泰格醫(yī)藥集團副總裁 段培軍
泰格醫(yī)藥集團致力于成為最有影響力的CRO公司,為全球制藥和醫(yī)療器械行業(yè)提供跨越全周期的臨床研究創(chuàng)新解決方案,助力縮短研發(fā)周期,降低成本,推進產(chǎn)品市場化進程,讓患者早日用上更新、更優(yōu)的醫(yī)藥產(chǎn)品。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型至關(guān)重要
泰格醫(yī)藥集團副總裁段培軍在主題演講中提到,隨著智能時代的到來,市場需求的變化、新的商業(yè)模式以及數(shù)字化變革的需求都在呼喚各行各業(yè)的企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
數(shù)字化不僅能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)降本增效,也賦予企業(yè)重新思考價值定位和重構(gòu)商業(yè)模式的契機,對企業(yè)帶來了顛覆性的影響。調(diào)查顯示,數(shù)字化為企業(yè)帶來的收益主要表現(xiàn)在以下幾個方面:包括提升產(chǎn)能、降低制造成本、縮短交付時間、降低質(zhì)量損失成本、降低庫存和提升預測精準度等等。
哈佛教授邁克爾·波特提出的競爭理論中提到了三個要素:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略,段培軍認為前兩個關(guān)鍵因素“成本和差異化”與“數(shù)字化和創(chuàng)新”有著緊密的關(guān)系,因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標正是為企業(yè)打造差異化的競爭優(yōu)勢。
有人認為信息化是流程驅(qū)動,數(shù)字化是數(shù)字驅(qū)動,段培軍認同這一觀點,與此同時他強調(diào),數(shù)字化和信息化的差別在于未來演進的方向,好比通信技術(shù)從2G、3G、4G到5G和6G的演進一樣,信息化就是數(shù)字化的1.0,現(xiàn)在是數(shù)字化2.0,未來的智能化是數(shù)字化3.0。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型以創(chuàng)新為目標,是一種通過數(shù)據(jù)技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)變革的企業(yè)戰(zhàn)略,段培軍以三星和華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例為引,詳細闡述了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法和路徑。
三星的數(shù)字化轉(zhuǎn)型
三星從一家韓國知名企業(yè)躍升到世界五百強,且穩(wěn)居前二十的位置多年,其數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷非常值得借鑒。三星從“數(shù)字化、品牌化、全球化、全面質(zhì)量化”四化開始,實現(xiàn)騰飛,體現(xiàn)了數(shù)字化給三星帶來的價值。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是技術(shù)創(chuàng)新應用與管理層的變革,三星董事長李健熙曾提到,“對數(shù)字化的革新是管理變革的核心”,段培軍對此深表認同,三星在創(chuàng)新變革方面已經(jīng)積累了豐富的最佳實踐,其方法和思路值得借鑒、學習。
三星的數(shù)字化系統(tǒng)為其全球領(lǐng)先地位及運營優(yōu)化奠定了核心基礎(chǔ)。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中,三星在技術(shù)產(chǎn)品方面的精益管理思想源于日本企業(yè),尤其是松下和索尼,精細化管理水平非常高。此外,三星在研發(fā)、營銷、質(zhì)量和生產(chǎn)等方面全面對標細分領(lǐng)域的標桿企業(yè),例如對標蘋果的研發(fā)、庫存,微軟的營銷,惠普和飛利浦的生產(chǎn)作業(yè)管理等等,通過學習將對標企業(yè)的實踐經(jīng)驗融會貫通為己所用。
為了實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革,三星打造了全方位的學習型組織,專門成立了戰(zhàn)略指揮部,其作用是將一把手的信息向下傳達。三星是韓國舉國之力打造的大型企業(yè),業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機械、化學等眾多領(lǐng)域,旗下企業(yè)和法人數(shù)量更是多達數(shù)百個,如何將指令下達至每個企業(yè)非常難,三星做到了,實現(xiàn)了“研、產(chǎn)、供、銷、服”全球幾百個法人數(shù)據(jù)的集成后全部打通,充分踐行了一切都由數(shù)據(jù)決策的原則。
以最常見的開會為例,據(jù)介紹,三星在會議數(shù)據(jù)支撐方面融入了數(shù)據(jù)管理的思想,會前需要提前統(tǒng)計分析報表,提供桌面匯報材料,會議時長不能超過1.5小時,且沒有討論出結(jié)果會議不能結(jié)束,三星通過一系列量化指標來提升會議效率,節(jié)約會議時間。
華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型
“打造學習型組織,對標非常重要。”段培軍強調(diào)。華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與三星有一個共同點,那就是對標。華為的流程管理建設(shè),對標愛立信學習運營商業(yè)務(wù),對標三星的研發(fā)系統(tǒng),對標德國電信的交付流程等等,其做法與三星十分相似。從《華為管理變革》一書來看華為的成長史,發(fā)現(xiàn)華為在研發(fā)IPD、集成供應鏈、財經(jīng)變革等方面的變革史貫穿了華為的企業(yè)發(fā)展史,每個環(huán)節(jié)都在改變,每個環(huán)節(jié)都在變得更好。
與三星打通全部法人數(shù)據(jù)的做法類似,華為的全球供應鏈數(shù)據(jù)全部打通,當天即可看到全球各大手機賣場的庫存、銷量以及物流狀態(tài),能夠通過當天的數(shù)據(jù)指導下游的生產(chǎn)過程。
數(shù)字化變革的主要目的是什么 ?引用任正非的話說,“就是短期要多產(chǎn)糧食,長期要增加土壤肥力”,華為的變革讓公司的效率提升3-5%,讓每年的利潤增長30-50億。變革在華為持續(xù)了20多年,這充分說明,企業(yè)變革對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性。
