當(dāng)你最大的資產(chǎn)就是你員工的知識時，你該如何跟蹤誰知道什么?自2013年起擔(dān)任麥肯錫首席信息官的Mike Wright在這家全球領(lǐng)先的咨詢公司使用了人工智能、一種簡化的架構(gòu)以及以用戶為中心的設(shè)計相結(jié)合的方法，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為了與客戶相關(guān)的價值。
最近，我與Wright討論了他是如何創(chuàng)建一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的組織的，以及同樣重要的，他是如何改變IT組織的文化來支持它的。以下是經(jīng)過編輯的談話記錄。
Martha Heller:“數(shù)字化”對麥肯錫來說意味著什么?
Mike Wright:我們主要是從商業(yè)的角度來看待“數(shù)字化”的。作為一種新的能力，它可以幫助我們做好我們已經(jīng)做了幾十年的事情:幫助我們的客戶做出實質(zhì)性的持久改進(jìn)，同時吸引和留住優(yōu)秀人才。雖然“數(shù)字化”并沒有改變我們由兩部分所組成的使命，但它確實給了我們重新想象我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)它的機(jī)會。例如，我們可以消除和自動化原有的流程，我們可以使用數(shù)據(jù)來個性化我們的客戶和員工的體驗。
你是如何使用數(shù)據(jù)來改善客戶和員工的體驗的?
我們渴望把麥肯錫最好的一面帶給每一位客戶。要做到這一點，我們就需要利用我們分布在66個國家的17000名顧問的知識。歷史上，我們就有一個中央知識庫。現(xiàn)在我們要問的是:如何通過更好的管理和搜索來擴(kuò)展存儲庫，使其包含更多的格式，如視頻和音頻文件、代碼片段和數(shù)據(jù)集?除了我們的內(nèi)部知識，我們又將如何允許我們的客戶和員工訪問有效的外部資源?作為一家大公司，我們有失去對這些知識掌握的風(fēng)險。數(shù)字化將幫助我們應(yīng)對這些由規(guī)模和地理距離所帶來的挑戰(zhàn)，并確保我們對員工保持親切感，對客戶保持相關(guān)性。
你使用什么技術(shù)來提供這些數(shù)據(jù)?
數(shù)據(jù)保存在關(guān)系數(shù)據(jù)庫和圖形數(shù)據(jù)庫中，具有非常好的標(biāo)記和語義搜索功能。我們還在使用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)來增強(qiáng)我們的認(rèn)知能力。但真正改善客戶和員工體驗的不是技術(shù)，而是數(shù)據(jù)。當(dāng)你沒有得到所需的答案時，那是因為我們還沒有正確地對數(shù)據(jù)進(jìn)行編碼或標(biāo)記，也沒有啟用正確的搜索和檢索功能。
你是如何克服數(shù)據(jù)的挑戰(zhàn)的?
我們知道創(chuàng)建一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的組織有四個關(guān)鍵:
1.雇傭合適的人--即那些能夠理解數(shù)據(jù)給客戶帶來的價值和相關(guān)性的人。
2.了解哪些數(shù)據(jù)對我們的客戶體驗最重要。
3.使用人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)和其他工具來增強(qiáng)人類管理的能力，使之成為一種真正偉大的體驗。在麥肯錫，我們鼓勵人們擁有自己的數(shù)據(jù)，這樣知識就能盡可能的接近實際的專業(yè)知識，但我們還沒有做到這一點。我們從其他來源預(yù)填充的信息越多，我們就越容易讓人們對其進(jìn)行提煉。
4.提供正確的體系結(jié)構(gòu)來支持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動的組織。我們已經(jīng)遠(yuǎn)離了一切都在一個巨大的ERP系統(tǒng)中的“高層”架構(gòu)，而是傾向于使用一個由API和外接程序來連接不同的數(shù)據(jù)源和第三方應(yīng)用程序以實現(xiàn)特定功能的“低層”架構(gòu)。
如何改變IT文化以支持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動的組織?
