領導者需要全面做好基礎工作，然后在幾個核心領域表現(xiàn)出色
根據(jù)我們在麥肯錫的經(jīng)驗，高管們對他們的新業(yè)務無法擴大規(guī)模有很多解釋，從經(jīng)營不善到人才不足，再到運氣不佳。但在許多情況下，這些解釋只是基于直覺或是尋找出路的挫敗感，而不是基于對事實的深刻理解。因此，我們回顧了世界各地超過200個的規(guī)?；钠髽I(yè)新業(yè)務，以了解問題所在。該分析提供了四個重要教訓：
1.有七個核心業(yè)務擴展維度和28個實踐決定了擴展的成功。在所有維度及其實踐中表現(xiàn)良好的組織，擴展新業(yè)務的可能性是平均水平的三倍?？傮w而言，公司在“產(chǎn)品和戰(zhàn)略”方面的表現(xiàn)最好，63%的公司達到了標準。相反的，公司在“走向市場”維度上的得分較低。
2.要實現(xiàn)規(guī)模化，公司必須在各個方面的實踐中都達到能力的基線。在七個維度中有六個維度是做得不夠好的。事實上，即使是一個維度內(nèi)的單一實踐失敗，也足以摧毀一家公司的擴張野心。我們發(fā)現(xiàn)，有70%的分析比例是至少在一個維度上不符合標準的。例如，一家媒體公司所發(fā)起的新項目在七個維度的大多數(shù)實踐中達到甚至超過了基準水平。然而，在其中五項實踐中的落后也足以使其努力付諸東流。
3.表現(xiàn)最好的公司在所有實踐中都達到了標準，他們在許多實踐中都表現(xiàn)出色?？偟膩碚f，有四種實踐格外引人注目：架構(具有嚴格的可擴展性)、運營模式(由可擴展的流程支持)、客戶洞察(可針對并應用于產(chǎn)品開發(fā))以及人才和績效管理(基于創(chuàng)業(yè)人才)。哪些實踐最為重要將取決于業(yè)務本身。如果一家公司正在推出一種商品，那么它就需要特別擅長走向市場的實踐。但對于一家擁有更復雜產(chǎn)品或服務的公司來說，在客戶洞察力方面表現(xiàn)出色以推動產(chǎn)品開發(fā)和功能構建是至關重要的。
4.公司往往對自己的能力缺乏了解。盡管80%的受訪者在一定程度上談到了這些實踐，并認為他們做得不錯，但更嚴格的分析顯示，只有20%的人達到了最佳實踐標準。
業(yè)務建設實踐
這些分析構成了一個簡單指標的基礎，該指標評估了新業(yè)務的規(guī)模增長準備情況--Leap業(yè)務建設指數(shù)，我們稱之為LQ。LQ評分表明了新業(yè)務在哪些方面表現(xiàn)良好，哪些方面表現(xiàn)不佳，并突出顯示了破壞其能力的具體行動。LQ評分提供了一個事實基礎，能夠幫助企業(yè)領導者了解需要關注哪些實踐。讓我們以走向市場(GTM)的運營為例。LQ診斷顯示，83%的大型企業(yè)使用代理機構用于他們的GTM項目，主要是為了促進他們的數(shù)字營銷。然而，只有23%的組織使用了最佳實踐來整合最需要他們專業(yè)知識的機構。相反的，機構服務是根據(jù)投入而不是產(chǎn)出來衡量的，簽訂合同時沒有具體說明期望和確定關鍵績效指標(KPI)。
一家領先的國際制造公司是如何從優(yōu)秀走向卓越的
這家領先的國際制造公司，以其卓越的工程技術和強大的研發(fā)管道而聞名，在孵化新業(yè)務方面也有著良好的記錄。但這一成功并沒有延伸到其擴展能力上，并且很少能夠發(fā)揮出這些業(yè)務的潛力，因此該公司決定更具體地專注于改進其擴展實踐。使用LQ框架，它在每個維度上都達到了基線水平，然后在許多和業(yè)務最相關的實踐中都表現(xiàn)出色。以下是它在其中的三個實踐中所做的。
1.客戶洞察：與客戶共同創(chuàng)造
該公司在擴展有前途的最小可行產(chǎn)品(MVP)方面缺乏成功的根本原因之一是，其軟件開發(fā)人員的文化要求其在將產(chǎn)品推向更廣闊的市場之前就達到技術上的完美。這意味著，雖然該公司會運行選定的焦點小組，但它沒有實際的客戶測試概念和初始原型。這不僅消除了產(chǎn)品用戶的寶貴反饋，還意味著產(chǎn)品開發(fā)總是過于集中于內(nèi)部需求和未經(jīng)驗證的假設。
在推出其新的工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)解決方案業(yè)務時，高管們決定從根本上改進與客戶的合作方式，以形成新的見解。例如，在開始實際產(chǎn)品開發(fā)之前，他們就制作了一個三維模擬，以便可視化其分析產(chǎn)品的概念，說明其潛在優(yōu)勢，并可以與潛在客戶進行更好的測試。
