我立馬千山外，聽風(fēng)唱著天籟;歲月已經(jīng)更改，心胸依然自在;我放歌萬里外，明月與我同在;遠(yuǎn)方為我等待，我心澎湃!草原廣闊，展翅高飛，這不僅是英姿，更是情懷，這是多少CIO的職業(yè)夢想!這個時代，給了CIO創(chuàng)造夢想的舞臺。

呼倫貝爾，天與地的連接地，廣袤草原賦予了這片土地?zé)o與倫比的靈氣;在這片充滿靈氣的天地里，2015全國CIO交流大會在此舉辦，CIO們在此碰撞思想火花，最前沿的技術(shù)廠商在此交流最新的研究成果及創(chuàng)新產(chǎn)品?？萍寂c自然如此和諧交集在此。

上圖為：中油聯(lián)副總經(jīng)理郭強

以下為：中油聯(lián)副總經(jīng)理郭強帶來的“CIO只緣身在此山中”的演講。

郭強：各位好，這個話題內(nèi)容挺多的，想來想去這個題目也不好定，后來我就想了這么一個題目。怎么解釋呢，回頭在分享的過程當(dāng)中，把我對這句話的解釋，給大家分享一下。我沒有介紹我自己，我先介紹一下這張片子。

這張片子介紹的是我們中石油信息化機構(gòu)，中石油是在2005年之前，沒有一個專門的信息管理部門。之前都是跟科技管理部門，業(yè)務(wù)融合在一起的。

從2005年下半年，中石油做了比較大的機構(gòu)改革，由集團部分和股份公司部分，統(tǒng)一成立了一個信息管理部在集團公司層面，有了自己獨立的智能部門，以及相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)中心。

對應(yīng)的在它的集團公司各個板塊，比如說專業(yè)公司，油氣田公司，煉化企業(yè)，銷售企業(yè)等等，海外企業(yè)等等工程設(shè)計等等，各個板塊有自己的相應(yīng)的獨立的部門。

我也只是這里頭所列的其中一個機構(gòu)里面的一個單位，我不在集團公司總部。我是在這半邊，就是這半邊中間那一塊，叫科研級事業(yè)單位里面的經(jīng)研院，就是中石油經(jīng)濟技術(shù)研究院。我們在這里面，我們也是一個公司實體是為中石油做內(nèi)部支持單位的，所以只緣身在此山中，也就是這個意思在里面。

我們是非常龐大的機構(gòu)，從上到下，我只是在其中的一分子。成立了這個部門以后，達(dá)到一個全新管理上的變化，實現(xiàn)了中石油信息化建設(shè)的六個統(tǒng)一。統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)和統(tǒng)一管理，這個在中石油來說，確實是難度很大的事。能夠達(dá)到這一步可以說是，中石油的信息化建設(shè)，得到了非常大的支持和認(rèn)可。

對于我們關(guān)注的CEO怎么來支持，或者怎么獲得支持，在中石油來說，這一步應(yīng)該是達(dá)到了飛躍階段。在這個層面上，應(yīng)該說是得到了非常大的支持。

這里我簡單介紹一下，這個部門它的職責(zé)范圍。從這個范圍圖可以看到，他可以干得事，權(quán)力還是非常大的。從集團公司信息管理部來說，它是編制訂集團公司信息化建設(shè)中長期發(fā)展計劃、年度計劃和經(jīng)費預(yù)算。

按照每個五年計劃，要干什么項目花多少錢，全部由它來制訂，來提交給集團公司。另外一個就是組織和指導(dǎo)集團公司所屬單位信息系統(tǒng)項目的實施和運維。不僅是做計劃，做預(yù)算，還要去組織實施。后面我會介紹，中石油做了多少個項目。第三點是制定和實施集團公司信息化工作管理制度、政策、標(biāo)準(zhǔn)以及規(guī)范，這不用多解釋了。

第四點是負(fù)責(zé)組織集團公司信息化工作對外合作、技術(shù)交流和培訓(xùn)。這一條在我們的體會當(dāng)中，工作還是非常艱巨的，而對于真正得到比較好的信息化的建設(shè)的效果，也是非常重要的。舉個例子，我們集團公司建一個門戶，這個門戶建完以后，要進行維護。這個維護都是由各單位自己維護，培訓(xùn)以及培訓(xùn)的數(shù)量和人次就非常的大。一次培訓(xùn)就可能達(dá)到五六百人，最多的培訓(xùn)要上千人。

從集團公司剛才那張圖，你們可以看到，一直下到各個部門，它都要建自己的門戶。進行這個維護的人加起來，小一萬人。第五條是承擔(dān)集團公司信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室各項工作職責(zé)，這是一個管理工作。

