以下是現(xiàn)場速記。
國藥控股創(chuàng)新中心副總經(jīng)理 章戈
章戈：各位新老朋友，大家上午好!
首先還是非常我們的范總給到我這樣一個機會，跟大家溝通一下我個人小小心得。
我和大家一樣，我到這邊參加會議的主要目的是想跟大家一樣我來尋找一些解決方案。因為的確在工作當中，我現(xiàn)在比原來要迷茫得多，最早的時候我就是做ERP出身，我們那時候都不需要去考慮到我這個企業(yè)需要上什么樣的系統(tǒng)，我這個企業(yè)需要怎么去做，我們的路徑是非常清楚的。首先上ERP，然后再上多個系統(tǒng)，各種各樣的根據(jù)場景來做相關的解決方案。然后數(shù)據(jù)形成了很多個地方，有孤島搞個BI，再做邊緣系統(tǒng)，往往我們的業(yè)務架構和IT架構都是這樣。
所以對我們來講我們不需要去思考，因為我們找的是哪個產(chǎn)品好一點，它能實現(xiàn)什么樣的功能，最佳的實踐是什么?但隨著我們業(yè)務的變化，我們必須要去重新的考慮一下，我們做這些事情為了什么?我們收集這些數(shù)據(jù)干什么?往往從這種角度去考慮我們新的工作。我見到很多企業(yè)和我的現(xiàn)在做的公司企業(yè)都一樣，在考慮數(shù)字化的時候第一件事情不是建中臺就是建數(shù)據(jù)中臺，然后湖倉一體，然后搞了一堆數(shù)據(jù)，一堆人去搞數(shù)據(jù)治理，然后把數(shù)據(jù)整合到一起，還沒想清楚接下來做什么，就知道整合數(shù)據(jù)然后動用很多資源。
這些資源如果動用起來可能成為企業(yè)的成本，我們不知道將來會做什么，但是我們往往這時候會有很多CIO跳出來跟領導去談這個問題。我們首先把基礎建立好，有了基礎以后建立好，接下來能做很多事情。這個基礎建立要建立多久?可能要建立很多年，等基礎建立完以后這個市場都變了，它需要的東西都變了，這些數(shù)據(jù)是不是有價值也不清楚。
現(xiàn)在我感覺到數(shù)字化的浪潮下，整個公司我們的企業(yè)應該怎么樣去發(fā)展?我們將來定位何在，我們將來怎么去做?會決定我們將來會選什么樣的產(chǎn)品，去做什么樣的連接，最終給到客戶什么樣的應用?可能會有這樣的概念在。所以就定了這樣的題目，這個題目看起來有點高大上，但實際是非常簡單的和大家的溝通。
在開始我后面的進程之前，我想跟大家說一下。醫(yī)藥的流通行業(yè)它的概念是什么概念?我想今天主要是講這樣的概念。我講的是醫(yī)藥公司和零售公司，因為我本人現(xiàn)在工作的地方是一個醫(yī)藥公司，這個醫(yī)藥公司是流通行業(yè)，以批發(fā)業(yè)為主的公司。我原先做了很多年的公司是醫(yī)藥零售公司，所以我對這兩個行業(yè)是比較清楚的，而且對這兩個行業(yè)許多IT的一些解決方案也稍微知道一些。
這個行業(yè)有多大?我跟大家講一下。中國的醫(yī)藥行業(yè)大概有2萬個億，大家可能應該都清楚，2萬個億其中零售是5千個億，這兩年整個行業(yè)的變化是非常、非常大的，所以今天我想基于這兩個行業(yè)我跟大家說一下，未來我們這些醫(yī)藥公司我們的零售公司將來的定位。目前來講，我們的醫(yī)藥公司，我們批發(fā)企業(yè)，我們的零售企業(yè)，零售往往以連鎖為主，我們知道我們有上市公司、老百姓億豐、大森林、國大藥房、華市等比較大的企業(yè)它做的東西大家非常清楚，它就是連鎖企業(yè)然后賣藥。
