不可否認，大規(guī)模變革項目仍然是許多企業(yè)的戰(zhàn)略重點，但對他們成功變革的一個關鍵威脅是，員工只能承受這么大的動蕩，尤其是發(fā)生新冠疫情危機以來。咨詢機構Gartner公司的研究表明，大多數(shù)員工對進一步中斷的容忍度已經(jīng)達到極限。
該公司在2016年和2022年進行了兩次員工調(diào)查，詢問了類似的問題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，受訪者在2016年平均經(jīng)歷了兩次有計劃的工作場所變化。這些變化包括部門重組和采用新的工作方法。到2022年，這一數(shù)字飆升至10次。在2016年的調(diào)查中，近四分之三(74%)的受訪者表示愿意接受變革。到2022年，這一比例降至38%。
在線市場供應商Capterra公司去年對美國近1000名員工進行的一項調(diào)查得出了類似的結(jié)果。其調(diào)查的問題是：“你在多大程度上同意或不同意‘我被工作中發(fā)生的巨大變化所淹沒’這一說法?”只有23%的人在某種程度上表示不同意。
近一半(48%)的受訪者表示，由于變革疲勞，他們在工作中面臨壓力和感到疲憊，32%的人認為這降低了他們的工作效率。在那些感到這種變革疲勞的員工中，54%的人正在考慮離職。
顯然，這樣的結(jié)果與大多數(shù)業(yè)務轉(zhuǎn)型項目試圖實現(xiàn)的結(jié)果是相反的。那么在哪里出了問題，更重要的是，企業(yè)雇主可以采取哪些可行的措施來應對“變革疲勞”及其有害影響?
變革疲勞的學術定義
2011年，美國一份名為《變革疲勞：一種新措施的開發(fā)和初步驗證》的研究報告將變革疲勞簡單地描述為“感覺發(fā)生了太多的變化”。亨利商學院領導力與變革教授 Karen Jansen給出了一個更為微妙的定義。
她說：“這是關于高強度、緊急和頻繁的變革，幾乎沒有停機時間可以恢復。新冠疫情期間發(fā)生了很多事情。當我們走出疫情危機時，人們都感到筋疲力盡，而地緣政治沖突和經(jīng)濟的不穩(wěn)定隨之而來，所以這是一場完美的風暴。”
人才解決方案提供商Talogy公司管理顧問Sophie Seex對此表示認同。她說，“變革疲勞正變得越來越嚴重，因為世界已經(jīng)進入了長期危機的局面。由于外部發(fā)生的事情，人們已經(jīng)處于高度受威脅狀態(tài)，所以他們可能會比過去更快地經(jīng)歷變革疲勞。”
變革疲勞的癥狀
這種綜合癥通常以兩種方式在患者中表現(xiàn)出來：首先是開始感到疲倦和昏昏欲睡。第二種是對工作的參與度下降，通常導致績效下降和放棄自由裁量的努力?；颊咭餐鶗M一步的改變更加抗拒，并對雇主的既定意圖持懷疑態(tài)度。
案例研究：減少變革的麻煩
應對“變革疲勞癥”的要點之一是，企業(yè)雇主要清楚自己在做什么，為什么要這么做，以及他們的優(yōu)先事項是什么。
職業(yè)心理學家Seex說：“職業(yè)倦怠有一些共同點，那就是它們都與超負荷有關。因此，一些癥狀可能是相似的，例如人們感到壓力、退縮和生病，但原因是不同的。”
兩者的主要區(qū)別在于，職業(yè)倦怠涉及個人層面的身心疲憊，通常是由于個人長期處在過度壓力下造成的。另一方面，變革疲勞是在組織層面產(chǎn)生的——盡管正如Seex所解釋的，它也會導致倦怠。
她說，“人們喜歡穩(wěn)定的環(huán)境。如果環(huán)境是破壞性的，在心理上是不可預測的，那么可能會陷于困境，因為這讓他們感到威脅。以不同的方式做事和處理變化可能帶來的任何問題需要更多的精力。這時就會產(chǎn)生職業(yè)倦怠。”
業(yè)務轉(zhuǎn)型咨詢機構Oliver Wight EAME公司的合伙人Ben Collins強調(diào)了其他一些跡象，表明變革疲勞可能正在席卷企業(yè)。
他解釋說：“一個常見的問題是，員工開始一遍又一遍地問同樣的問題，因為他們不明白為什么會發(fā)生某些變化，也不能接受這些變化。另一個原因是，隨著人們失去承諾，工作效率降低，最終會面臨更多漫長而痛苦的項目，而這些項目遠遠超過了截止日期。”
明確領導的重要性
