創(chuàng)新已經(jīng)成為了企業(yè)的生命線。而首席信息官在為創(chuàng)新的商業(yè)引擎點(diǎn)燃火種方面扮演著關(guān)鍵角色。但是首席信息官應(yīng)該如何做到這一點(diǎn)呢?這是最近一次的#CIO Chat的主題。
你的組織今天在培育創(chuàng)新方面做的如何?
在這個(gè)問題上，我想聽聽首席信息官們對(duì)他們的組織的看法。我也想知道他們的企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的重視程度。首席信息官們認(rèn)為創(chuàng)新應(yīng)該融入到戰(zhàn)略計(jì)劃和由此產(chǎn)生的年度目標(biāo)當(dāng)中。與此同時(shí)，他們也表示，創(chuàng)新的“壁爐架”不能只放在首席信息官的肩膀上。首席執(zhí)行官也需要積極地參與到整個(gè)組織的創(chuàng)新培育中來。
說到這里，我聽說許多組織在培育創(chuàng)新方面做得還很糟糕。其他人在實(shí)施創(chuàng)新方面也做得很差。從實(shí)體產(chǎn)品的角度來看，公司擅長創(chuàng)新，但它們并不總是擅長創(chuàng)新業(yè)務(wù)服務(wù)，如客戶服務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程還有技術(shù)。然而，這些領(lǐng)域的創(chuàng)新正變得越來越關(guān)鍵了。
與此同時(shí)，首席信息官們認(rèn)為，更多的產(chǎn)品需要被Jeanne Ross所宣稱的數(shù)字化產(chǎn)品所擴(kuò)展。觀察傳統(tǒng)公司在這類創(chuàng)新上的表現(xiàn)將是一件有趣的事情，價(jià)值將從實(shí)體產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到數(shù)字化產(chǎn)品上來。首席信息官們表示，許多傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)去嘗試，但不幸的是，并沒有能夠成功地將數(shù)字產(chǎn)品添加到產(chǎn)品組合中來。
建立創(chuàng)新的共同定義
很重要的一點(diǎn)是，組織必須對(duì)什么是創(chuàng)新建立一個(gè)共同的定義。只要它是默認(rèn)的，并且在整個(gè)企業(yè)中有不同的定義，就很難成功，包括在Geoffrey Moore所稱的“轉(zhuǎn)型區(qū)”里啟動(dòng)創(chuàng)新。首席信息官們強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新與早期采用新產(chǎn)品完全是兩碼事。
創(chuàng)新的首要目標(biāo)是為客戶提供卓越的價(jià)值，因此，產(chǎn)品創(chuàng)新需要滲透到整個(gè)組織中，包括每個(gè)部門的角色。
在創(chuàng)新中取得成功的組織首先要建立一種試錯(cuò)文化。在旅途中應(yīng)該預(yù)料到會(huì)有失敗。目標(biāo)應(yīng)該是讓失敗盡快到來。更重要的是，如果你只期望完美而不能夠容忍失敗，創(chuàng)新就不會(huì)發(fā)生。當(dāng)索尼還是一個(gè)創(chuàng)新者的時(shí)候，他們的三位高管曾和我共進(jìn)晚餐。我從未忘記他們告訴我的關(guān)于索尼創(chuàng)新的事情。他們說，在第二次發(fā)布產(chǎn)品之前，他們從不會(huì)去評(píng)判一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。他們說，第一次發(fā)布之后就是完善團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶需求的理解的機(jī)會(huì)。
顯然，有些實(shí)驗(yàn)的確會(huì)產(chǎn)生一些不應(yīng)該繼續(xù)下去的東西。首席信息官們和索尼高管一樣，表示在這種情況下，你不應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)承認(rèn)實(shí)驗(yàn)的失敗。顯然，只要有可能，就應(yīng)該對(duì)市場進(jìn)行研究，并在了解之前遺漏了什么之前弄清楚已經(jīng)嘗試過的東西。這包括最初的創(chuàng)新者所不了解的市場。一個(gè)很好的例子是軟件協(xié)作的空間。硅谷有許多資金充足的火焰正在爆發(fā)。然而，Slack發(fā)現(xiàn)了其他人遺漏的一些東西。
首席信息官可以做些什么來建立一個(gè)創(chuàng)新者和變革推動(dòng)者的社區(qū)?
