作為最初的金融科技公司之一，TD Ameritrade利用技術(shù)來做不同的業(yè)務。

該公司CIO Vijay Sankaran表示，他非常了解這一傳統(tǒng)。

他說：“這種技術(shù)創(chuàng)新的能力對我們來說可能是最重要的事情之一。其基石就是技術(shù)如何幫助加快速度，如何幫助打造原型和采用新的范例。”

但Sankaran和其他創(chuàng)新領(lǐng)導者表示，創(chuàng)新發(fā)生在那些正確構(gòu)建人員、流程和技術(shù)的企業(yè)組織。

Sankaran說：“隨著企業(yè)的發(fā)展成熟，會有更多執(zhí)行和操作思維出現(xiàn)，所以你必須仔細考慮如何獲得新的點子和想法。”

雖然沒有一種方法可以保證所有創(chuàng)新，但CIO和他們的IT部門采用一些策略來驅(qū)動那種可以改變業(yè)務的獨創(chuàng)性。以下就是那些具有創(chuàng)新性的CIO們在改變業(yè)務方面采取的六項關(guān)鍵措施，要么擁抱這些創(chuàng)新，要么就會被淘汰。

他們正在放棄傳統(tǒng)系統(tǒng)

那些誕生于云和敏捷世界中數(shù)字化公司占有先天優(yōu)勢：它們不受傳統(tǒng)系統(tǒng)的負擔。貝恩公司(Bain&Co.)芝加哥辦事處的合伙人兼董事、美國商業(yè)銀行總裁Rudy Puryear表示：“這些公司能夠更快、更靈活地將更多的精力用在創(chuàng)造價值和保持創(chuàng)新立上。”

這并不意味著老牌公司的CIO們總是落后的。Puryear表示，那些實施了基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化的CIO可以像數(shù)字化公司的同行們一樣，提供快速、靈活、創(chuàng)造價值和差異化的項目。

但面對著基本上都是遺留系統(tǒng)的CIO們該怎么辦?其實也沒有那么多，他說。

Puryear表示，貝恩的研究表明，與前瞻性的創(chuàng)新項目相比，一些企業(yè)組織花費高達80%的資源來維持傳統(tǒng)環(huán)境——“試圖保持這種環(huán)境防止發(fā)生顛覆”。

“如果企業(yè)在IT方面花費10億美元，而未來只有20%投入，并且必須與遺留環(huán)境有接口，那么就要面臨生產(chǎn)力或傳統(tǒng)稅的問題。因此，在這樣規(guī)模的投資下企業(yè)不會接近10億美元，“他解釋說。

Puryear表示，那些專注于創(chuàng)新的CIO們致力于實現(xiàn)其環(huán)境的現(xiàn)代化;他們不只是提供獨立的創(chuàng)新項目，因為這些都不足以讓任何企業(yè)組織真正轉(zhuǎn)型。

“事實上，傳統(tǒng)的IT并沒有真的準備好了進行數(shù)字化。領(lǐng)先的CIO們都明白這一點。他們采用新的自適應架構(gòu)，以便他們構(gòu)建和購買的所有東西都更加模塊化、微服務和即插即用。他們擁有云優(yōu)先的思維模式，他們擁抱更加敏捷、以產(chǎn)品為中心的運營模式。“

他們開發(fā)以創(chuàng)新為重點的流程

Sankaran表示，為了推動創(chuàng)新，他和他的1500人技術(shù)團隊采用了新技術(shù)和新工作流程。

這包括在過去18個月中他們從共享服務模式，轉(zhuǎn)向產(chǎn)品優(yōu)先的敏捷文化，這一舉措幫助IT部門的產(chǎn)出提高了近3倍。此外還包括采用改進的自動化和DevOps環(huán)境，以便在技術(shù)人員迅速提供改變游戲規(guī)則的應用時為其提供支持。

Sankaran說，他也正在采取額外的措施，以確保TD Ameritrade可以繼續(xù)推動創(chuàng)新。他正在測試整合的協(xié)作平臺，以支持整個組織的合作與溝通。他說：“這實際上是圍繞著如何以更自然的方式來分享想法，以及如何創(chuàng)建溝通社區(qū)。