這些職責(zé)要細(xì)分起來就太多太多了，但是這幾條基本上概括了。作為信息管理部這樣一個職能部門，它的主要職責(zé)是一個管理部門。另外我這里面舉了一個例子，就是大慶的油田信息中心的職責(zé)。

它的職責(zé)劃分比較具體，下面又分了信息部門、項目管理、網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)、ERP、軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)管理、技術(shù)、綜合管理。它這樣的劃分是針對它所要按照集團公司統(tǒng)一規(guī)劃的項目，來進行管理，進行組織的。

這樣的職責(zé)很多很多，我就舉個例子。也就是說在從上到下，它所涉及到的范圍，所涉及到的人員，所涉及到的崗位，在整個IT這個部門下，是非常廣泛的。

再介紹一下中石油信息化建設(shè)的發(fā)展，中石油到“十二五”，我們現(xiàn)在還在“十二五”，現(xiàn)在已經(jīng)進入一個集成應(yīng)用的階段，前面分了不同的階段。也就是說從2005年成立專門的信息管理部，專門的機構(gòu)以來，到現(xiàn)在十年這個階段的發(fā)展，對中石油整個信息化來說，無論是所上的項目還是所花的資金，以及達(dá)到的效果，都是前所未有的。

這個介紹中石油有這么多項目，統(tǒng)一規(guī)劃了、統(tǒng)一預(yù)算了、統(tǒng)一建設(shè)了、六個統(tǒng)一了。都做了哪些?太多了，從A到G，A又到A8，D又到D20。我下來會講，結(jié)合一個項目來分享一下，在D6，也就是綠色背景這一個小方框，我們現(xiàn)在正在實施的應(yīng)用集成項目，就是總部的ERP集成系統(tǒng)。

從這里可以理解，我前面說的為什么只緣身在此山中。在中石油這樣一個大的機構(gòu)里面，做的項目那么那么多，從我個人來說，所能夠參與的項目，也就是其中的一點點。針對作為信息技術(shù)部門，關(guān)于集團公司能夠給到哪些實質(zhì)的支撐和支持的體會，也是從眾多當(dāng)中能夠體會一小部分來跟大家分享。

在做這些項目當(dāng)中，可以分享的事情實在是太多太多了，無論是從技術(shù)層面，還是從事實層面，還是我們思考如何獲得支持方面，可以分享的東西太多太多了。

所以在這樣一個群山霧霾當(dāng)中，我們只是一點點感受。這個就是剛才講的我們要做的總部集成，ERP集成。大概要做什么，首先它是一個集成平臺，下面涉及到的板塊，比如說勘探偵查，就是找油的。然后是海外部分，海外部分現(xiàn)在中石油的半邊江山。煉化銷售，遍布于全國各地的一直到加油站，管道、海外勘探、工程技術(shù)、工程建設(shè)、裝備制造。我們現(xiàn)在的石油裝備，出口量是非常大的等等等等。

上面涉及到的管理有哪些?從計劃到資金管理，到內(nèi)部的管理，到審計的管理，到安全管理等等一系列的業(yè)務(wù)都涉及到，業(yè)務(wù)面非常廣，這是我們的集成，可以用這樣一張圖來概括。

現(xiàn)在介紹了我們中石油的一些基本情況，概括性的介紹了一下。我剛才講了我們只緣身在此山中，對于CIO如何獲得CEO的支持，所能夠思考的東西，也是其中的很小一部分，跟大家分享一下。

我們剛才講了我們做到了六個統(tǒng)一，大家也知道，信息化建設(shè)是一把手工程，已經(jīng)喊了若干年了。在我們無論從集團公司總經(jīng)理這一層，還是各級二級達(dá)到這一層的一把手，都在我們的ERP啟動和總結(jié)會上都出來過，也都講到過一把手工程的概念。也都提出過明確的要求，再加上六個統(tǒng)一，賦予這個職能部門的權(quán)力，看似在中石油內(nèi)部給予的支持是很到位的。

但是我舉個例子，在我們“十一五”期間做ERP有一個單位他用了半年的時間，由開發(fā)團隊大概十幾個人，基于SAP的基礎(chǔ)上，在這個單位做了項目管理這樣一個模塊，用了6個月的時間。你可想他從做信息化實施這個工作來說，從過程來說，是每個過程都走到了。所做的事情，該做的也都做了。但是最后這個東西用起來，只是由科研部門在項目管理初期，為這個項目建立一個項目編號。因為沒有這個項目編號，財務(wù)的帳上不能給這個項目預(yù)帳，它的錢進不來，它的錢花不出去。

