧易購(gòu)的技術(shù)問(wèn)題。比如搜索商品，找不到商品，用戶只能通過(guò)最笨的導(dǎo)航方式才能找到；比如各種優(yōu)惠券，在使用的過(guò)程中無(wú)法驗(yàn)證；比如最終提交訂單時(shí)，始終無(wú)法提交。比如系統(tǒng)宕機(jī)，整個(gè)網(wǎng)站打不開(kāi)，尤其是在促銷日。2010年前京東每逢618店慶也是經(jīng)常宕機(jī)，但宕機(jī)程度遠(yuǎn)不如蘇寧。

好的電商高級(jí)總監(jiān)動(dòng)則百萬(wàn)一點(diǎn)不算高，好的技術(shù)cto，就更加不止了。很多傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)元老的總監(jiān)也不過(guò)幾十萬(wàn)的年薪，年紀(jì)輕輕的外來(lái)技術(shù)總監(jiān)給上百萬(wàn)，的確會(huì)有些想不明白。當(dāng)然了，凡事對(duì)技術(shù)不屑一顧的傳統(tǒng)企業(yè)都會(huì)付出百倍以上的代價(jià)，比如蘇寧。在促銷日，以蘇寧易購(gòu)的備貨和處理配送的能力，如果對(duì)體驗(yàn)要求沒(méi)那么高，三四十個(gè)億是沒(méi)問(wèn)題的！但因?yàn)殄礄C(jī)，不僅會(huì)直接失去半數(shù)的銷售額，還有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的用戶吐槽。在之前微博搜索蘇寧易購(gòu)，統(tǒng)計(jì)投訴情況，絕大部分都是技術(shù)方面的。技術(shù)上不愿意花那幾百萬(wàn)請(qǐng)大拿，那么在銷售的時(shí)候，日損失十幾億也是常有的事情。

技術(shù)拖后腿的事情，不勝枚舉，而且不止是出現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)身上。2011年團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)的時(shí)候，拉手、窩窩團(tuán)等很多團(tuán)購(gòu)電商把資金和精力主要都放在線上線下大規(guī)模投放廣告，還有擴(kuò)地盤(pán)建分站，而美團(tuán)網(wǎng)很大的精力用在技術(shù)上。2012年?yáng)|哥和騰訊同事去拜訪美團(tuán)朋友，朋友說(shuō)美團(tuán)網(wǎng)已經(jīng)甩開(kāi)了它們，基本不怎么看它們了。因?yàn)樗鼈冞€在手工時(shí)代，效率太差。因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多團(tuán)購(gòu)公司的員工，一個(gè)月里有好幾天都在用計(jì)算器算自己的提成收入，然后和分站和總部算分成，亂的一塌糊涂。

王興本人關(guān)于團(tuán)購(gòu)有一個(gè)“三高三低”的理論，就是低價(jià)格、高品質(zhì),高效率、低成本,高科技、低毛利 ，本質(zhì)上和劉強(qiáng)東關(guān)于京東的競(jìng)爭(zhēng)力“成本效率體驗(yàn)”基本是一致的。而這些背后仰賴的都是技術(shù)支撐！

東哥不是很懂技術(shù)，但如果不是搭建云平臺(tái)，或者有一些特殊技術(shù)需求，或者電商平臺(tái)的日交易額大到十萬(wàn)百萬(wàn)單，市場(chǎng)上都有相對(duì)成熟的第三方，或者找一些相對(duì)好一些的技術(shù)，都能過(guò)解決。5月份陪同徐昕泉前往俄羅斯考察電商，俄羅斯最大的電商Ulmart還在用第三方提供的技術(shù)系統(tǒng)。傳統(tǒng)企業(yè)做不好電商，絕對(duì)不是技術(shù)的問(wèn)題！至少還沒(méi)發(fā)展到技術(shù)這個(gè)層面。

w和m公司的戰(zhàn)略選擇

更多理由，諸如燒錢(qián)拼不過(guò)風(fēng)險(xiǎn)投資的電商，缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維這些就比較扯淡了，不一一細(xì)扯了。東哥討論的是普遍性問(wèn)題，以及解決思路的規(guī)律性方案！無(wú)論人也好，技術(shù)缺陷，以后一些具體運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，都是偶發(fā)性的。