使業(yè)務轉(zhuǎn)型更具可持續(xù)性的一種方法是確保每個人都知道發(fā)生重大變化的原因，以及最終對他們有什么好處。這是變革咨詢機構Sullivan&Stanley公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Pat Lynes的觀點。
他強調(diào)，成功的業(yè)務主管會努力確保從董事會成員到一線員工都朝著同一個方向努力。他說，“他們都符合企業(yè)的愿景、目標和意圖。每個人都像一個團隊一樣運作。”
因此，作為“變革的故事講述者”，商業(yè)領袖可以發(fā)揮關鍵作用，Seex表示，因為他們?nèi)绾味ㄎ粩⑹隹赡軙Q定“是想加入還是想離開這個行業(yè)”。
他們還應該明智地鼓勵人們分享他們對計劃中的轉(zhuǎn)型的看法(如果必要的話，可以匿名)，至少要了解計劃中可能隱藏的缺陷，以及員工對計劃的潛在抵制。
另一種減輕變革疲勞風險的方法是確保企業(yè)的所有變革項目都得到全面考慮，而不是像通常情況下那樣單獨處理。它們還應該與企業(yè)的整體戰(zhàn)略明確地保持一致。
Collins強調(diào)，“需要從整體上看待變革項目，通過‘這些項目會改變企業(yè)績效嗎?’這樣的問題進行提問，如果他們愿意，那么應該對他們進行集中評估，以更好地了解是否有適當?shù)馁Y源和能力來確保成功。”
那些被認為不太可能改變現(xiàn)狀的項目應該被取消，以免給已經(jīng)厭倦變革的員工帶來額外的壓力，而他們幾乎沒有機會獲得有意義的收益。它們也應該被優(yōu)先考慮，這樣員工就不會被相互沖突的要求而感到困惑。
Seex指出，“如果你投入更多的資源來提供幫助，人們更有可能感到興奮，并看到鼓舞人心的愿景，但許多企業(yè)在沒有創(chuàng)造適當條件的情況下向他們提出了很多要求。”
創(chuàng)造合適的條件，包括確保員工得到他們需要的指導、培訓和輔導。她補充說，這還需要形成適當?shù)男睦砘A，以確保他們有一種“開放而不是防御的心態(tài)”。
Scarf方法
2008年，神經(jīng)領導力研究所聯(lián)合創(chuàng)始人David Rock提出了一種被廣泛接受的影響和合作模式。它的首字母縮寫為Scarf，代表影響人們在社交場合行為的五個關鍵領域。這些分別是：地位(覺得自己在群體中有多受重視);確定性(預測未來的能力);自主性(對正在發(fā)生的事情的控制感);人際關系(與他人相處的舒適程度);以及公平(認為人們在公平地互動)。變革可能會對這五個領域中的任何一個產(chǎn)生影響，可能會讓人們感到焦慮甚至威脅。
有沒有理由暫停項目?
除非在業(yè)務轉(zhuǎn)型計劃中提前計劃好臨時中斷，否則它們可能很難實現(xiàn)。
Seex解釋道：“如果人們選擇了變革，他們會喜歡有一些改變，因為他們通常會享受一些變化和新鮮感。但是，在持續(xù)的變革情況下，企業(yè)領導者必須找到方法來管理可能產(chǎn)生的破壞，通過使用情商來創(chuàng)造心理安全感，最大限度地減少威脅。”
她說，這需要人們在行為上表現(xiàn)出同理心、可靠和一致，提供一個連續(xù)性點和“風暴中的穩(wěn)定點”。
能量管理的力量
對于那些試圖防止變革疲勞的人員來說，另一個重要的考慮是管理工作人員所需的工作量，以適應正在進行的轉(zhuǎn)型。它可以幫助根據(jù)員工的匯總輸入創(chuàng)建Jansen所說的“能量圖”，以了解可能發(fā)生的任何問題。
“能量圖”可用于可視化個人、團隊或更廣泛的組織層面的能量波動，從而確定需要將恢復時間考慮在內(nèi)的地點和時間。能量圖也可以與熱圖結(jié)合使用，熱圖描述了企業(yè)各個部門正在發(fā)生的變化。
Jansen說：“一旦你了解了不同團隊的情況，就可以開始說‘我們需要每四周安排一次停工時間’之類的話。”
Seex警告說，考慮到另一場技術驅(qū)動的革命已經(jīng)開始席卷商業(yè)世界，采用這種可持續(xù)的方法來降低風險至關重要。
她強調(diào)說，“隨著生成式人工智能的出現(xiàn)，我們正面臨著一生中可能經(jīng)歷的最大變化。這將導致很多混亂和焦慮?？紤]到這一點，現(xiàn)在是管理這一問題的時候了。”
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