隨著IT外包進(jìn)入第三個(gè)十年，IT決策者在成熟度方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，設(shè)法避免了這種做法的一些常見和代價(jià)高昂的陷阱。畢馬威的共享服務(wù)和外包咨詢(Shared Services and Outsourcing Advisory)的董事總經(jīng)理Randy Wiele表示，如今隨著客戶進(jìn)入次世代外包交易，他們把事情都做對(duì)了。他們傾向于創(chuàng)建更好的服務(wù)水平，更準(zhǔn)確地反映真實(shí)的表現(xiàn)和最終用戶體驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到服務(wù)整合和流程一致的重要性，將戰(zhàn)略要素落到實(shí)處，并制定更加靈活的合同——這僅僅是個(gè)開始。
然而，仍然存在一些常見且代價(jià)高昂的陷阱，以及IT領(lǐng)導(dǎo)者在最近的外包交易中犯的一些新的錯(cuò)誤。注意避免這些外包失誤，這對(duì)促進(jìn)實(shí)現(xiàn)預(yù)期成果的IT服務(wù)業(yè)務(wù)將大有裨益。
換提供商而不是解決根本原因
IT領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到數(shù)字時(shí)代敏捷性的重要性，他們已經(jīng)制定了更短的外包合同——通常與多個(gè)提供商——保持靈活性和杠桿作用。但是，有些外包客戶過于關(guān)注更換供應(yīng)商，忽視了組織在互動(dòng)中所扮演的角色。畢馬威的Wiele說：他們“花費(fèi)太多時(shí)間試圖更換服務(wù)提供商，而沒有解決核心問題。這對(duì)任何提供商都是一個(gè)問題”。IT服務(wù)買家應(yīng)該花時(shí)間充分理解他們?cè)诔晒Φ牟少?gòu)關(guān)系中所起的作用，而不是不假思索地指責(zé)服務(wù)提供商。
專注于解決方案，而不是問題
外包研究公司和咨詢公司HfS Research的研究主管Ollie O'Donoghue說：“最常見的錯(cuò)誤是采取技術(shù)焦點(diǎn)，鑒于目前存在大量數(shù)字炒作，這很容易做到。購(gòu)買最新最閃亮的玩具很難達(dá)成結(jié)果”。IT領(lǐng)導(dǎo)者在簽署任何IT服務(wù)交易之前，需要投入時(shí)間來確定他們?cè)噲D解決的業(yè)務(wù)問題或他們想要達(dá)到的結(jié)果。這意味著讓商業(yè)伙伴和用戶參與對(duì)話。O'Donoghue說：“從業(yè)務(wù)范圍內(nèi)引入各種各樣的利益相關(guān)者將有助于帶來全新的視角，并有助于重新構(gòu)想挑戰(zhàn)，或者將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到之前被忽略的領(lǐng)域。”
外包咨詢公司珠峰集團(tuán)(Everest Group)的價(jià)格保證(pricing assurance)副總裁Abhishek Sharma說，專注于為預(yù)先定義的解決方案采購(gòu)最低價(jià)格比過去少得多。Sharma說：“這種做法可能表現(xiàn)在頻繁的變更請(qǐng)求，并且需要專門的專家資源來支付額外的費(fèi)用，這兩方面都會(huì)淡化商業(yè)案例并影響外包的信心。”
簽約創(chuàng)新
公司正努力在動(dòng)態(tài)數(shù)字時(shí)代展開競(jìng)爭(zhēng)，因此它們指望IT服務(wù)提供商提供幫助是很自然的。唯一的問題是，寫一個(gè)顛覆的RFP幾乎是不可能的。
珠峰集團(tuán)的IT服務(wù)合伙人Jimit Arora說：“客戶抱怨說他們沒有從服務(wù)提供商那里獲得創(chuàng)意和創(chuàng)新。然而，他們同時(shí)希望以傳統(tǒng)的RFP方式(規(guī)定嚴(yán)格，沒有靈活性)來管理這個(gè)采購(gòu)流程。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，在大多數(shù)情況下，真正限制創(chuàng)新的不是服務(wù)提供商而是企業(yè)。”
技術(shù)研究和咨詢公司Information Services Group(ISG)的數(shù)字解決方案合作伙伴Steve Hall說，希望有所不同的客戶必須建立一種鼓勵(lì)的環(huán)境和文化。Hall說：“開辦創(chuàng)新論壇。吸引你的業(yè)務(wù)利益相關(guān)者。讓供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來并尊重他們的想法。創(chuàng)新來自為創(chuàng)新創(chuàng)造條件的領(lǐng)導(dǎo)層。你可能無法執(zhí)行所有的想法，但是沒有一個(gè)想法能夠抑制供應(yīng)商和客戶團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。”
依靠外包模板
IT領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不應(yīng)該服從另一個(gè)組織的方法。商業(yè)轉(zhuǎn)型和外包咨詢公司Pace Harmon的董事總經(jīng)理Marc Tanowitz說：“相反，要確保有深思熟慮的組織需求，并認(rèn)真思考如何規(guī)劃和指定外包交易，以為你的獨(dú)特情況增值。外包最佳實(shí)踐需要確定企業(yè)的正確范圍，財(cái)務(wù)框架和風(fēng)險(xiǎn)狀況，及確定其目標(biāo)、目的和文化。”
對(duì)條款和條件采取強(qiáng)硬手段
在外包談判期間堅(jiān)持過分嚴(yán)格的條款可能會(huì)影響供應(yīng)商的商業(yè)模式，并拖累客戶。Sharma說：“某些合同原則對(duì)價(jià)格有直接影響，根據(jù)我們?cè)诙啻魏贤u(píng)估中的經(jīng)驗(yàn)，累計(jì)影響可能高達(dá)總合同價(jià)值的5%至7%。在簽約時(shí)，談判的目標(biāo)應(yīng)該是確保與組織的要求保持一致，而不是讓供應(yīng)商處于最緊張的狀態(tài)。”