回到一個(gè)具體的企業(yè)場(chǎng)景，倒回去四年前，w公司某知名集團(tuán)，資產(chǎn)千億，旗下在近100個(gè)城市都有城市廣場(chǎng)，覆蓋商超、百貨、餐飲、影院等各類。m公司是一對(duì)技術(shù)屌絲，有一些錢(qián)但不多，深感訂餐和買(mǎi)電影票體驗(yàn)不夠好，又太貴。當(dāng)然了，w公司或多或少也看到了機(jī)會(huì)！

如果你是w公司，天然的策略會(huì)選擇，搭建在線平臺(tái)，把上百個(gè)城市廣場(chǎng)里面的餐飲、院線、百貨等所有商戶都搬到線上，實(shí)現(xiàn)線上線下打通，然后在百度、騰訊上投廣告吸引流量帶到線下。

這也是絕大多數(shù)的傳統(tǒng)零售的策略，它們是不會(huì)開(kāi)放自己的平臺(tái)的。由于w公司在一個(gè)城市也就一兩個(gè)廣場(chǎng)，線上平臺(tái)對(duì)用戶吸引力有限，吸引流量成本就貴。雖然于會(huì)員來(lái)說(shuō)，改善了用戶體驗(yàn)，但并實(shí)際上并不賺錢(qián)。如果要開(kāi)放自己的平臺(tái)，把用戶給別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更就不可能了。在執(zhí)行當(dāng)中，集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)、會(huì)員系統(tǒng)打通，就問(wèn)題更多了，或許要協(xié)調(diào)一年以上的時(shí)間。

面對(duì)新的機(jī)會(huì)的時(shí)候，傳統(tǒng)企業(yè)更加偏向于增量思維，就是為現(xiàn)有的商品服務(wù)，增加新的用戶渠道，或者給用戶提供相對(duì)好的體驗(yàn)，而不是搭建平臺(tái)。

m公司，一對(duì)技術(shù)屌絲，有一點(diǎn)錢(qián)，但線下什么資源都沒(méi)有。天然的策略，就是搭建平臺(tái)，吸引線下更多的餐飲院線商戶入駐。而餐飲和院線的固定成本很大，對(duì)于額外的用戶來(lái)源，自然是愿意提供低價(jià)折扣。有了好的商戶資源，即使不需要大規(guī)模廣告營(yíng)銷，一部分用戶就會(huì)自動(dòng)找來(lái)。有實(shí)際效果，就可以忽悠更多優(yōu)質(zhì)商戶資源加入，然后吸引更多用戶。所以2010年的時(shí)候，團(tuán)購(gòu)火起來(lái)了。

純互聯(lián)網(wǎng)公司，一開(kāi)始就是開(kāi)放平臺(tái)的思路，自己搭建平臺(tái)，盡可能的利用現(xiàn)有線下閑置的資源，從餐飲或者院線，從單一上海北京城市切入，單點(diǎn)突破。當(dāng)在一個(gè)產(chǎn)品線，一個(gè)城市做好后，就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)資本介入，然后把模式覆蓋到更多的城市。

顯然不同的戰(zhàn)略策略選擇，注定了結(jié)局的不一樣。即使傳統(tǒng)企業(yè)請(qǐng)了再好的操盤(pán)人，再好的技術(shù)，平臺(tái)也不過(guò)是服務(wù)于自己的線下實(shí)體，終究不能和后者所能比較。

有什么做什么，缺什么補(bǔ)什么思維！

東哥本文標(biāo)題是傳統(tǒng)企業(yè)為什么就不行？說(shuō)的傳統(tǒng)企業(yè)并不是傳統(tǒng)企業(yè)，而是每一家企業(yè)。每一家企業(yè)在面對(duì)新的機(jī)會(huì)時(shí)，都存在相似的戰(zhàn)略策略選擇問(wèn)題！

騰訊和百度，有的是流量，典型的電商策略會(huì)是模仿淘寶，招商，然后倒入流量變現(xiàn)。本質(zhì)上，這么多年，騰訊有了很多業(yè)務(wù)，但根本上騰訊還是做社交產(chǎn)品的公司，在龐大的用戶基數(shù)上，通過(guò)游戲、廣告、電商、增值服務(wù)變現(xiàn)。百度，基本都是廣告收入。c2c，b2c,b2b2c,團(tuán)購(gòu)，導(dǎo)購(gòu)，電商一波波過(guò)去了，騰訊和百度也沒(méi)有抓住過(guò)一個(gè)。騰訊和百度電商，都屬于比較典型的流量思維，我有流量，如何更好的變現(xiàn)。