很多企業(yè)不知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型該怎么做,沒有抓手,通過三星和華為兩大案例可以看出,這兩家企業(yè)最大的特點是善于學習,在轉(zhuǎn)型的過程中對標各個領(lǐng)域中做的最好的企業(yè),通過學習和轉(zhuǎn)化為己所用,提升綜合競爭力。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四項舉措
段培軍認為,對于醫(yī)療和醫(yī)藥企業(yè)而言,技術(shù)并不難,難的是管理變革帶來的挑戰(zhàn)。
他表示,企業(yè)要想順利推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型,可以從四項舉措入手:
一是讓最高管理層以及全體人員認同數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值;
二是制定清晰的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略;
三是理解和有計劃地實施業(yè)務(wù)影響以及懂得權(quán)衡利弊;
四是承諾進行持續(xù)的資源投入以及變革人才培養(yǎng)機制。
行業(yè)數(shù)字化的四個發(fā)展階段
根據(jù)數(shù)字化成熟度行業(yè)圖譜,行業(yè)數(shù)字化分為四個發(fā)展階段:數(shù)字化嘗試、數(shù)字化實踐、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和數(shù)字化生存。
大多數(shù)醫(yī)療和醫(yī)藥的企業(yè)還處于數(shù)字化嘗試階段,正在進行初步的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐,但與數(shù)字原生的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比,數(shù)字化程度還存在一定差距。隨后,他詳細介紹了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論、數(shù)字化組織架構(gòu)設(shè)計以及數(shù)字化的項目管理方式。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論
對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說,流程固然重要,但是不能以偏概全。段培軍提到,按照數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論,從戰(zhàn)略制定到技術(shù)賦能的全域協(xié)同,需要從五個領(lǐng)域入手協(xié)調(diào)變革,實現(xiàn)全面有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型:一是戰(zhàn)略,二是能力,三是數(shù)據(jù)與技術(shù),四是人員和組織,五是流程。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中,首先要診斷在戰(zhàn)略、能力、數(shù)據(jù)與技術(shù)、人員和組織、流程每個細分領(lǐng)域的核心痛點,列出需要解決的問題有哪些,確保數(shù)字化戰(zhàn)略既能覆蓋全面,又能適應企業(yè)自身情況,然后抓住幾個重點項目迅速將數(shù)字化成果展現(xiàn)出來。診斷對于空降CIO來說尤其重要,有助于幫助企業(yè)制定全面的轉(zhuǎn)型計劃。
其次是思維觀念的轉(zhuǎn)變,包括轉(zhuǎn)意識、轉(zhuǎn)組織、轉(zhuǎn)方法、轉(zhuǎn)模式等等。將傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型為數(shù)字化組織,最關(guān)鍵的因素是要從人和人的思維觀念入手,這需要和領(lǐng)導層溝通,在數(shù)字化愿景上達成一致,并且要求整個組織從上到下進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。他強調(diào),數(shù)字化部門一定要與業(yè)務(wù)部門融合,否則將很難推進。
當然,在數(shù)字化變革的過程中,會遇到各種攔路虎,必須通過溝通逐一破解,轉(zhuǎn)變溝通對象對變革的態(tài)度,提升變革管理曲線。變革的方向需要從業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理等多個角度全面發(fā)力,并且根據(jù)企業(yè)的實際場景進行適當調(diào)整。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論與信息化時代的項目管理方法論相同,但是具體的應用路徑不同,以ERP為例,對于企業(yè)來說ERP是信息化的核心底座和基石,也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的數(shù)據(jù)來源。項目管理的方法論包括確定數(shù)字化愿景,數(shù)字化舉措優(yōu)先級劃分,業(yè)務(wù)和技術(shù)架構(gòu)設(shè)計,實施路徑規(guī)劃,根據(jù)優(yōu)先級排序分步實施等等。
數(shù)字化的組織架構(gòu)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)與運營模式包括很多種,例如整合式卓越中心模式、專項支持單元模式、卓越中心模式和社區(qū)模式等,企業(yè)需要根據(jù)集團企業(yè)部門的特點和需求遴選出潛在原型,適配最優(yōu)轉(zhuǎn)型方案。
在過去的兩年中,段培軍推廣上線了12個數(shù)字化項目,他根據(jù)經(jīng)驗建議CIO制定一個與利益相關(guān)方溝通的策略和計劃,這非常關(guān)鍵,只有讓這些合作部門理解、認同數(shù)字化的價值,才能與之形成戰(zhàn)略同盟,全權(quán)負責的參與到數(shù)字化項目中,促進項目落地。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型很難一蹴而就,企業(yè)需要找到一個最簡單的原型,以此為基礎(chǔ)靈活應用成熟的方法論對關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措進行驗證、迭代,安排速贏項目試點,確保戰(zhàn)略舉措均能順利落地,對企業(yè)產(chǎn)生價值提升。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有失敗一說
最后,段培軍引用麻省理工學院數(shù)字經(jīng)濟研究中心首席科學家喬治·韋斯特曼博士的話:“成功的數(shù)字化變革就像毛毛蟲蛻變成美麗的蝴蝶,而一旦數(shù)字化變革失敗,你所擁有的僅是一條爬的快的毛毛蟲。”
段培軍與喬治·韋斯特曼博士的觀點一致,他認為,數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個蛻變的過程,沒有失敗一說。他鼓勵負責數(shù)字化工作的CDO、CIO要大膽前行,只有想不到的、沒有做不到的。