一些首席信息官認(rèn)為這是一個(gè)棘手的問題。他們斷言，有些人天生喜歡創(chuàng)新，有些人則不然。顯然，也有一些人是作為系統(tǒng)思考者而被連接起來的，當(dāng)其他人把系統(tǒng)分解成碎片時(shí)，他們卻能看到角落里的東西。無論如何，重要的是建立一種可以安全嘗試新事物的文化。這種文化看起來確實(shí)是為了能夠最大限度地進(jìn)行學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者——尤其是先鋒首席信息官——需要幫助創(chuàng)新者，找到播種的機(jī)會(huì)，推動(dòng)培育這些幼苗的試點(diǎn)項(xiàng)目，并鼓勵(lì)更多的人進(jìn)行創(chuàng)新。
創(chuàng)新的核心是一種心態(tài)。因此，它不一定是關(guān)于實(shí)施新的或破壞性的東西。改進(jìn)的捕鼠器不是作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的，而是一種不同的思維方式的結(jié)果。然而，重要的是要認(rèn)識(shí)到，當(dāng)路障被設(shè)置到位時(shí)，創(chuàng)新也就會(huì)停滯不前--就像我們以前考慮過的那樣。與此同時(shí)，避免柯達(dá)公司中層未能參與的創(chuàng)新游行的“柯達(dá)時(shí)刻”也是至關(guān)重要的。顯然，當(dāng)邊緣在移動(dòng)，而中間選擇不移動(dòng)時(shí)，就無法取得進(jìn)展。在這種情況下，你就會(huì)得到首席信息官所說的創(chuàng)新冰流。
首席信息官們認(rèn)為，在創(chuàng)新方面，重要的是要對(duì)推動(dòng)組織前進(jìn)的創(chuàng)新努力保持戰(zhàn)略性。同時(shí)，為高風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新設(shè)置導(dǎo)軌也是有益的。當(dāng)創(chuàng)新者有好的問題時(shí)，確保能夠聽到他們的聲音非常重要。這可以包括如何切斷信號(hào)/噪聲的指導(dǎo)?；蛘呤悄憧梢匀绾卧谑袌鱿嚓P(guān)的時(shí)間尺度上測試和使用概念驗(yàn)證?在Jeanne Ross的新書中，她建議“雖然沒有任何一家公司擁有無限的實(shí)驗(yàn)?zāi)芰?，但進(jìn)行更多的實(shí)驗(yàn)也會(huì)帶來更多的學(xué)習(xí)”。
很明顯，組織可以決定創(chuàng)新，提供創(chuàng)新課程，并教授人們創(chuàng)新技巧。然而，他們也需要問自己需要什么才能真正的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。創(chuàng)新應(yīng)該從頭開始。成功也需要文化和支持。此外，它還應(yīng)該包括讓所有的聲音都能被聽到，以避免風(fēng)投們所說的可避免的錯(cuò)誤。有時(shí)，它需要轉(zhuǎn)向一個(gè)更好的想法。這就是為什么風(fēng)投們更喜歡一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)創(chuàng)意。在創(chuàng)新的過程中，重要的是確保人們的意見能夠被傾聽。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，他們會(huì)更愿意說出自己的想法。
首席信息官們認(rèn)為IT非常適合促進(jìn)創(chuàng)新。因?yàn)樵S多業(yè)務(wù)流程都會(huì)涉及IT，而每一個(gè)流程都代表著一個(gè)具有創(chuàng)新機(jī)會(huì)的接觸點(diǎn)。重要的是要留出時(shí)間，方便思考。與此同時(shí)，首席信息官應(yīng)該鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，以幫助企業(yè)建立創(chuàng)新思路的渠道和蓄水池，這點(diǎn)非常重要。
這其中的一部分可能包括把最優(yōu)秀和最聰明的人放在一起。首席信息官也需要招募有創(chuàng)造力的構(gòu)建人員來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。當(dāng)首席信息官就位后，他們需要做以下的工作：
1.允許人們失敗。
2.鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)。
3.重復(fù)步驟1和2。
通過這樣做，CIO就可以消除擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)對(duì)失敗的恐懼。無法創(chuàng)新和改變主要來自對(duì)失敗和學(xué)習(xí)的恐懼。首席信息官們需要平息這一切。這樣做之后，變革推動(dòng)者就會(huì)像魔法一樣出現(xiàn)了。
你看到數(shù)字化產(chǎn)品所帶來的越來越多的商業(yè)創(chuàng)新了嗎?