作為一個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，我們希望IT人員采用以用戶為中心的設(shè)計。我們會希望他們問:“我喜歡使用這個應(yīng)用程序嗎?我怎樣才能幫助人們接受它呢?”從歷史上看，科技集團(tuán)一直會認(rèn)為自己的職責(zé)是部署技術(shù)。如果你交付的系統(tǒng)在規(guī)模上運(yùn)行良好，那么你就已經(jīng)做得很好了。我們的觀點是，我們的工作只有在擁有合適人數(shù)的合適人員采用新的能力后才算完成。這意味著人們要有全新的思維方式，也意味著要雇傭最優(yōu)秀的人才來樹立榜樣，強(qiáng)化這種思維方式。
對于推動變革的首席信息官們，你有什么建議?
1.通過鼓勵他人向前邁進(jìn)來實現(xiàn)“側(cè)面領(lǐng)導(dǎo)”。我們已經(jīng)建立了一個數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)小組，在這個小組中，跨職能的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)會相互學(xué)習(xí)，分享經(jīng)驗。它由我們的首席數(shù)字官召集，IT成員也參與其中，但它是一個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型小組，而不是一個技術(shù)小組。
2.不要等待。正如Arnold Glasgow所言:“未來的麻煩在于，它通常在我們做好準(zhǔn)備之前就到來了。”技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡1和0的精確性，但我們都需要適應(yīng)粗糙的邊緣，并在行進(jìn)中工作。例如，我們最近升級了費(fèi)用應(yīng)用程序，以提供更好的移動功能來處理收據(jù)。但這很復(fù)雜，因為不同國家和地區(qū)的費(fèi)用規(guī)定有所不同。隨著我們專注于改善員工體驗，我們希望能夠快速推出，但是這也意味著無法集成所有的現(xiàn)有功能(如欺詐檢測工具)。我們同意了逐步構(gòu)建我們的財務(wù)功能的建議，而不是等待。也就是說，我們減少了功能(從一開始)以支持更好的用戶體驗。
3.不斷簡化你的架構(gòu)。沒有直接業(yè)務(wù)影響的純技術(shù)簡化很難獲得資金。我們的方法是在交付新工具的同時去關(guān)注簡化。我們已經(jīng)確定了需要退役的190個不同的遺留數(shù)據(jù)存儲和應(yīng)用程序。因此，我們設(shè)定了一個三年的目標(biāo)，目標(biāo)是每年都讓他們中的很大一部分實現(xiàn)退役。例如，當(dāng)我們實現(xiàn)一個新的人員配置應(yīng)用程序時，就需要停用與這種或那種形式的人員配置相關(guān)的五個不同的工具。但是我們的IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊并沒有決定立即停用;我們將這些決策留給了相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)理，他們能夠更好地評估業(yè)務(wù)價值。我們只保留評價指標(biāo)--也就是說，我們對退役名單的跟蹤情況如何?
4.優(yōu)先考慮。需求總是會超出你的能力，所以確保你的團(tuán)隊能夠致力于最重要的結(jié)果是重要的。讓你的利益相關(guān)者參與這些權(quán)衡決策也有助于每個人對優(yōu)先事項和各自的時間表擁有共同的責(zé)任。
5.保持透明。對于許多組織來說，IT是一個黑盒子，可能會導(dǎo)致很多關(guān)于你正在做什么以及為什么要這樣做的問題。你需要不斷地教育你的關(guān)鍵利益相關(guān)者。如果你能增加你在積壓、優(yōu)先權(quán)、OKR和財務(wù)方面的透明度，那么你的利益相關(guān)者就會發(fā)現(xiàn)你是在負(fù)責(zé)任地關(guān)注儲備。這建立了信任和合作。最有趣的是，這種透明性還有助于指導(dǎo)團(tuán)隊進(jìn)行日常決策，從而推進(jìn)客戶、利益相關(guān)者、職能部門以及最終公司的目標(biāo)。
6.采取象征性的行動。四年前，我們將IT重新命名為了“科技與數(shù)字化”小組。名字真的重要嗎?不一定，但它象征著數(shù)字化確實很重要。這種象征性的行為對于支持你的變革信息是非常重要的。
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