40歲出頭的王歆，在CIO中經(jīng)歷可謂特別。用他自己的話來說，“我的職業(yè)經(jīng)歷大概會讓人不放心。”

在長達(dá)20年的工作經(jīng)歷中，王歆歷經(jīng)了7家公司，中間去創(chuàng)業(yè)一年。 

要說王歆“愛折騰”求變化，其實也挺專一。除去創(chuàng)業(yè)的一年時間，王歆一直在零售行業(yè)不斷耕耘，尤其在服務(wù)行業(yè)呆了十年。目前除了身為羅萊互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理外，還是華東時尚行業(yè)CIO聯(lián)盟的創(chuàng)始人和發(fā)起人。

“一般來說，零售行業(yè)可以分成兩種，一種是專賣零售，一種是民生零售。民生零售就是超市、大賣場、便利店，專賣零售比如珠寶、服裝行業(yè)。而我差不多在民生零售和專門零售各干了十年。”

豐富的職業(yè)經(jīng)歷讓王歆對于CIO有著自己的理解。在他看來，目前國內(nèi)真正意義上的CIO還是非常少，大部分的IT負(fù)責(zé)人還是處于“維穩(wěn)”的狀態(tài)。

信息主管的三層境界

“信息主管這個職務(wù)在企業(yè)的層級可分為三個層次，第一層是IT經(jīng)理，第二層是IT總監(jiān)，第三層才是CIO。IT經(jīng)理所做的絕大部分事情都可以稱之為企業(yè)信息化維穩(wěn)工作，比如說日常系統(tǒng)維護(hù)和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)。到了IT總監(jiān)的級別，則要利用整個企業(yè)的IT資源來幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)部門做驅(qū)動的。也就是說，當(dāng)企業(yè)有了一定的營運想法并正要形成商業(yè)模式的時候，需要各種資源介入，包括信息資源。在這個過程中，IT負(fù)責(zé)人站在整個商業(yè)模式的高度，主動地去配合企業(yè)的戰(zhàn)略。”

做IT最高層次的CIO，既然與諸如CEO、CFO等等能一起并稱CXO，就必須更進(jìn)一步，進(jìn)入企業(yè)的核心戰(zhàn)略層。

“參與到公司整個戰(zhàn)略管理，影響企業(yè)的戰(zhàn)略方向。這一方面取決于企業(yè)對于IT的投入和重視程度，另一方面也對CIO提出了新的要求，不僅要懂IT，更加要懂業(yè)務(wù)。”

王歆指出，IT雖然并不會改變業(yè)務(wù)本身，但一旦利用恰當(dāng)，就會徹底改變商業(yè)模式的運轉(zhuǎn)。在這個過程中， CIO承擔(dān)了商業(yè)模式的整體賦能和運轉(zhuǎn)平臺的搭建。

“舉個例子，從上海到北京我可以選擇：步行，自行車，高鐵，飛機。本質(zhì)上這幾種模式都是交通，只是使用的交通工具不一樣。但在上海騎著自行車去北京，還是開著汽車去北京完全是兩種概念。有了汽車這個工具我們會覺得100公里不是問題，有了飛機這個工具我們認(rèn)為上萬公里不是路。IT對于業(yè)務(wù)的促進(jìn)，正如飛機、汽車、自行車思考我們提供的服務(wù)到底是那一個層級，自然所能帶來的價值，也就完全不一樣。”

基于PAI戰(zhàn)略打造即時溝通與反饋機制

2016年1月，王歆加入羅萊家紡，著手開始了他的PAI戰(zhàn)略布局。在整個家紡的細(xì)分領(lǐng)域里面，羅萊在IT方面的投入稱得上是細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)先，這也羅萊的信息化建設(shè)有足夠的空間。

PAI分別對應(yīng)的是PC、APP、IM，其中P占20%，A占70%，I占10%，即王歆口中的271原則。

“原先羅萊的IT核心系統(tǒng)是比較重型的，無論是數(shù)據(jù)分析還是系統(tǒng)運維，絕大部分工作都是由PC來完成。溝通則要通過郵件或者電話。PAI戰(zhàn)略的宗旨是移動化和輕量化。除了少數(shù)系統(tǒng)還繼續(xù)留在PC上，而其他全都App化。當(dāng)問題產(chǎn)生的時候是通過IM工具來溝通。”