這樣一個系統(tǒng)花了這么大的時間做了以后，最后的應(yīng)用就是在科研管理部門一個帳號，在財務(wù)部門拿到這個帳號以后，這個項目可以往下走。剩下所有的功能，一概不用到現(xiàn)在為止還沒有用。這是怎么回事呢?所以從這個上面我想后面講，實際上我們看似有很多很多的支持，但是在這個上面，我這里面把我的看法列出來。

在項目的組織上，沒有得到真正的支持。什么是組織上沒有得到真正的支持呢?今天我想根據(jù)這個線下和實際情況，做一個簡單的介紹，把我對于CIO應(yīng)該得到什么樣的支持的思考，分享一下。

這一張圖是我們做ERP項目的組織架構(gòu)圖，這半邊所講的，列的非常全，而且這些組織架構(gòu)圖不是我們自己做的，是埃森哲咨詢公司給我們做的。它這個埃森哲給信息管理部門做的，然后信息管理部門就按照這個去做了。

上面也有集團公司層面的指導(dǎo)委員會，也有集團公司的項目經(jīng)理部，也有辦公室，專家組，控制組。下面針對各個業(yè)務(wù)板塊，又設(shè)計實施等等。在這個層面上，我們看它的項目指導(dǎo)委員會里面，都是什么人呢?

這張圖因為我是把真實的圖截過來了，這里面在指導(dǎo)委員會有的人已經(jīng)掛掉了。比如薄熙來已經(jīng)被收了，這里的人，都是集團副總以上的人作為集團委員會。分管剛剛我們看到了，我們機構(gòu)各個板塊，都是大領(lǐng)導(dǎo)以及以上的領(lǐng)導(dǎo)，甚至集團公司副總級的領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理部是什么人呢?就是各個局的，比如說信息管理部的，比如說我們工程技術(shù)分公司的一把手，或者是副手都是這些人。

經(jīng)理辦公室的人，也是我們信息管理部的人。這里面所有的人，都是領(lǐng)導(dǎo)。在這樣一個項目里面，組織結(jié)構(gòu)里面所有人都是領(lǐng)導(dǎo)。具體在這個之下，在剛才這張圖里面，這里面有一部分是做這件事的，是針對科研事業(yè)單位要做的ERP它的組織結(jié)構(gòu)是什么。

它是這么劃分的，也有經(jīng)理部，也有辦公室，運輸，這是分行業(yè)的。也就是說它把這樣一個板塊里面，所涉及到的內(nèi)部的一些部門，給列在里面。組織機構(gòu)里面，應(yīng)用組、集成組、訪問組，技術(shù)開發(fā)組等等這些是干活的。

在剛才那樣一個圖里面，再細(xì)化一下，項目經(jīng)理部是這些人。里頭都是一些什么人呢?這里頭項目經(jīng)理部的經(jīng)理做軟件開發(fā)，實施這個機構(gòu)的一把手。下面這些副經(jīng)理是項目實施單位，分管信息化的一些領(lǐng)導(dǎo)，仍然是領(lǐng)導(dǎo)。首先是分管信息化的。

底下這些辦公室的人員，也是做信息化的，我剛才介紹的我們信息化部門的這里面的工作人員，有的是處長或者副處長，一般是副處長。

按照行業(yè)劃分里面又涉及到了財務(wù)、設(shè)備、項目、人員、人力資源、物資等等一系列的業(yè)務(wù)。底下剛才看到有應(yīng)用組、集成組、決策組、技術(shù)開發(fā)組等等等等。按照這樣一個組織架構(gòu)，上面的人員仍然是領(lǐng)導(dǎo)。實際干活的就這些應(yīng)用組、決策組、開發(fā)組這些人員。

這樣一個項目在實施過程當(dāng)中，真正去做這個開發(fā)，做我剛才講的6個月一個項目管理模塊，就是在這樣一個組織框架下去實施的。從需求分析到業(yè)務(wù)模式的梳理，都是由下面這些人來做的。

做完以后，為什么不能用了呢?最后給到業(yè)務(wù)部門用，業(yè)務(wù)部門說這個不好用，那個不好用，不符合我們的實際，等等一系列的問題出來，最后否定。