Sankaran還成立了一個Advanced Technology Group部門，負責評估新興技術(shù)、確定原型機會并將其推向市場。他還實施了其他一些項目，比如孵化項目和黑客馬拉松，以激勵和發(fā)展創(chuàng)新思想。

有管理專家說，他們看到有不少具有革新意識的CIO們正在采取類似的舉措，他們采用敏捷、DevOps、自動化和創(chuàng)新實驗室，加快交付新的想法。但是專家也指出，這些CIO僅代表IT領(lǐng)導者中的一小部分。例如，德勤2017年全球CIO調(diào)查發(fā)現(xiàn)，接受調(diào)查的CIO中有74%“在新興技術(shù)投入的資金低于應有水平，而這些技術(shù)可能有助于推動創(chuàng)新和增長。”

非營利性技術(shù)貿(mào)易組織CompTIA高級技術(shù)分析主任Seth Robinson表示，企業(yè)必須構(gòu)建相應的流程讓人們可以探索有潛力推動創(chuàng)新的技術(shù)，并測試這些技術(shù)如何改變企業(yè)組織的流程和工作流。

“IT一直專注于降低成本和投資于具有戰(zhàn)略性的部分，但是在協(xié)作和IT理解業(yè)務目標、能夠帶回到技術(shù)部門進行創(chuàng)新方面，我們看到這并不是標準業(yè)務流程的一部分。只有領(lǐng)先的CIO正在這么做，“Robinson說。

他們在重新構(gòu)想工作

如今，技術(shù)推動了創(chuàng)新，這一點毫無疑問。但是，成功的CIO們要記住，技術(shù)本身只是其中的一部分，Deloitte咨詢公司負責人兼ConnectMe總經(jīng)理Michael Gretczko這樣說。

Gretczko說：“從根本上說是關(guān)于改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞健Ｒ獙崿F(xiàn)真正的創(chuàng)新，CIO們必須改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?。他們必須考慮人員部分，并與人力資源部門合作。我們看到最領(lǐng)先的CIO已經(jīng)意識到了這一點。“

Gretczko說，他認為創(chuàng)新的CIO會與其他高管合作，詢問如何改變工作方式以及與客戶互動的方式，這將讓企業(yè)組織變得不同。此外，他們還會去了解這些變化將會給企業(yè)帶來怎樣的好處，以確保他們不是僅僅為了技術(shù)而采用新技術(shù)。

“CIO們必須推動展望未來的過程。如果他們沒有考慮到最后一公里，他們將面臨技術(shù)支持、而不是技術(shù)創(chuàng)新的風險，“Gretczko補充說道。

他們利用自己在企業(yè)組織內(nèi)獨有的職位

對于咨詢公司Metis Strategy LLC的總裁Peter A. High而言，他們的立場是把那些能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新的CIO與其他人區(qū)分開。

他說：“很少有其他高管有理由參加每一次戰(zhàn)略會議，但是優(yōu)秀的CIO認識到，他們對整個組織的戰(zhàn)略眼光是其他高管很少能擁有的。”

以下是High的看法：大多數(shù)公司都有一個企業(yè)戰(zhàn)略，列出了諸如減少成本、增加收入、進入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品這樣一些目標。戰(zhàn)略計劃往往不會詳細說明各種角色(營銷、運營、銷售等)如何驅(qū)動這些目標的實現(xiàn)。

“但是CIO會意識到這些差距，并與其他高管合作填補這些差距，這實際上就是創(chuàng)新的關(guān)鍵一步，”他解釋說。“這是CIO可以增值的地方。CIO比任何人都更能理解整個組織有著共同的需求和不同的需求，然后再支持制定IT部門自己的計劃。”

他說，領(lǐng)先的CIO會這么做，結(jié)果就是這個戰(zhàn)略重點納入他們的角色中。他舉例說，2015年在Dunkin Donuts的時候做出了一個決定，將現(xiàn)任CIO Jack Clare提拔到新設(shè)立的首席信息和戰(zhàn)略官職位上。