我們批發(fā)企業(yè)它主要的客戶對象是我們的醫(yī)院，我們的藥廠為什么會找批發(fā)企業(yè)?因為我們能夠幫藥廠做準入，我們能夠墊資，我們有自己的醫(yī)藥物流，我們靠這些來贏得我們的產(chǎn)品和客戶最終贏得生意然后去賺錢，是這樣一個概念在的。
所以這兩個行業(yè)本身的技術含量就非常、非常低，所以受到數(shù)字化的沖擊是非常、非常大的。我可以說從和藥廠相比，這兩個行業(yè)面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的壓力是最最最為大的，所以接下來我想跟大家分享一下，首先來講整個市場的情況。
關于這個市場容量有多大?增長的情況有各種各樣的統(tǒng)計，不管從哪個角度的統(tǒng)計，2022年是非常糟糕的一年，可能受疫情影響，許多醫(yī)院手術都不能做了，很多各種情況都有?，F(xiàn)在的生意怎么做?最樂觀的估計是略有增長，但總的來講都是下降的趨勢，是這樣的情況。
我們的醫(yī)藥政策，現(xiàn)在越來越厲害。我剛才為什么要說2萬億的市場?我們第一批到第七批的所有的采購，我們可以說減少了整個市場1700億的生意，第八批又減少300多億的生意，生物制品現(xiàn)在也進入VBP的政策，這個政策對藥品打壓、零售企業(yè)打壓，我們的生意、銷售、利潤都會減少，這是非常重要的點。
另外一個我們國家又搞了新的政策叫DRGs、DIP，DRGs是診療路徑，每個用多少量，用什么東西都非常明確，現(xiàn)在大數(shù)據(jù)出來了搞DIP了，他們?nèi)ニ阕詈唵蔚姆绞绞前褦?shù)字搞上來，這對我們整個行業(yè)有非常大的打擊，也就是說國家會越來越集約自己的成本去集約社保資金。整個行業(yè)面臨兩大政策，這長期以來對醫(yī)藥流通行業(yè)有非常大的打壓政策，但可能對整個國家是好的。
接下來再來看看零售，從報表角度來講，我們看一看我們的老百姓，我們的億豐這些看起來生意還在發(fā)展，我們的利潤還在增加，但是我們業(yè)內(nèi)都清楚，大家可以看到醫(yī)興堂利潤下降，它是做區(qū)域市場的，它的門店數(shù)達到9000家，它的利潤是同比有下跌，但老百姓在不斷的收購兼并，它的員工數(shù)大幅增加，利潤率相當好。它的利潤率很高，它對應的毛利率在40%左右。同時這幾個傳統(tǒng)非常優(yōu)秀的上市公司，目前來講雖然還是有相當?shù)睦麧櫍俏覀兛梢酝瑫r看到有兩家新興的線上互聯(lián)網(wǎng)的公司就是我們的阿里健康和我們的京東健康這兩家公司，他們的生意全部都超過我們目前最大的企業(yè)。老百姓目前來講全年生意是137個億，但是阿里健康全年生意已經(jīng)超過400個億，所以阿里健康短短的幾年，它的生意已經(jīng)超過我們這邊，我們國大藥房不過200億左右，已經(jīng)超過傳統(tǒng)企業(yè)的生意。
所以應該講零售行業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊是更加厲害，大家就不得不去考慮新的模式下，我們這些原有的傳統(tǒng)的所謂的零售的連鎖企業(yè)，包括我們原有的醫(yī)藥公司它將來的定位是什么?它不得不去做一些數(shù)字化的工作，但這些數(shù)字化的工作是不是將來就成為它的成本和它的負擔呢?
