Gath介紹稱，“我會與業(yè)務(wù)合作伙伴進行深入探討，以了解IT如何幫助他們解決業(yè)務(wù)問題并加快他們的進程。一旦獲取這種了解之后，我需要迅速采取行動，以表明我們致力于實現(xiàn)雙贏戰(zhàn)略。”
圍繞利益相關(guān)者構(gòu)建IT
Gath于2021年4月加入Teradyne后，便開始了圍繞利益相關(guān)者而非技術(shù)重構(gòu)IT的任務(wù)。她解釋稱，“當(dāng)圍繞技術(shù)進行組織時，一個人必須了解系統(tǒng)的來龍去脈，這樣就很少有時間與業(yè)務(wù)伙伴一起思考投資機會。以技術(shù)為中心的方法迫使人們過于注重技術(shù)觀點，而非戰(zhàn)略觀點。”
通過為Teradyne的三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域——工業(yè)自動化、自動化測試設(shè)備以及企業(yè)職能——分別指定一名IT領(lǐng)導(dǎo)者，Gath不僅鼓勵I(lǐng)T更具戰(zhàn)略性，而且還建立了自己的替補席位。在她的職業(yè)生涯中，她目睹了自己安排的幾個擔(dān)任這些角色的人成功演變?yōu)橥暾腃IO角色。她表示，“以業(yè)務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)物有所值;除了讓你當(dāng)前的業(yè)務(wù)取得成功外，該模型還成為培養(yǎng)下一代人才的平臺。”
隨著重組的進行，Gath轉(zhuǎn)向了另一個創(chuàng)造IT價值的關(guān)鍵領(lǐng)域：治理。
Gath表示，“有時治理是一個討嫌的詞，但它卻是從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值中心的關(guān)鍵。治理本質(zhì)上是一個跨職能團隊，使用客觀流程來衡量每個投資機會。”
為了使治理流程有效，Gath和她的團隊使用他們在內(nèi)部IT運營會議中使用的相同跟蹤和通信工具，以此確保消息傳遞的一致性。
IT治理要明確優(yōu)先事項
在治理會議上，Gath和她的同事創(chuàng)建了所有投資機會的堆棧排名。她解釋稱，“因為我們需要非常清楚領(lǐng)導(dǎo)團隊的優(yōu)先事項。這樣一來，跨多個項目工作的團隊不需要將權(quán)衡決策上報給領(lǐng)導(dǎo)團隊。因為他們了解優(yōu)先事項，所以這些團隊可以自己做出這些決定。”
在沒有正式治理流程的公司中，上訴(和抱怨)最多的部門是那些經(jīng)常獲得投資的部門，這導(dǎo)致了孤立的投資和缺乏企業(yè)思維。這就是Gath作為新任CIO在引入正式的治理流程時會“引發(fā)眾怒”的原因所在。
雖然以利益相關(guān)者為中心的IT組織結(jié)構(gòu)和有效的治理模型是IT價值的基礎(chǔ)，但僅靠它們還不夠。對于Gath來說，IT價值還來自她的團隊幫助其業(yè)務(wù)合作伙伴創(chuàng)造價值，以及從故障訂單接受者轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲膽?zhàn)略業(yè)務(wù)合作伙伴的能力。
預(yù)測價值和風(fēng)險
將IT團隊從故障訂單接受者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴是CIO面臨的長期挑戰(zhàn)。為此，Gath特地向Gartner的Tina Nunno尋求幫助，后者制定了一份IT領(lǐng)導(dǎo)者可以用于推動業(yè)務(wù)價值的問題清單。
Gath表示，“利益相關(guān)者會告訴治理團隊他們需要一項新技術(shù)，因為沒有它，企業(yè)將面臨風(fēng)險。但是，當(dāng)你提出問題以深入了解風(fēng)險的具體性質(zhì)時，你可能會發(fā)現(xiàn)該技術(shù)實際上與風(fēng)險無關(guān);它是關(guān)于節(jié)省成本的。價值陳述從來都并非易事。每一項投資都很難，尤其是當(dāng)投資以風(fēng)險為導(dǎo)向時。正確的問題可以讓每個人都得到一個清晰的價值陳述，以便我們?nèi)ケ容^和衡量各種投資機會。這并不難，只需要我們深思熟慮地提問即可。”
此類問題包括：“這項投資如何支持你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?” “這項舉措會帶來什么風(fēng)險?” “我們是在增加總收入還是增加凈收入?”“這是一次‘嘗試’還是需要嵌入組織的能力?”解決此類問題使Gath的領(lǐng)導(dǎo)團隊能夠解決最終問題：“這項計劃的價值是什么，我們什么時候可以期待其成果?”
回答完最后一個問題，Gath和她的團隊便可以確定IT價值的另一個關(guān)鍵：在計劃實施后衡量計劃的投資回報率。
衡量IT投資回報率
Gath的IT項目管理辦公室(PMO)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)衡量技術(shù)投資的實際投資回報率。她介紹稱，“我們不能為一項可以讓我們增值5億美元的投資創(chuàng)建一個商業(yè)案例，然后又放任不管不對其進行衡量。反饋循環(huán)改進了治理過程，它使業(yè)務(wù)發(fā)起人和治理流程對投資回報的現(xiàn)實負(fù)責(zé)。”
最終，對于Gath來說，以利益相關(guān)者為中心的組織設(shè)計、治理流程以及鼓勵團隊提出正確的問題，都是為了一件事：透明度。她補充道，“在我擔(dān)任過的每個CIO角色中，最大的障礙之一是缺乏透明度，無法清楚地獲悉企業(yè)如何降低運營成本以騰出資金用于增長機會。如果我們對支出有很強的自下而上的理解，那么當(dāng)企業(yè)問‘你為什么需要如此多資金?’時，我們可以向他們展示。”
Gath對于希望建立業(yè)務(wù)合作文化的CIO的建議是負(fù)責(zé)任、透明和客觀。她解釋稱，“讓他們知道你站在他們一邊，因為最終，我們需要協(xié)同合作。”
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