李立南的職業(yè)生涯始于原兵器工業(yè)部國營第5206廠，作為IT工程師積累了深厚的行業(yè)經(jīng)驗。1989年，李立南進(jìn)入建設(shè)銀行甘肅天水支行進(jìn)一步拓寬職業(yè)領(lǐng)域，隨后在1992年作為引進(jìn)人才來到了山東威海，開啟了在榮成的職業(yè)生涯，擔(dān)任微機室主任，負(fù)責(zé)計算機編程與硬件維護(hù)。多年的磨礪使他不僅在技術(shù)上爐火純青，更在管理領(lǐng)域表現(xiàn)出色。

山東雙輪集團(tuán)，一家擁有70多年工業(yè)水泵生產(chǎn)歷史的國內(nèi)知名企業(yè)，成為李立南職業(yè)生涯的又一璀璨舞臺。他從信息中心主任起步，逐步晉升為總經(jīng)理助理和管理副總，見證了公司的成長與蛻變。2016年，進(jìn)入威?；C械有限公司--一家擁有38年壓力容器行業(yè)經(jīng)驗的知名企業(yè)，成為李立南職業(yè)生涯的又一巔峰時刻。他從信息化建設(shè)入手，逐步拓展到技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、人力資源等企業(yè)各領(lǐng)域，推動了公司的高速發(fā)展。

從西北到山東，從技術(shù)到管理，李立南職業(yè)生涯的每一步都充滿挑戰(zhàn)與收獲。

近日，李立南接受了企業(yè)網(wǎng)D1Net記者的采訪，講述了從技術(shù)專家到CIO，再到業(yè)務(wù)高管的成長歷程，并對IT與業(yè)務(wù)的關(guān)系、IT價值如何量化、CIO發(fā)展規(guī)劃等問題發(fā)表了自己的見解。

IT與業(yè)務(wù)兩部門相互促進(jìn)、融合發(fā)展

在企業(yè)初創(chuàng)階段，特別是中小型企業(yè)中，IT部門通常更多地關(guān)注日常運營而非戰(zhàn)略決策。IT部門負(fù)責(zé)人雖然可能擔(dān)任信息部長等職務(wù)，但并未真正融入公司高層，而只有當(dāng)他們躋身公司核心管理層，才能全面參與公司戰(zhàn)略發(fā)展，為技術(shù)、銷售和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)提供獨到的見解。

值得注意的是，在大型企業(yè)，特別是北、上、廣等地的外資企業(yè)中，CEO等高層管理者已深刻認(rèn)識到IT在戰(zhàn)略發(fā)展中的重要性。這一趨勢預(yù)示著，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和市場競爭的加劇，IT部門在戰(zhàn)略決策中的地位將日益凸顯。

然而，盡管IT與業(yè)務(wù)部門之間的互助關(guān)系至關(guān)重要，但在實際操作中，二者卻常常出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。這主要是因為IT部門負(fù)責(zé)人往往具備深厚的技術(shù)背景，因此更傾向于依賴技術(shù)手段解決問題，而忽視了業(yè)務(wù)部門的需求落地。

在早期信息化項目組中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常從業(yè)務(wù)部門選派負(fù)責(zé)人，IT部門則扮演輔助角色。然而，這種模式存在諸多問題。雖然IT部門對新軟件的接納度較高，但業(yè)務(wù)部門人員對新軟件的接受速度卻相對遲緩，他們往往從業(yè)務(wù)視角去理解和闡述問題，卻缺乏相應(yīng)的解決方案。這就造成了一種困境：IT部門被期望去解決管理層面的問題，而這并非他們的專長。實際上，IT部門的強項在于，根據(jù)管理部門構(gòu)建的管理模型，運用自身的IT技術(shù)來提供解決方案。

因此，如何實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部兩大核心部門間的協(xié)同工作，就顯得尤為重要。從宏觀角度來看，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提出實際需求，而IT部門則專注于技術(shù)實現(xiàn)，這種良性互動不僅推動了IT技術(shù)的不斷進(jìn)步，也促進(jìn)了業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展。要想實現(xiàn)企業(yè)信息化的成功，關(guān)鍵在于妥善處理好IT部門與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，雙方必須深化溝通與合作，攜手并進(jìn)，共同為企業(yè)的繁榮發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

IT價值如何量化

在早期的ERP等大型信息化項目中，IT價值的量化一直是一個挑戰(zhàn)性的議題。企業(yè)在投入巨額資金后，期望能看到明顯的效益，然而如何精確衡量這些效益卻是一項艱巨的任務(wù)。 以往，企業(yè)會設(shè)定一系列指標(biāo)，如供貨期的縮短、成本的降低和庫存的減少等，希望通過對比實施前后的數(shù)據(jù)來量化成果。但這種方法僅在項目周期短、變數(shù)較小的情況下較為有效。一旦項目周期延長，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的頻繁變動使得量化工作變得更為復(fù)雜和困難。