低估人的作用
很多IT和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者未能規(guī)劃外包環(huán)境所需的重大改變。因此，他們往往在實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時(shí)會(huì)遇到嚴(yán)重的障礙。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為當(dāng)前的組織可以處理新的服務(wù)交付模式，直到他們突然明白他們不能。
ISG的Hall說：“不要以為你的員工是管理這些服務(wù)的合適團(tuán)隊(duì)。與第三方合作需要重要的關(guān)系技巧——有些人可以學(xué)習(xí)，有些人從來不會(huì)這樣做。一個(gè)難以取悅的團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)破壞很多有思想的人的工作。”
畢馬威的共享服務(wù)和外包咨詢(KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory)的董事總經(jīng)理Ashul Varma說：IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“積極誠(chéng)實(shí)地溝通，解決特定利益相關(guān)者群體的關(guān)注和需求”。確保關(guān)鍵員工有一個(gè)安全的過渡過程，制定再培訓(xùn)計(jì)劃，并根據(jù)需要引進(jìn)新人才是至關(guān)重要的。
對(duì)轉(zhuǎn)型不夠重視
從保留的IT組織轉(zhuǎn)移到服務(wù)提供商是外包業(yè)務(wù)中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，需要大量的規(guī)劃和監(jiān)督。 Varma表示，忽視轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的公司可能會(huì)遲遲得不到利益或遭到利益損失，利益相關(guān)者失去信心和支持以及業(yè)務(wù)中斷。
外包客戶和提供商應(yīng)該在這樣的情況下開始接觸——對(duì)基準(zhǔn)環(huán)境(包括流程、系統(tǒng)、服務(wù)水平、數(shù)量、合同和例外情況)有明確和一致的理解，并明確計(jì)劃知識(shí)轉(zhuǎn)移過程。Varma認(rèn)為，他們應(yīng)該制定應(yīng)急方案，并減少對(duì)重要工作活動(dòng)的影響，例如公司季度財(cái)務(wù)結(jié)算，一開始就有重疊的人員配置。
IT領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該提前計(jì)劃交付周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，比如必須建立的技術(shù)，必須獲得的技術(shù)或需要招募的團(tuán)隊(duì)成員。最重要的是，他們應(yīng)該建立一個(gè)強(qiáng)大的過渡團(tuán)隊(duì)或能大事化小的計(jì)劃管理辦公室。關(guān)鍵是要“有創(chuàng)意”，Varma說道，“不要因?yàn)橄拗贫p易陷入困境。”
治理方面投入不足
一個(gè)強(qiáng)大的治理模型和框架——包括服務(wù)交付管理團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)涉眾，管理人員和供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)——是必須的。Hall說：“如果沒有這個(gè)，往出會(huì)出現(xiàn)這樣的誤解——誰(shuí)做決策，如何做出決策，問題應(yīng)該在哪個(gè)階段得到升級(jí)，以及兩個(gè)組織之間的對(duì)手是誰(shuí)”。畢馬威的Varma表示，這導(dǎo)致內(nèi)斗，服務(wù)退化，需求得不到滿足以及成本超支。Sharma表示，IT領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該注意到，外包關(guān)系早期階段的治理模式和框架需要發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)態(tài)管理。他說：“把關(guān)鍵的利益相關(guān)者融入治理模式并讓他們參與其中。”
通過服務(wù)級(jí)別協(xié)議(SLA)進(jìn)行管理
服務(wù)水平協(xié)議詳細(xì)說明了供應(yīng)商對(duì)服務(wù)類型和質(zhì)量的期望，并在未滿足要求時(shí)提供補(bǔ)救措施仍然是任何IT服務(wù)合同的關(guān)鍵組成部分。盡管經(jīng)過深思熟慮的服務(wù)水平協(xié)議是必要的，但它們不足以確保提供商在外包業(yè)務(wù)中的表現(xiàn)。
ISG的Hall說：“選擇和管理正確的服務(wù)水平是一個(gè)關(guān)鍵的過程，一個(gè)活躍的過程。這不是一撮而就的”。IT服務(wù)買家必須在合同的整個(gè)生命周期中評(píng)估并尋找改進(jìn)方法。
Hall說：“雖然可靠的服務(wù)水平是好事，但在敏捷的世界中，提供商和客戶正在轉(zhuǎn)向基于結(jié)果的合同，使用匯總的服務(wù)水平指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)更好的外包效果。這需要一個(gè)強(qiáng)有力的治理關(guān)系才能運(yùn)作良好。”
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