首席信息官們覺得數(shù)字創(chuàng)新的口袋正在開始出現(xiàn)，但他們認(rèn)為還需要更多的關(guān)于數(shù)字化可能帶來什么的教育。首席信息官們也認(rèn)為，實(shí)體產(chǎn)品已經(jīng)沒有多少可以創(chuàng)新的空間了。有鑒于此，首席信息官必須啟用數(shù)字化，并消除潛在的摩擦來源。
盡管如此，首席信息官也不應(yīng)該讓自己成為數(shù)字創(chuàng)新的唯一來源。為了工作，IT組織需要提供一個(gè)基礎(chǔ)，包括協(xié)作工具。有了這些，IT組織就可以使變革代理人能夠在更廣泛的領(lǐng)域中去做ifs。以及物聯(lián)網(wǎng)、低/無代碼等各種框架。這些都可以提供顯著擴(kuò)展和實(shí)驗(yàn)的能力。例如，通用電氣每年都會(huì)舉辦三次黑客大會(huì)，以刺激業(yè)務(wù)創(chuàng)新，這是令人驚訝的。
在Jeanne Ross的<數(shù)字化設(shè)計(jì)>一書中，她認(rèn)為命令和控制將使創(chuàng)新不再有效。
首席信息官們認(rèn)為這是事實(shí)。然而，他們也經(jīng)常說IT組織需要推動(dòng)事情向前發(fā)展?；蛟S我們還沒準(zhǔn)備好，但沒關(guān)系。就像工作一樣，如果你已經(jīng)完全準(zhǔn)備好并且也完全有資格勝任這份工作，我們大多數(shù)人都不會(huì)接受它，因?yàn)樗鼤?huì)很無趣。
問責(zé)框架被認(rèn)為是CIO真正感興趣的。一位首席信息官分享了決策層的樹狀模型。首先，他們會(huì)說他們知道你有多強(qiáng)大。但是當(dāng)一個(gè)組織有一個(gè)命令和控制方法時(shí)，首席信息官們就會(huì)認(rèn)為將很難實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。我們需要一個(gè)成就框架。但同樣重要的是，不要過于僵化以至于扼殺創(chuàng)新。
首席信息官需要多頻繁的將組織帶向創(chuàng)新之旅?
顯然，今天首席信息官的角色更多的是關(guān)于變革管理的，而不是關(guān)于技術(shù)的。作為其中的一部分，首席信息官需要與其他商業(yè)領(lǐng)袖合作，培養(yǎng)一種創(chuàng)新文化(如果還沒有的話)。
然而，首席信息官們強(qiáng)調(diào)，IT組織需要首先確保列車的準(zhǔn)時(shí)運(yùn)行。有了這一點(diǎn)，首席信息官們就可以和他們的同行一起成為創(chuàng)新的倡導(dǎo)者了。在這種情況下，當(dāng)每個(gè)人都一起沿著選擇的路徑前進(jìn)時(shí)，首席信息官就可以信心十足地拿著手電筒，緊張而興奮地和所有人擠成一團(tuán)了。然而，如果首席信息官不得不將組織拖入創(chuàng)新之旅，那么他們也可能會(huì)就此建立/雇傭一個(gè)錯(cuò)誤的組織。
一位首席信息官在這里建議，運(yùn)行IT就像是運(yùn)行一個(gè)中小型城市一樣。你需要大膽，但也要提供穩(wěn)定性和可靠性。這需要一種平衡一切的持續(xù)努力。當(dāng)驚人的創(chuàng)新者提供了大規(guī)模有影響力的創(chuàng)新，而組織中的其他人還沒有準(zhǔn)備好或者還沒有準(zhǔn)備好支持它的時(shí)候，一個(gè)明顯的問題就會(huì)出現(xiàn)。有時(shí)候，速戰(zhàn)速?zèng)Q的戰(zhàn)術(shù)方法就是最好的第一步。
在“創(chuàng)新者假說”中，Michael Schrage主張進(jìn)行簡單、快速和節(jié)儉的實(shí)驗(yàn)。首席信息官們顯然同意這一前提。很明顯，首席信息官今天的工作越來越像首席創(chuàng)新官了。但是一個(gè)首席信息官需要的是促進(jìn)這一點(diǎn)，而不是拖累組織。隨著越來越多的創(chuàng)新將與數(shù)字化有關(guān)，指揮和控制創(chuàng)新似乎也已經(jīng)消亡了。
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