企業(yè)利用投資機(jī)會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，這些機(jī)會(huì)可以帶來高回報(bào)(收益高于成本)和低風(fēng)險(xiǎn)(結(jié)果、時(shí)間、成本的差異)。從投資者或贊助商的角度來看，這條規(guī)則同樣適用于傳統(tǒng)和敏捷的計(jì)劃。
幾十年來，傳統(tǒng)的項(xiàng)目融資和項(xiàng)目管理方法經(jīng)過了精心的改進(jìn)和發(fā)展，以滿足這一規(guī)則：根據(jù)商業(yè)案例和固定范圍、進(jìn)度和成本的計(jì)劃選擇更好機(jī)會(huì)的年度計(jì)劃周期，專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行計(jì)劃和項(xiàng)目管理中心(PMO)等監(jiān)督職能以監(jiān)控計(jì)劃的差異。這些方法通常被認(rèn)為是官僚主義和復(fù)雜的，但事實(shí)證明它們適合于傳統(tǒng)的舉措。
基于項(xiàng)目的方法不適用于敏捷計(jì)劃，因?yàn)槊艚萦?jì)劃是根據(jù)機(jī)會(huì)領(lǐng)域、產(chǎn)品和工作流組織制定的。相反，敏捷組織采用不同的方法，稱為產(chǎn)品融資。這種方法在自組織團(tuán)隊(duì)中分配可用資金。項(xiàng)目組合級(jí)別的人員不再為他人計(jì)劃工作，也不跟蹤項(xiàng)目級(jí)別的工作成本。其費(fèi)用是固定的，工作時(shí)間比預(yù)期要長(zhǎng)，不會(huì)改變預(yù)算。自組織團(tuán)隊(duì)將員工轉(zhuǎn)移到實(shí)施最關(guān)鍵的工作，而無需上報(bào)給組織管理層。
確實(shí)，產(chǎn)品融資方法大大減少了官僚作風(fēng)，并簡(jiǎn)化了計(jì)劃和會(huì)計(jì)，但是它是否也改善了決策導(dǎo)致更好的投資管理?還是更糟的是造成浪費(fèi)或財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?對(duì)于敏捷組織的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這些問題是公平的，因?yàn)榛陧?xiàng)目的方法的官僚主義和復(fù)雜性的負(fù)擔(dān)是經(jīng)過深思熟慮的，并且是有目的的?；诋a(chǎn)品的方法中是否應(yīng)該存在相應(yīng)的負(fù)擔(dān)?為了回答這些問題，需要更深入地研究敏捷組織的運(yùn)作方式。
敏捷性的負(fù)擔(dān)
與傳統(tǒng)的計(jì)劃相比，敏捷計(jì)劃沒有固定的范圍。而且他們擁有分配的能力，這種能力的運(yùn)行率有助于最小化成本差異，但敏捷組織仍然需要確保高回報(bào)流，同時(shí)管理贊助商和最終投資者的范圍和進(jìn)度預(yù)期。敏捷的運(yùn)營(yíng)環(huán)境提供了三個(gè)管理杠桿來影響計(jì)劃的結(jié)果、范圍和進(jìn)度：
(1)工作重點(diǎn)。組件的相對(duì)優(yōu)先級(jí)，例如，Epic、Feature、Story
(2)團(tuán)隊(duì)規(guī)模。分配給每個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源和容量
(3)組合工作量。工作負(fù)荷與總?cè)萘恐?/div>
通過準(zhǔn)確和頻繁地設(shè)置這些杠桿，敏捷組織可以調(diào)整工作的速度，添加或刪除范圍，并在其價(jià)值流中以任何粒度級(jí)別重新部署投資。當(dāng)這些控制桿設(shè)置不正確或不同步時(shí)，資源通常會(huì)浪費(fèi)在完成不必要、冗余、低值、延遲、過時(shí)、取消或有缺陷的錯(cuò)誤事情上。因此，敏捷組織可能會(huì)導(dǎo)致不必要的開支、資產(chǎn)管理不善、疏忽承諾或喪失機(jī)會(huì)。
最終，敏捷組織的財(cái)務(wù)績(jī)效取決于在整個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境中管理工作優(yōu)先級(jí)、團(tuán)隊(duì)規(guī)模和組合工作負(fù)載的程度。因此，將這些杠桿持續(xù)保持在最佳狀態(tài)的負(fù)擔(dān)被稱為敏捷性負(fù)擔(dān)，而這些杠桿設(shè)置不當(dāng)所造成的經(jīng)濟(jì)總損失稱為敏捷性成本。