總結(jié)一下，我們傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨幾大問題：
第一個問題是兩制、VBP、醫(yī)?？刭M政策對于銷售規(guī)模和利潤率的雙重打壓。
第二個問題是傳統(tǒng)零售藥店面臨門店客流逐年減少，單店產(chǎn)出越來越少的境地。
第三個問題是同質(zhì)化的服務和水平，使得市場競爭變得空前的激烈。
第四個問題是跨界的數(shù)字化企業(yè)，不斷的沖擊。
第五個問題是大型企業(yè)不斷利用規(guī)模優(yōu)勢，覆蓋，額外的投入搶占市場份額。當一家醫(yī)院需要有競標，有一家企業(yè)會跟我講多切份額給我然后我投一個SPD，但是份額原先大的人來說我直接來投，這就是資本的增加，對另外一家企業(yè)來說失去了市場。一般中小企業(yè)投不起SPD的，我在前一家公司他們在一家醫(yī)院里競標SPD，競標完這家中型企業(yè)直接被清除場，它的生意沒有了，因為SPD是由兩家最大的公司去投的，小的公司全部被擠壓掉。
第六個問題是疫情影響。疫情的影響是非常有趣的，去年12月份到1月份整個疫情影響讓所有的零售公司的12月份和1月份的生意是非常、非常好，因為去年12月份和1月份我們疫情政策突然放開做了非常大的生意，但是疫情結(jié)束以后呢?我們的客單又下來了，我們的人員又不見了，我們的利潤又不見了。面臨這樣的情況，我們目前來講采取的很多方法是什么?分銷批發(fā)企業(yè)為了贏得客戶，為了能多做一點生意投了很多IT上面的投入，這些投入是點上的投入，這些點上的投入，大家可以看一看數(shù)據(jù)交換平臺，是幫供應商對賬更加方便，天生黏性。SPD是醫(yī)院物流，為什么醫(yī)藥公司去投?因為醫(yī)藥公司需要更加大的份額，所以像國藥一年投100多個SPD過去，為的就是份額。
另外投追溯，我?guī)凸倘プ鲎匪?，供應商整個體系的追溯都能做起來，我能檢查到商品賣給誰賣到哪里了，建立追溯平臺去幫供應商去做這些事，這是供應商自己的事，為什么流通公司要去做?不行我來去做，因為我要贏得我的客戶。
另外是數(shù)據(jù)流向服務，現(xiàn)在是要求越來越高，原先的供應商是說我的貨到哪里就行了，新的供應商是要知道我的貨在哪里賣出去了，賣給誰了，都要求清楚越來越高，所以投入要增加。
供應鏈多倉服務，因為疫情的影響需要多倉服務。
全流程透明化，供應商需要看到每個點上現(xiàn)在怎么去做。所以IT疲于奔命，你跟著他們玩吧。
為了爭取大額外的供應商、利潤、資源，我們做保險的準入，出現(xiàn)了很多TPA，國藥、上藥、華潤每一家公司都會有一家自己的TPA公司在那邊玩。
還有營銷服務，我出一些人員助理幫醫(yī)生管理客戶，醫(yī)生去管理患者，我做IT解決方案能夠幫助醫(yī)生更多管理患者，然后跟供應商說我能做這樣的事情，同時幫你去做相關的藥品的配送。其實它和生意本身已經(jīng)沒什么關系了。
另外一個是電子訂單，B2B里用得很多。
另外是兩票制的服務，許多東西都要服務。
IT行業(yè)批發(fā)除了傳統(tǒng)投入以外，有新的各種各樣的方向要去投入，但投入以后你會發(fā)現(xiàn)都在一個一個點上，剛才雷博士講了很多，我悟到很多，這些東西用到不同的技術不同的平臺，你本身又面臨到非常大的壓力，這些東西能不能整到一起?如果不能整到一起，我需要多少人多少成本去cover這些東西的運維和工作。如果整合在一起，怎么去整，整成什么樣，這些東西是不是必須的，會不會產(chǎn)生利潤?這些東西帶來后面利潤是不是OK?我們也不需要，但是我們只知道這個東西要做，否則生意會流掉。