阿里也試圖改變過(guò)，比如之前做過(guò)不少類似美麗說(shuō)蘑菇街的產(chǎn)品，也做過(guò)一淘、來(lái)往等等產(chǎn)品，看上去是外向開(kāi)放的，但最終都難免變成了阿里生態(tài)的一部分，最后也都作死了。我有商戶商品，怎么通過(guò)社交產(chǎn)品玩轉(zhuǎn)。當(dāng)然了，最后產(chǎn)品肯定是陰陽(yáng)怪氣，濃厚的淘寶氣息，被用戶拋棄！

京東作為最大的b2c零售平臺(tái)，有完備的倉(cāng)配體系，資金實(shí)力也最強(qiáng)。這些幫助京東在3c家電通訊等標(biāo)準(zhǔn)品拿下了市場(chǎng)份額第一，京東擴(kuò)品類，屬于典型的規(guī)模和物流思維。但是面對(duì)特賣(mài)、團(tuán)購(gòu)，以及生鮮、奢侈品等一些需要?jiǎng)?chuàng)新運(yùn)營(yíng)的品類，京東做的并不夠好，即使京東布局更糟。但依舊不妨礙垂直領(lǐng)域的對(duì)手們，一個(gè)個(gè)快速的成長(zhǎng)。最近劉強(qiáng)東回應(yīng)媒體說(shuō)，當(dāng)你對(duì)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域太少了，有些后悔。請(qǐng)問(wèn)假設(shè)京東當(dāng)年追加十倍以上投資，就能夠贏過(guò)美團(tuán)嗎？也未必吧！

開(kāi)放性思維和顛覆性思維

如果你去看大的互聯(lián)網(wǎng)公司三五年戰(zhàn)略規(guī)劃，和傳統(tǒng)企業(yè)一樣，基本都是線性思維。根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)線部門(mén)匯報(bào)總結(jié)的情況，因?yàn)檫^(guò)去怎么樣，然后接下來(lái)會(huì)怎么樣！老業(yè)務(wù)怎么樣，新業(yè)務(wù)怎么樣！基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和資源，如何突破新的業(yè)務(wù)。

中國(guó)的公司，不管是線下的還是線上的，都存在戰(zhàn)略局限性。基本都是怎么把現(xiàn)有的資源，變現(xiàn)能力最大化。而不是說(shuō)發(fā)展新業(yè)務(wù)，怎么樣才能更好的滿足用戶需要。但是新業(yè)務(wù)往往需要更多創(chuàng)新，而公司大了，傳統(tǒng)利益集團(tuán)內(nèi)部斗爭(zhēng)，會(huì)讓那些新業(yè)務(wù)也因久拖胎而死腹中，更不必說(shuō)在面對(duì)更加靈活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，需要快速更新迭代產(chǎn)品和服務(wù)了。所以有時(shí)候，你會(huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，大公司的新業(yè)務(wù)在與小公司競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，并不會(huì)有太多的優(yōu)勢(shì)，即使是大多數(shù)人認(rèn)為的錢(qián)方面的投入。

清零重啟的思維

到最后該回答傳統(tǒng)企業(yè)為什么就是不行？這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候了，缺少清零重啟的思維。

那么面對(duì)新機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)企業(yè)怎么樣才能行？回歸本源，如何更好的滿足用戶需求！

思考用戶需要什么的產(chǎn)品和服務(wù)？怎么樣才能夠讓用戶最滿意，體驗(yàn)最好？該怎么做就怎么做？而傳統(tǒng)企業(yè)的各種資源只做支持，而不是影響戰(zhàn)略策略的影響因素，更不能因?yàn)槠髽I(yè)資源而束縛新業(yè)務(wù)發(fā)展，變成了包袱。這也是為什么我們看到不少工廠，反倒在天貓京東上做的更好，因?yàn)楸緛?lái)就是零，就沒(méi)有什么包袱，只是一心想怎么能夠把天貓京東渠道做好。

微信最近兩三年都很熱，都說(shuō)騰訊顛覆這顛覆那，如果沒(méi)有微信，如果沒(méi)有張小龍比較純粹的去做一個(gè)移動(dòng)時(shí)代用戶需要的完全不同社交工具，騰訊也只能等著被顛覆吧！騰訊第二春，其實(shí)只是個(gè)偶然！