此外，部分企業(yè)高管對信息化效果的懷疑態(tài)度也增加了量化工作的難度。他們認(rèn)為信息化帶來的效益更多是生產(chǎn)經(jīng)營過程中的自然優(yōu)化，而非信息化的直接貢獻(xiàn)。這種觀念導(dǎo)致IT部門負(fù)責(zé)人在推進(jìn)項目時，更多關(guān)注技術(shù)層面的實施，而忽視了如何有效抓取和展示量化指標(biāo)。

在自動化程度較高的企業(yè)，如采用MES系統(tǒng)的企業(yè)，由于生產(chǎn)流程的高度標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化，IT價值的量化相對容易。然而，對于離散型制造業(yè)等行業(yè)，由于生產(chǎn)線自動化程度較低或企業(yè)投資意愿有限，IT價值的量化變得尤為困難。

為了更直觀地展現(xiàn)信息化項目的實施效果，需要深入理解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和核心需求。以ERP為例，它不僅是一套軟件工具，更是對企業(yè)從進(jìn)、銷、存到生產(chǎn)全過程的優(yōu)化和管理。在這個過程中，雖然涉及多個環(huán)節(jié)和部門，但生產(chǎn)始終是核心，而財務(wù)數(shù)據(jù)則是衡量業(yè)務(wù)成果的關(guān)鍵指標(biāo)。因此，成功的信息化項目不僅要求技術(shù)實施到位，還需要確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性。只有當(dāng)數(shù)據(jù)能夠順暢地流向財務(wù)部門，形成清晰、準(zhǔn)確的財務(wù)報表時，才能通過報表中的數(shù)據(jù)揭示生產(chǎn)中的問題、成果以及成本效益的變化。這樣，公司高層才能直觀地看到信息系統(tǒng)的價值，并給予充分的認(rèn)可和支持。

“在實施信息化項目時，IT部門需深入理解公司的需求，并根據(jù)這些需求制定合適的解決方案。例如，如果公司希望降低庫存成本，IT部門可以通過優(yōu)化倉庫管理流程、提高信息流通效率等方式來協(xié)助實現(xiàn)這一目標(biāo)。同時，IT部門還需與其他部門緊密合作，共同解決可能存在的問題，如倉庫布局不合理等。”李立南表示，“IT部門需要保持耐心和毅力，持續(xù)推動項目的實施和優(yōu)化，確保信息化工作能夠真正為公司創(chuàng)造價值。”

企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略是否需要一把手掛帥

企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略核心在于要與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。企業(yè)要根據(jù)自身的長遠(yuǎn)規(guī)劃，明確數(shù)字化戰(zhàn)略在其中的定位與角色。這涉及企業(yè)未來幾年的發(fā)展目標(biāo)，如產(chǎn)品市場占有率、市場拓展計劃等，數(shù)字化戰(zhàn)略應(yīng)與之相匹配，共同推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

李立南認(rèn)為，在實施數(shù)字化戰(zhàn)略的過程中，是否需要企業(yè)高層親自領(lǐng)銜，主要取決于幾個關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略的核心地位、員工對數(shù)字化的理解程度以及項目的錯綜復(fù)雜性。在大型企業(yè)里，由于員工普遍對信息化有較為深入的認(rèn)識，高層的直接參與并非不可或缺。但在中小型企業(yè)，或是在項目啟動初期，員工對信息化的接納程度有限，或者項目本身包含重大轉(zhuǎn)型，此時高層的領(lǐng)導(dǎo)和推動就顯得尤為重要，他們的介入能有力保障項目的平穩(wěn)進(jìn)行。“一把手掛帥的主要作用在于解決員工思想轉(zhuǎn)變問題，推動項目順利進(jìn)行。當(dāng)員工對信息化持抵觸態(tài)度或項目遭遇重大阻礙時，一把手的參與能迅速打破僵局，確保項目的成功實施。”李立南表示。同時，企業(yè)的信息化戰(zhàn)略與一把手的背景密切相關(guān)。如果一把手對信息化有深刻的理解或給予高度重視，那么企業(yè)的信息化進(jìn)程往往會更加順利。