藥品零售企業(yè)的做法是一切為了患者，因為這個時候患者可能要去投電商平臺、私域平臺，對接O2O美團，接下來是數(shù)字營銷、對接互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院又是這樣的套路，現(xiàn)在又搞社群營銷去裂變，因為生意來了，我的生意都被社群營銷搶走了，再搞采購平臺。一個地方貨不夠，要搞云庫存，叫庫存共享，全公司共享云庫存，要智能選址，然后數(shù)字供應鏈爬蟲，去爬完看看哪個價格最低根據(jù)這個來做。作為CIO來講是疲于奔命，搞這些亂七八糟的東西搞到最后不知道為了什么，產(chǎn)出怎么評估，技術怎么去弄。當然我們相信接下來技術平臺、低代碼平臺會為各種各樣的應用場景去做。
今天我跟大家一樣我也比較迷茫，這些東西做起來，怎么去做?接下來會有很多我們的乙方、甲方也好，很多人都會去貢獻我們自己的智慧來跟我們講，我們怎么樣去用一些工具，怎么樣去整合，怎么樣去集成這些東西，一會兒我也能洗耳恭聽到各位優(yōu)秀的分享。
接下來我還是從財務的角度再去分析、分析。京東醫(yī)藥這個公司非常有趣，一直來講京東健康大家都看好，但是京東健康它里面的成本結(jié)構和IT關系是什么?原先我也不怎么關注，因為我一直搞IT，這兩年我在搞創(chuàng)新中心，所以有單獨的一攤業(yè)務，需要有IT促進我們的業(yè)務。這段時間我就專門研究了一下京東健康等公司的財務報表，研究完以后我就知道，原來我們的技術真的能夠幫助企業(yè)發(fā)生深刻的革命。
為什么這么說?京東這個公司今年上半年做了175個億的生意，它全年的生意在400個億左右，它的毛利是24.3%，它的利潤是4.5個億，也就是2%的凈利率，我們把它的成本的構成和所有東西打開來看，我們的京東它的交付成本是10%，什么叫交付成本?就是貨送到倉庫里由倉庫送到你手上它是10%，它是外包給京東物流的。
接下來它整個公司一共有多少人?一共有2500個人，首先我們來說一說這個大數(shù)。因為我對零售企業(yè)是非常清楚的，我上班的第一天老板就跟我講我們零售企業(yè)1%的IT投入，我們?nèi)澜缱詈玫墓?，全世界號稱零售最大的公司，它一年一個億美金IT的投入，它是1000個億的營收，也就是1%IT的投入，10%的房租、10%的人工，5%的管理成本，余下的就是利潤。目前來講這個數(shù)字始終是在這樣一個機會下在玩的，可能現(xiàn)在房租在增加，可能我們房租的成本到12%、13%，我們?nèi)斯こ杀驹谠黾樱覀內(nèi)斯こ杀菊嫉戒N售額的12%、13%，IT是1%，5%的管理成本，物流成本5%或者做得好的是1%，這樣加起來是28%的成本，原則上是大零售企業(yè)的成本結(jié)構。
但是我們?nèi)タ淳〇|，京東的交付成本是10%，接下來就是5%的管理成本，然后就沒有成本了，它的毛利率做到24.3%就能賺錢，我們零售企業(yè)毛利率做到37%才能賺錢，因為單店產(chǎn)出在下跌，基本是這樣的概念。
我們來打開京東5%的管理成本看一看，它的錢用到哪里去了。大家可以看看這張表，它的總部一共2500個人，它的采購是1645個，很可怕的數(shù)字，它營銷人員305個，它的研發(fā)也就是它的IT是497個，另外行政的，搞運營的，搞辦公室的，搞財務的全部加起來92個人。我們能夠看到什么?我們能看到它一定是用IT的辦法把效率提升到最大，然后把我們和業(yè)務無關的這種投入放到最小，所以大家可以看到我們將來IT的方向，第一個就是幫助整個公司減少我們的管理最基本的成本，就是我們的財務人員的成本，財務人員能夠少用，我們的行政，我們這些東西全部能夠通過IT去解決掉。但是我們的IT不少投，497個人。對應的1645個都是業(yè)務人員，這些人都是做生意的人，采購就不需要前面有銷售了，他就直接做生意，所以他1645個人就做生意，接下來就是市場的人。