敏捷性的代價(jià)
靈活性的成本隨著規(guī)模而增加。典型的規(guī)?；艚萁M織由數(shù)十個(gè)(有時(shí)是數(shù)百個(gè))自組織團(tuán)隊(duì)組成，這些團(tuán)隊(duì)在連續(xù)流操作模型中處理數(shù)千個(gè)工作項(xiàng)，例如Epic、Feature、Story，它們?cè)谝粋€(gè)連續(xù)的流程操作模型中具有無數(shù)的交叉依賴性。例如，1000個(gè)全職人力工時(shí)(FTE)組織可能在每個(gè)Sprint規(guī)劃中需要1,500個(gè)相互依賴的優(yōu)先級(jí)決策，并且每個(gè)錯(cuò)誤計(jì)算都會(huì)增加敏捷性成本。
還有其他因素可能會(huì)擾亂上述杠桿之間的平衡。由于范圍增加、發(fā)現(xiàn)的復(fù)雜性、樂觀估計(jì)，敏捷工作項(xiàng)的容量需求從開始到完成不斷擴(kuò)展。在數(shù)字世界中，業(yè)務(wù)成果對(duì)延遲更為敏感。需求和容量的瓶頸和過剩不斷在積壓中轉(zhuǎn)移。由于敏捷程序的固定運(yùn)行速度，成本超支的風(fēng)險(xiǎn)常常被企業(yè)高管們所忽視。而由于使用分配的成本管理預(yù)算，故障中的工作項(xiàng)目仍未被發(fā)現(xiàn)。除非這些因素被有意地進(jìn)行管理，否則敏捷性的成本會(huì)不斷累積。
應(yīng)該怎么做?
為了降低敏捷性成本，敏捷組織需要維護(hù)簡(jiǎn)化且可預(yù)測(cè)的操作環(huán)境。流行的敏捷框架和企業(yè)工具是第一道防線，但其與能源供應(yīng)平衡、工作優(yōu)先級(jí)劃分和資源分配相關(guān)的能力的成熟程度差別很大。在大多數(shù)情況下，敏捷組織需要實(shí)現(xiàn)定制的方法或系統(tǒng)增強(qiáng)，以解決導(dǎo)致次優(yōu)工作優(yōu)先級(jí)、資源分配或工作吸收決策的組織行為和運(yùn)營(yíng)模式。
敏捷性的成本對(duì)敏捷組織都有不同的影響。它隨著規(guī)模和變化的步伐而增長(zhǎng)，與數(shù)字原生代企業(yè)相比，傳統(tǒng)企業(yè)的成本更低。因此，敏捷組織首先需要量化敏捷成本，以確定何時(shí)需要采取行動(dòng)，并對(duì)其運(yùn)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行流量分析可以提供幫助。
典型的流程分析包括敏捷工作流程中工作項(xiàng)的延時(shí)快照之間的工作進(jìn)度比較。幸運(yùn)的是，許多敏捷生命周期管理系統(tǒng)已經(jīng)收集了大量可用于此目的的信息，并且可以利用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行即時(shí)洞察。在第一個(gè)快照中，確定并標(biāo)記基線化的工作項(xiàng)(即詳細(xì)化、調(diào)整大小但尚未實(shí)現(xiàn)的工作項(xiàng))。第二個(gè)快照稍后會(huì)進(jìn)行幾個(gè)程序增量，以允許標(biāo)記的工作項(xiàng)在價(jià)值流中完成其行程。在承諾的時(shí)間范圍內(nèi)，沒有在生產(chǎn)環(huán)境中激活的工作項(xiàng)將被檢查在該價(jià)值流中是否存在可能的瓶頸和泄漏。例如，一家金融服務(wù)公司進(jìn)行的流量分析顯示，其單位產(chǎn)出的成本比估算高出3倍，并強(qiáng)調(diào)了導(dǎo)致這一趨勢(shì)的幾種運(yùn)營(yíng)模式。
綜上所述，產(chǎn)品融資方法是所有規(guī)模較大的敏捷組織的必要升級(jí)。然而，并不是免費(fèi)獲得它的好處，使用這種方法可能會(huì)產(chǎn)生巨大的但可管理的成本。通過分析其運(yùn)營(yíng)環(huán)境中的工作流程，敏捷組織可以確定如何最佳地降低其敏捷性成本。
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