這個是職責(zé)，比較細(xì)化的，我就不再重復(fù)了。剛才結(jié)合項目管理那樣一個實施的結(jié)果，結(jié)合這樣一個組織機構(gòu)，我自己的看法是說，剛才那句話，項目在組織上沒有得到真正的支持。什么概念呢?就是這些項目組的人員，他們可能到了一個單位，他們所能夠接觸到的，所能夠真正了解的，很多需求或者說是，剛才所列出來的那些機構(gòu)，他們到底在ERP上要做什么，要支撐它的哪些業(yè)務(wù)。

按照剛才那樣的組織架構(gòu)，從集團公司到具體這樣一個子系統(tǒng)的組織架構(gòu)，所有都是領(lǐng)導(dǎo)。但是所有的領(lǐng)導(dǎo)，是不去做這件事的，只是開發(fā)人員去做這件事。所以在組織銜接上是不對等的，做這些開發(fā)的人員，他根本不可能去了解，這樣一個單位它的項目管理的實際業(yè)務(wù)是怎么樣的。還有一個從中石油這樣一個龐大的機構(gòu)，它是信息系統(tǒng)來的人，跟業(yè)務(wù)部門對話是對不上話的，他都沒有時間去見你。

所以最終只能是做出一個東西，只用其中很少的一部分。所以我在這里面，我覺得結(jié)合剛才那個情況，我們簡單分析一下。項目涉及的業(yè)務(wù)是非常多的，從計劃到安全，到設(shè)備到銷售，到綜合的管理，到協(xié)同工作，都會涉及到。

那么他們涉及到的機構(gòu)是剛才講的那些，涉及到我們剛才前面講的那個子系統(tǒng)，ERP子系統(tǒng)涉及到的那么多。

人員涉及到這么多業(yè)務(wù)人員，但是在組織分工上，各有各的。所以我的理解，應(yīng)該是由這個項目經(jīng)理部，不像剛才那樣去設(shè)置。真正的項目經(jīng)理部是由各個單位主管的業(yè)務(wù)，以及這個部門的人員，他們來做項目經(jīng)理部的經(jīng)理。由相應(yīng)的專家，我們信息化部門，我們的管理也不行，我們找現(xiàn)有的專家配合他們，由他們來去梳理這些業(yè)務(wù)。

然后由他們再去跟項目的實施的經(jīng)理去對接，再去往下實施這樣有一個本質(zhì)的不同。也就是說在之前我們通過項目經(jīng)理部這些人所組織到，一個是組織上順通了，一個所拿到的結(jié)果，真正是用戶最后要用的東西，這樣就不會出現(xiàn)剛才那個情況了。

所以我體會在我們這樣一個機構(gòu)里面，真正得到組織上的支持，其實質(zhì)是CIO能給到的最大的支持，也是最根本的支持。

這個話題我想分享的就是這個核心，因為身在此山中，我覺得我們這個體會是最深的，否則其他的都是白扯，其他你想的再好的也沒有用。

但是作為咱們這個話題，怎么樣得到支持，我覺得要從這幾個方面來思考。一個是我們CIO在企業(yè)里面，到底是什么位置，這個非常重要。中石油雖然把它拿到了那么一個位置，它可以有六統(tǒng)一的權(quán)限，它可以從上到下有那么大一個隊伍，但是在實施項目過程當(dāng)中，它是一個什么位置呢?

如果他把它當(dāng)成一個主角來做這個事，其結(jié)果就是干不好。再有一個真正具體怎么做，在我們中石油我覺得有這么幾個，我們?nèi)粘９ぷ鳟?dāng)中，都會去做的。一個是你得學(xué)會為官之道，順勢而為，有的事得上，有的事你得躲。

另外一個給領(lǐng)導(dǎo)匯報不同的事情，要看不同的場景。你不能一股腦今天我就想?yún)R報這個，比如說我們要把我們工作長期實施的結(jié)果，好的壞的我們會分別組織一些。針對領(lǐng)導(dǎo)不同的心情，他關(guān)注點不同的時候，我們給他匯報不同的東西，這樣效果是不一樣的。

再有一個就是跨界，我們要在實施項目當(dāng)中，我們?nèi)绻蛔鯥T的事情這個事情是做不好的。如果你做一個CIO我們的體會就是，我們可能會替那些業(yè)務(wù)部門，去操很多心，去想很多事。包括昨天三花企業(yè)的葉總也分享了，他們也是跨界了。做了很多CEO想做的事，CEO思考的事。

另外你要想在我們這個環(huán)境下，很重要的一點就是你要做貢獻(xiàn)。你要是覺得老是心里不平衡，還是不行的。也就是說有些事你做了可能是白做，甚至是做了功勞是別人的，那你也要做，這是我們作為CIO在這樣一個環(huán)境當(dāng)中，不得不去面對的事情。謝謝大家。