CIO向上發(fā)展之道

作為企業(yè)CIO，職責(zé)不僅限于技術(shù)層面，更應(yīng)肩負(fù)起推廣新技術(shù)、提升高層領(lǐng)導(dǎo)信息化意識的重任。為實現(xiàn)此目標(biāo)，CIO應(yīng)積極融入各業(yè)務(wù)部門，通過深入學(xué)習(xí)與親身參與，增進(jìn)對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的了解，同時還應(yīng)參與公司管理決策及橫向項目團(tuán)隊，直面生產(chǎn)、銷售等實際問題。這一過程中，CIO不僅能夠積累寶貴經(jīng)驗與啟示，還能在跨部門合作中拓寬人脈、增進(jìn)理解，為信息化工作的順利推進(jìn)奠定堅實基礎(chǔ)。

需特別注意的是，相較于其他部門，IT部門有時可能未得到足夠的重視。因此，CIO需加倍努力學(xué)習(xí)，積極參與各項業(yè)務(wù)，以增強自身影響力。通過持續(xù)提出創(chuàng)新思路和切實可行的解決方案，協(xié)助CEO排解難題，進(jìn)而促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與信息化建設(shè)的深度融合。“根據(jù)個人經(jīng)歷，跨界學(xué)習(xí)和涉獵不同崗位對于拓寬視野、提升個人能力具有顯著效果。通過參與涉及多個領(lǐng)域的會議和項目，能夠更深入地理解業(yè)務(wù)需求，從而為信息化工作提供更加精準(zhǔn)、有針對性的支持。”李立楠認(rèn)為。

在項目實施和結(jié)算過程中，CIO需與IT部門和供應(yīng)商建立起暢通的溝通機制。這樣不僅能確保項目嚴(yán)格按照計劃推進(jìn)，還能在遇到問題時迅速響應(yīng)并解決。這種緊密的協(xié)作方式是項目成功實施的關(guān)鍵，能為公司創(chuàng)造實實在在的價值。

數(shù)據(jù)是企業(yè)決策和管理的重要依據(jù)

數(shù)據(jù)在企業(yè)管理中具有舉足輕重的地位，然而，過分注重管理流程和數(shù)據(jù)記錄有可能拖累企業(yè)的運營效率，這一問題在大型企業(yè)中尤為突出，繁瑣的管理流程會減慢企業(yè)的反應(yīng)速度。因此，我們在追求數(shù)據(jù)價值的同時，也必須關(guān)注管理效率。

為解決此問題，信息部門需將數(shù)據(jù)的重要性滲透到整個管理流程中，確保各部門都能將相關(guān)數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)。同時，還需深入探索如何有效挖掘和利用這些數(shù)據(jù)，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。通過數(shù)據(jù)挖掘，企業(yè)可分析出如供應(yīng)商供貨合格率、生產(chǎn)效率等關(guān)鍵指標(biāo)，為決策提供堅實的數(shù)據(jù)支撐。此外，數(shù)據(jù)挖掘還能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在問題和機會，進(jìn)一步增強企業(yè)競爭力。

數(shù)據(jù)的挖掘與存儲，不僅關(guān)乎效率提升，更著眼于未來的評估與利用。以人力資源軟件的績效管理模塊為例，若缺乏足夠的數(shù)據(jù)積累，系統(tǒng)將難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。因此，企業(yè)應(yīng)全面利用來自生產(chǎn)、設(shè)計、技術(shù)、銷售等部門的數(shù)據(jù)，進(jìn)行深入挖掘與評估，從而為決策提供支持并制定出更具洞察力的分析報告。“數(shù)據(jù)是企業(yè)決策和管理的重要依據(jù)。我們需要善于積累和利用數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)挖掘和評估來優(yōu)化流程和提升效率。同時，也需要關(guān)注企業(yè)的管理問題，確保在推進(jìn)信息化項目時能夠取得真正的成功。”李立南表示。

擁抱大模型落地

盡管目前，尤其對于中小企業(yè)和制造業(yè)而言，大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)的全面應(yīng)用還存在難度，但這并不妨礙他們從中受益。企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)的持續(xù)積累，并嘗試將其融入辦公等環(huán)節(jié)中，從而有效提高工作效率。對于無法自主生成大量數(shù)據(jù)的企業(yè)，亦可利用開放接口連接外部數(shù)據(jù)源，借助這些數(shù)據(jù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程并激發(fā)創(chuàng)新。

綜上所述，企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)積累與運用數(shù)據(jù)、積極嘗試AI技術(shù)應(yīng)用的意識，通過不斷的數(shù)據(jù)應(yīng)用探索與實踐，推動企業(yè)持續(xù)成長。在當(dāng)前階段，體驗并應(yīng)用現(xiàn)有的技術(shù)成果，也是企業(yè)發(fā)展的明智之選。

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