不要再做無所不知的領(lǐng)導(dǎo)了。成為支持弄型領(lǐng)導(dǎo)，才能激發(fā)員工的最大潛能。

IT經(jīng)理的職能已經(jīng)和以前有所不同，而那些依然以原來的方式擔(dān)任這一領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人，需要采用全新的方式了，要么就要放棄管理這一職位了。

什么是經(jīng)理？根據(jù)谷歌的搜索結(jié)果，經(jīng)理是指“公司或機(jī)構(gòu)內(nèi)，負(fù)責(zé)控制或管理全部或者部分職責(zé)的人。”

這里的關(guān)鍵詞是控制或管理。在這個(gè)定義里，并沒有指出其實(shí)管理是達(dá)到目的的一種手段。這個(gè)目的是為了讓公司或機(jī)構(gòu)獲得更高利潤(rùn)，更有成效。

傳統(tǒng)的管理方式是這樣的：

我有一個(gè)需要完成的項(xiàng)目。作為經(jīng)理，我知道需要完成這一項(xiàng)目的必要步驟。根據(jù)我在業(yè)內(nèi)的豐富經(jīng)驗(yàn)，我選擇完成項(xiàng)目的最佳方案。根據(jù)我對(duì)于員工的了解，他們的技能和興趣，我選擇由誰來完成其中的每部分任務(wù)。我向他們分配任務(wù)，確保他們能夠出色完成工作。我檢查他們的工作，確保任務(wù)質(zhì)量。最后，協(xié)調(diào)各個(gè)部分，確保項(xiàng)目完成。

當(dāng)工作是體力-手工-人工活時(shí)，這種方法是管用的，比如裝配和大規(guī)模生產(chǎn)。

然后，當(dāng)面對(duì)的是知識(shí)型工作時(shí)，生產(chǎn)效率和收益率則直接和創(chuàng)新力掛鉤。在知識(shí)性工作中，并沒有固定的工作流程。我們的團(tuán)隊(duì)需要?jiǎng)?chuàng)新，需要嘗試更新、更好的方法完成工作。不幸的是，控制和管理的行為抑制和扼殺了創(chuàng)造力。由普林斯頓大學(xué)教授Samuel Glucksberg 在1962年進(jìn)行的著名的蠟燭實(shí)驗(yàn)中，金錢獎(jiǎng)勵(lì)和時(shí)間壓力都和創(chuàng)造性解決方案之間，成反比關(guān)系。需要一個(gè)新的模式，才能讓從事知識(shí)型工作的人提高生產(chǎn)力和收益率。代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理方式，企業(yè)和機(jī)構(gòu)都需要建立支持型領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：

支持型領(lǐng)導(dǎo)是一種改變，讓真正完成工作的人獲得所有權(quán)，而領(lǐng)導(dǎo)人則為他們提供支持。

改變你的語言

那么，在現(xiàn)實(shí)中，如何執(zhí)行呢？想象我們之前討論過的，作為傳統(tǒng)經(jīng)理面對(duì)的同樣的項(xiàng)目，現(xiàn)在，在支持型領(lǐng)導(dǎo)模型下：

有一個(gè)項(xiàng)目，需要我們完成。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我把團(tuán)隊(duì)聚集在一起，和他們分享我們需要完成項(xiàng)目的原因，以及完成這一項(xiàng)目的約束條件。我只是提問，“你們認(rèn)為我們應(yīng)該怎么做？”然后，我保持安靜。讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。讓團(tuán)隊(duì)選擇最佳方案。讓團(tuán)隊(duì)決定工作流程，并擔(dān)負(fù)責(zé)任。我們都有驅(qū)動(dòng)力，所以團(tuán)隊(duì)會(huì)互相審核工作，確保質(zhì)量。自始至終，團(tuán)隊(duì)互相溝通、協(xié)同合作，確保項(xiàng)目完成。而我，作為領(lǐng)導(dǎo)人，支持、鼓勵(lì)、消除障礙，并為他們提供必要的資源。

你會(huì)注意到一些關(guān)鍵的不同之處。首先，最微妙的，不是我，不是他們，而是我們。這個(gè)項(xiàng)目是由整個(gè)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，而不是經(jīng)理一個(gè)人。這也許看起來只是一個(gè)簡(jiǎn)單的語言轉(zhuǎn)變，實(shí)際上遠(yuǎn)超于此： 21世紀(jì)的員工想要有參與感，想要擁有所有權(quán)。這種微妙的語言變化可以在項(xiàng)目所有權(quán)上，產(chǎn)生一個(gè)戲劇性的心理轉(zhuǎn)變。改變你的語言，只是你作為支持性領(lǐng)導(dǎo)的第一步，要清楚這一切不只是和你有關(guān)。

循循善誘

接下來，要清楚，領(lǐng)導(dǎo)并不制定工作內(nèi)容；相反的，領(lǐng)導(dǎo)詢問團(tuán)隊(duì)的想法。當(dāng)我和領(lǐng)導(dǎo)人建議這點(diǎn)時(shí)，他們總是擔(dān)心團(tuán)隊(duì)無法給出最佳方案，實(shí)際上，他們只是擔(dān)心失去控制。團(tuán)隊(duì)一定會(huì)有解決方案，還有可能，他們的方案是你不曾想到的。這種“他們不會(huì)給出最佳方案”的恐懼，使領(lǐng)導(dǎo)人無法認(rèn)識(shí)到將所有權(quán)從經(jīng)理轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)的真正好處。當(dāng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)凝聚所有力量完成工作。不需要他人的激勵(lì)；他們自我激勵(lì)。

他們不僅自己清楚要做什么，而且他們會(huì)承擔(dān)起責(zé)任。再?gòu)?qiáng)調(diào)一次，項(xiàng)目責(zé)任屬于團(tuán)隊(duì)。當(dāng)我們自己承擔(dān)職責(zé)時(shí)，我們有一種責(zé)任感。我們會(huì)對(duì)自己說，“這不是強(qiáng)加給我的，是我自愿去做的”。

在這種關(guān)系中，支持型領(lǐng)導(dǎo)的工作是分享項(xiàng)目的目的、愿景和約束條件，讓團(tuán)隊(duì)完成工作，同時(shí)提供必要的幫助，以確保項(xiàng)目成功。最后，支持型領(lǐng)導(dǎo)還要掃除相關(guān)障礙，為團(tuán)隊(duì)工作鋪平道路。

Joseph Flahiff提到，打造優(yōu)秀的、高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的三大步驟中，建議CIO在和高級(jí)IT團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，使用以下方法：

1.多提問，而不是給出答案。

2.參與工作，而不是檢查工作。

3.多問問為什么。