公共機構(gòu)將在變革時代利用數(shù)字化顛覆發(fā)動一場市民服務(wù)革命。盡管相關(guān)工作往往會受到等級制度、文化傳統(tǒng)和缺乏遠見的牽制，然而，可以效仿的成功案例也不在少數(shù)。

公共機構(gòu)經(jīng)常建立文化和組織機制，以緩解政治或經(jīng)濟格局劇烈動蕩所帶來的影響。雖然這種模式帶來了穩(wěn)定，卻也使大規(guī)模組織變革前景堪憂。

主導變革的公共部門首席信息官經(jīng)常面臨風險規(guī)避文化和只重局部結(jié)果而非全局成敗的資源配置的挑戰(zhàn)。他們還要應對與組織需求相悖的短期選舉與預算周期。包括首席信息官在內(nèi)的公共部門的管理者必須營造出一個順應變革的文化并將其納入組織愿景和發(fā)展方向中，并且該文化能在較長時間內(nèi)更加有效地管理變革。

這些挑戰(zhàn)可以被一一克服。根據(jù)Gartner與成功實施數(shù)字轉(zhuǎn)型的公共部門首席信息官所進行的訪談，Gartner提出了三項主要建議。

1.推進激動人心的愿景

在理想情況下，首席信息官能夠明確掌握組織的戰(zhàn)略發(fā)展意圖以及IT部門在其中所起的作用。然而，公共機構(gòu)往往缺乏清晰的“業(yè)務(wù)”戰(zhàn)略以指導首席信息官協(xié)調(diào)投資。不過無論怎樣，首席信息官都必須為技術(shù)投資如何幫助組織實現(xiàn)未來目標而規(guī)劃愿景，這一點十分重要。

最佳愿景應具備明確的框架，它應清楚、通俗地概述當前出現(xiàn)的問題并列明一系列正確的活動和投資。

此外，此類愿景還需要管理層的積極參與，以便確認、修訂、拒絕和更改首席信息官制定的IT部門戰(zhàn)略方向。如果從一開始就缺乏明確的指導意見，那么這種參與很可能成為組織戰(zhàn)略將IT部門置之門外的催化劑。反之，如果管理層指示到位，該愿景將對IT部門的職責給予充分肯定并為其提供付諸實踐的模板。

2.實施極具包容性的變革

管理層認可只是第一步，而愿景才是行動的基石。更重要的是應將該愿景正確傳達給中層管理者和一線員工，向其說明他們的本職工作如何符合愿景，以及實現(xiàn)愿景將會對他們的職業(yè)生涯帶來哪些益處。針對員工提出的“它對我有何意義”的問題給出令人信服的回答才能得到大家的關(guān)注并建立信心。

此外，組織愿景應充分體現(xiàn)它與以往的努力工作密不可分。它并不是大多數(shù)員工接觸的第一個愿景，其中許多人都曾對從前的一個或多個愿景寄予期望，而如今卻要目睹它們被新一屆的領(lǐng)導舍棄或質(zhì)疑。因此，他們當然有可能對新的藍圖心生疑慮。為了贏得他們的支持，首席信息官絕不能將新愿景鼓吹為靈丹妙藥，而是得把它表述為歷史業(yè)績的再現(xiàn)和擴展。

除了重視組織文化和傳承以及使其推動未來愿景，首席信息官還需要培養(yǎng)“變革推動者”。這些變革推動者是切實理解愿景及其益處并在同事中推廣愿景的員工。在邀請、鼓勵并支持渴望實現(xiàn)愿景的各級員工時，首席信息官可以更好地利用整個組織的創(chuàng)造力和洞察力。

3.改變領(lǐng)導實踐

推動變革要求人人做出改變，而領(lǐng)導層應沖鋒在前。組織文化可以滋生出舒心卻有違目標的誤解。此種誤解則源自“我們一直如此行事”的說辭，這句話造成了受害者的心態(tài)并抑制了創(chuàng)新。

成功實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的首席信息官會積極應對根深蒂固的行為、傳統(tǒng)和陳舊流程。他們勇于挑戰(zhàn)領(lǐng)導層，并成功賦予愿景一種明確的迫切感，進而得到從領(lǐng)導層到一線員工在內(nèi)的整個組織的信任與支持。

在英國倫敦召開的2016年Gartner數(shù)字化工作場所峰會以及在美國內(nèi)華達州拉斯維加斯舉辦的2016年Gartner應用戰(zhàn)略與解決方案峰會將提出實用和可行的建議，以幫助IT部門的領(lǐng)導者在其組織中有效利用數(shù)字轉(zhuǎn)型。

（作者系 Gartner研究副總裁Elise Olding &Gartner研究總監(jiān)陳勇）