所以他這樣一個架構和我們傳統(tǒng)意義上零售的架構，我們零售是后臺、前臺兩個運營，后臺采購，前臺銷售，一萬家店一個店5個人那就是50000人，它2500人。所以各位，這種角度來講，像這種企業(yè)和我們傳統(tǒng)意義上的競爭，我們傳統(tǒng)企業(yè)基本上沒有贏的機會，所以我們要去看我們未來的企業(yè)怎么辦?所以這是比較難以回答的問題。基本上是這樣的情況，這對我個人非常觸動。也就是說將來你的公司如果在互聯(lián)網(wǎng)條件下，數(shù)字化條件下投入一定是這樣的投入，你核心的業(yè)務人員不會少投，你的IT人員不會少投，但是你減少的是市場人員和行政人員，整個公司可能就是這樣去運作的。
真的很難以想象2500個人做到一年400個億生意，200個億生意的人是6萬、7萬個人去做，我們可以減少管理人員，但是永遠沒有辦法趕上它這樣的成本結(jié)構。
我個人對這個事情也不是特別悲觀，因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也有它的問題，它始終不能全部搶占這個市場，所以將來我們整個醫(yī)藥行業(yè)它可能會變成一個像產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這樣的公司，也就是剛才雷博士說的我們是整個產(chǎn)業(yè)鏈的公司，但是我的看法是整個醫(yī)藥行業(yè)變成一個產(chǎn)業(yè)鏈的可能性不大，它可能會變成若干個產(chǎn)業(yè)鏈，是某一類患者或者需求去觸動這樣的產(chǎn)業(yè)，去形成以這樣產(chǎn)業(yè)鏈為主的，這個產(chǎn)業(yè)鏈主導者去進行利潤分配。
我們可以看到用技術可以做很多事情，原先連鎖收購是需要資本投入的。我記得我原先剛剛到國大藥房的時候，我們國大藥房是雙輪驅(qū)動，收入也是投入，雙輪驅(qū)動公司才能做大，但現(xiàn)在不需要，現(xiàn)在用互聯(lián)網(wǎng)的手段我們馬上就可以變成很大的全國連鎖，現(xiàn)在全中國最大的連鎖不是國大藥房，也不是老百姓，最大的連鎖是美團。美團精選門店變成6萬家的連鎖，它可以這么樣去做，它已經(jīng)把這些店全連在網(wǎng)上，它只需要找一些產(chǎn)品應用這6萬家門店我可以選每個地方最終有哪些店，6萬家店都賣一樣的品種，工廠馬上會分過來，整個鏈條就形成了，它不需要花很多的錢去把這6萬家企業(yè)收購，去任命總經(jīng)理，讓總經(jīng)理賣一樣的東西，這是連鎖企業(yè)在做的事情，所以它不需要花錢。
另外馬上就是數(shù)字營銷的時代，代表都不能進醫(yī)院了，現(xiàn)在數(shù)字營銷也逐步會改變整個營銷的格局。
整個變化都有這樣大，我覺得未來可能隨著我們醫(yī)藥行業(yè)不斷的深入，我們接下來可能是一個改變這些游戲規(guī)則的時候。我個人認為，跨行業(yè)的一些經(jīng)驗給到我們方向的指引。