High還指出，在組織內(nèi)利用其獨特職位的CIO們也不會將業(yè)務部門(或業(yè)務部門員工)稱為客戶，就好像IT對他們來說是第二位的。“他們會把業(yè)務部門稱為他們的同事。”

此外，他還表示，這些CIO將企業(yè)組織的最終客戶視為IT部門的客戶，因此要重點關(guān)注IT如何推動能夠影響高位增長的新產(chǎn)品和服務。

他們選用合適的人才、構(gòu)建正確的文化

是的，技術(shù)和流程必須成為今天任何創(chuàng)新舉措的一部分。但是CIO們需要了解這一點、以新的方式利用這一點的人才。此外，企業(yè)的文化必須是支持和鼓勵創(chuàng)新的，通過一些培訓項目，開發(fā)現(xiàn)在所需的技術(shù)和業(yè)務知識(如協(xié)作和DevOps技能)。

Ouellette&Associates(O&A)咨詢公司總裁兼首席運營官Larry Wolff說：“如果你沒有這種才華和文化，你就無法創(chuàng)新。”

Wolff指出2016年Gartner的一項CIO調(diào)查顯示，缺乏人才和文化是CIO實現(xiàn)其目標的最大障礙。“大多數(shù)人沒有注意到，我是否有組織結(jié)構(gòu)、人才和技能去執(zhí)行這些運營上的變革?”

事實上，Gartner在其“建立數(shù)字平臺：來自2016年Gartner CIO議程報告的洞察”中看到，“人才現(xiàn)在已經(jīng)被全球公認為CIO實現(xiàn)其目標的最大問題。”Gartner提出，最大的人才缺口集中在大數(shù)據(jù)、分析和信息管理，其次是商業(yè)知識/敏銳度。Gartner補充說：“人才管理實踐并不能滿足數(shù)字世界日益增長和不斷變化的需求。”

Wolf說，他看到創(chuàng)新的CIO們在這方面采取了非常慎重的行動。

他說：“他們擁有非常專注的員工隊伍和人才戰(zhàn)略，他們創(chuàng)造了持續(xù)改進的團隊精神。”他解釋說，他們的員工擁有強大的項目管理能力，擅長與企業(yè)進行合作和談判以確定優(yōu)先級，而當業(yè)務伙伴要求偏離戰(zhàn)略愿景的工作時，他們會拒絕。

他們在業(yè)務同事那里有很好的信譽

O&A and Babson學院經(jīng)過長達一年的關(guān)于IT領(lǐng)導力的研究，繪制出了IT成熟度曲線。這個成熟度曲線將CIO分為四組，從最不成熟的IT供應商到成熟度最高的創(chuàng)新預測者。

Wolf說，所有創(chuàng)新的CIO們都有一個共同點，那就是他們的業(yè)務方面的可信度。他解釋說，其他C級高管以及他們的直接下屬和他們的員工都知道IT運作高效有效，因此他們可以信賴由IT來交付高風險的項目。

他引用自己以往的經(jīng)驗來說明他的觀點。他加入了一家規(guī)模4億美元的公司擔任CIO，負責扭轉(zhuǎn)一直在基本運營方面苦苦掙扎的IT部門。他改進了監(jiān)管、項目管理和IT培訓，所有這些都使得他的團隊能夠更好地跟上日常需求。這反過來又給了他們能夠接手戰(zhàn)略項目的空間。這些成果贏得了他們的業(yè)務部門同事應對創(chuàng)新項目的信心——包括一個使用預測分析來確定哪些銷售線索有望轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲蛻舻捻椖?，這是一個每年會節(jié)省5000萬美元的項目。

樹立信譽并不是一個革新性的想法;長久以來，CIO們一直被建議通過提供卓越的運營服務來做到這一點。但是，今天仍然適用，Wolf說。

“我很難找到一個沒有創(chuàng)新成果的IT組織。但如果企業(yè)組織不尊重IT的話，這一點就無足輕重了。企業(yè)不會接受來自低績效IT組織的創(chuàng)新，”他這樣表示。