他們在該行業(yè)的旗艦活動上展示了這一模擬產(chǎn)品。重要的是，他們特意邀請了來自不同行業(yè)的人來進行觀看和嘗試?？蛻魧Ξa(chǎn)品及其好處有了很好的了解，并提供了現(xiàn)實生活中的反饋，指出了公司最初沒有想到的用例。例如，一家化學制造商的代表看到了如何使用視頻工具來分析和檢測生產(chǎn)中的異常情況。一家大型餐廳的老板看到了這個解決方案可以如何幫助優(yōu)化座位。他們都簽署了協(xié)議，讓該公司幫助共同創(chuàng)建他們的產(chǎn)品版本，并承諾在現(xiàn)場進行試點。當一系列影響深遠的行業(yè)領導者被邀請審查該產(chǎn)品時，進一步的“沉浸式約見”也將有助于說服潛在客戶致力于共同開發(fā)和推出新的解決方案。因此，這項業(yè)務在不到三年的時間里就成為了該行業(yè)里表現(xiàn)最好的三家公司之一。
2.運營模式：從一開始就建立由創(chuàng)業(yè)人才推動的可擴展的運營模式
這家工業(yè)企業(yè)在為新業(yè)務奠定成功基礎方面表現(xiàn)出色。它增強了創(chuàng)始團隊的能力，為其提供了啟動新業(yè)務的自主權。當然，不足為奇的是，創(chuàng)始人通常只關注于他們最興奮的事情：開發(fā)MVP和贏得第一批客戶。而相比之下，他們通常會缺乏建立規(guī)?；M織和流程所需的人才和經(jīng)驗。由此引發(fā)的諸多問題之一是，隨著合資企業(yè)開始擴大規(guī)模，創(chuàng)始人們迅速招聘了人員，但最終是產(chǎn)生了更多的直接下屬，有時會多達15人，超出了其能夠有效管理的能力。
LQ評分強調(diào)了運營中的這個問題，因此該公司從一開始就采取了兩項措施來建立規(guī)模化的運營模式和流程：
•根據(jù)業(yè)務來引進新人才，以發(fā)展領導團隊，將企業(yè)家和具有大型組織運營經(jīng)驗的專家結合起來。這些專家知道如何在整個組織中成功地委派和管理任務，并建立從會計到運營的后臺結構，以創(chuàng)建出一個可擴展的組織主干。他們建立了協(xié)作培訓，部署了項目管理工具，并建立了制度化的敏捷儀式，如sprint計劃和回顧性的反饋會議。當新業(yè)務開始擴展時，這些實踐將有助于防止返工和信息差異。
•在季度回顧中，領導者會評估企業(yè)的運營模式是否需要調(diào)整。他們經(jīng)常不得不解決的一個問題是，隨著產(chǎn)品開發(fā)的進展--例如，隨著新特性的引入--團隊發(fā)展到無法再以敏捷的方式進行有效工作的地步了。因此，領導者會將團隊分成更小的“功能”團隊，以專注于產(chǎn)品的特定方面。
3.功能構建：開發(fā)出能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的技術，并從中獲取剩余資源
作為一個擁有卓越工程能力的制造業(yè)集團的一部分，新企業(yè)通常會自己開發(fā)大部分的技術。這種方法的問題在于，工程師們會主要致力于商品化的技術，而不是專注于業(yè)務的差異化。例如，一個兩位數(shù)的團隊建立了一個專有的會計和計費系統(tǒng)，盡管它們對客戶體驗沒有影響，而且市場上也已經(jīng)有了很多好的選擇。
初創(chuàng)企業(yè)不會這樣做，通常是出于時間和資金有限的壓力。他們只會構建對他們的業(yè)務至關重要的東西，然后購買、使用現(xiàn)有的開源服務，或是“租用”其他服務。根據(jù)其經(jīng)驗，該集團決定為決策、合作與購買制定一個嚴格的標準，并在所有實體中推出了兩項核心規(guī)則：1)只有在市場上找不到合適的解決方案或是新技術創(chuàng)造了相關的公司競爭優(yōu)勢，如知識產(chǎn)權保護時才去開發(fā)新技術或軟件;2)僅當母公司提供的解決方案比市場提供的解決方案更好、更便宜時，才使用或調(diào)整母公司提供的解決方案。
按照這些標準，新企業(yè)項目的技術成本降低了約30%，技術基礎設施的建設速度從兩個月加快到了兩周。
業(yè)務建設需要一個從想法到成功擴展的整體方法。事實證明，發(fā)展出一個健康的LQ對于在擴展新業(yè)務時想要實現(xiàn)全部潛在價值的企業(yè)來說是至關重要的。
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