通過PAI戰(zhàn)略，王歆希望為羅萊打造一個即時溝通、即時反饋的管理體系和銷售運營的服務(wù)體系，從而優(yōu)化整個EBC的體驗（E是員工，B是供應(yīng)商和經(jīng)銷商，C是顧客）。

“IT系統(tǒng)就好比人的神經(jīng)，神經(jīng)反應(yīng)快慢決定了大腦思考能力。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生很多數(shù)據(jù)的時候，能不能將信息即時準(zhǔn)確地反饋給管理層和基層，來匹配相應(yīng)的舉動，這是企業(yè)管理的關(guān)鍵。”

王歆向記者提到一個很經(jīng)典的問題：到年底你是愿意接受2000元的獎金，還是愿意跟創(chuàng)始一起共進(jìn)晚餐？對于該問題的調(diào)研結(jié)果是，68%的人選擇跟創(chuàng)始人共進(jìn)晚餐。

“但創(chuàng)始人只有一個人，員工有上萬人。假設(shè)每一小時見一個人，一年也見不完。于是我們換一種模式，讓董事長主要和一線優(yōu)秀員工交流。但如果依賴于傳統(tǒng)方式，這往往還是要經(jīng)過多個管理層級，很難實現(xiàn)即時的互動和反饋。”

而基于PAI戰(zhàn)略，羅萊可以構(gòu)建起企業(yè)溝通的扁平化以及即時反饋機制，打造以業(yè)務(wù)為驅(qū)動的IT體系。

“比如，VP的辦公室里面放了一個大屏幕，每天到下午5點窗口就跳出來磁貼，華東地區(qū)的Top Sales王某某、華北地區(qū)的Top Sales黃小姐……然后企業(yè)VP點開TOPSALES的名字，一下子就冒出來紅包，立馬給到TopSales。這樣，企業(yè)vp能夠時時刻刻關(guān)注一線銷售。同時，領(lǐng)紅包的人作為一種驕傲，也會愿意在朋友圈分享。假設(shè)企業(yè)VP每天就能夠跟20多位Top Sales進(jìn)行互動，每個Top Sales朋友圈有1000個朋友，相當(dāng)于董事長只要花1到2分鐘就可能影響到2萬人。這就是一種通過IT進(jìn)行即時反饋的方式。”

主動服務(wù)體系的構(gòu)建

對于傳統(tǒng)地IT“維穩(wěn)”類工作，王歆也借由PAI戰(zhàn)略，構(gòu)建了主動服務(wù)體系和自反饋體系，希望改變原本低效的服務(wù)流程。

“舉一個例子，以前員工通過打熱線電話進(jìn)行IT報修，整個流程比較繁瑣。因為大多數(shù)員工說不清楚到底是出了什么問題，只是發(fā)現(xiàn)藍(lán)屏了，系統(tǒng)不正常了。負(fù)責(zé)接電話的熱線也沒法直接處理問題，要再轉(zhuǎn)給相應(yīng)的IT員工。所以整個服務(wù)體驗就非常不佳。這些服務(wù)電話往往到最后都不了了之。”

現(xiàn)在通過構(gòu)建主動服務(wù)體系，員工的報修繞過了中間環(huán)節(jié)，直接抵達(dá)IT工程師，并通過一定的激勵和反饋機制，來促進(jìn)工程師的積極性。

王歆告訴記者，在羅萊的IT部門辦公室里，可以看到一個懸掛著的顯示屏，上面展示了當(dāng)天的所有IT事件以及反饋情況。

“現(xiàn)場的顯示屏和我們員工手機上顯示的是一樣的，都可以看到當(dāng)天的IT事件。對于希望報修的員工來說，只要通過手機填寫報修單，選擇報修哪個系統(tǒng)，簡單描述一下問題并拍照，一提交，就直接推送到相應(yīng)的工程師那里。一旦維修完畢以后，工程師就點擊完成，這時候工程師就會收到紅包。紅包以羅萊幣的形式發(fā)送，可以1比1提現(xiàn)，而做得不好會有差評。”

依靠這一套主動服務(wù)體系，管理者很容易能清楚了解到每個月的事件受理情況、員工的服務(wù)態(tài)度和評價。同時，對整個報修過程的信息梳理又形成一個知識庫，公開給全體員工，形成正向的反饋循環(huán)。 

“可以說，通過一系列的IT體系構(gòu)建，讓信息變得更透明。信息透明了以后才能更好地資源共享和即時反饋，資源才會被最大化地利用。只有這樣，才能真正意義上的提升整體IT乃至業(yè)務(wù)效率。”王歆總結(jié)道。