首先我們講養(yǎng)豬行業(yè)，現(xiàn)在出來一種公司，它說養(yǎng)豬的公司的目標是為了降低豬肉的成本，因為豬肉成本價格非常敏感，所以豬肉成本越低我的生意越好。養(yǎng)豬企業(yè)首先開個養(yǎng)豬廠，我把每頭豬用設備去監(jiān)控，監(jiān)控豬長了多大，豬耳朵有多大，鼻子什么樣，臉什么樣，通過AI的分析去找到它的體重和這些數(shù)據(jù)的關系，再用AI去找它吃什么樣的飼料，哪些類豬吃什么樣的飼料能夠長得更胖，當然這是理論了，也有實際案例能做到。然后它再建一個智能工廠專門生產(chǎn)飼料，它不需要大的飼料去做了，它也節(jié)約物流成本，在養(yǎng)豬廠邊上建智能工廠調(diào)配資料最終把豬養(yǎng)得更胖，節(jié)約成本，據(jù)說有人做出案例是15%的成本，這種情況它有一定的目的，利用我們AI去做的方式，是這樣的情況。
將來我們的醫(yī)藥行業(yè)是不是存在這種情況會去做這樣的事兒。
第二件事兒是我看到洗衣粉行業(yè)，它原先建立了非常好的分銷體系，建立好非常好的分銷體系，有一、二、三級商和小的零售店，然后把小的零售店建社群，幫這些社群賣貨，除了賣洗衣粉以外還能賣其他的產(chǎn)品，這樣它的鏈條起來了它又成為自己的鏈主，它決定每個環(huán)節(jié)收多少利潤做多少貢獻。
現(xiàn)在我在做的情況，就是DTP行業(yè)，是專門面臨患者的行業(yè)，患者需要好的醫(yī)生，出院以后需要好的醫(yī)從性服務、護理服務，保險最終支付，這又聯(lián)系到不同行業(yè)的觸點，最終藥廠往往主導這個鏈條。DTP雖然是零售行業(yè)，但它主導者是藥廠，藥廠說我自己搞連鎖，但是它不需要自己建店，它通過全國去選店，我見到一家罕見病的廠家選了全國80家藥店，覆蓋所有的罕見病，它也不投，它就是把數(shù)據(jù)連一連，給這80家藥店很低的利潤，它自己去打醫(yī)生，醫(yī)生到這80家藥店去做，哪些醫(yī)院可以做準入，哪些地方可以進雙通道醫(yī)保的目錄。
接下來還有進了VBP以后它的價格降下來了，還需要去尋找患者，因為罕見病患者很少，它又不可能壓貨，所以還是那80家藥店，它在搞電商服務，只要一掃二維碼就能下單。整個鏈條變成跨行業(yè)多接觸點的東西，這當中數(shù)字化的機會非常多。
整個未來醫(yī)療行業(yè)會變成以患者或者以醫(yī)生為中心，以患者為核心。未來流通行業(yè)會變成什么樣?首先超大規(guī)模的藥品行業(yè)，它既搞配送又低成本又服務好，現(xiàn)在流通行業(yè)的批發(fā)已經(jīng)整合得蠻多了。第二個將來非常有前途的是單病種全病程為特色小而美的企業(yè)，你可以做偏疼痛、乳腺癌專題，然后我去整合和乳腺癌所有生態(tài)，用一個平臺對接好，另外還有一類企業(yè)是地區(qū)企業(yè)，這個地方我講得算，深覆蓋，再一個是連鎖門店企業(yè)，它如果不減少自己的門店，不對自己的門店再精簡的話，連鎖企業(yè)是沒有前途的。
另外一個眾多服務患者數(shù)字化公司，它幫你解決方案，這些東西很個性，它需要很多公司去做。另外是支付類公司，可能會在醫(yī)療環(huán)境當中出現(xiàn)越來越多這樣的東西，因為許多品種不進醫(yī)保。再一個是目前的眾多醫(yī)藥公司，如果你不去做轉(zhuǎn)型，不去做重新定位，你一定會在這個浪潮當中去死掉。
今天因為PPT的關系，前后串的有點亂，跟大家抱歉，今天的分享就到這里，謝謝大家!
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