作為車險電話銷售行業(yè)，國內(nèi)自2006年某財險公司成立電銷中心發(fā)展至今，已有10余年。傳統(tǒng)的營銷模式是業(yè)務(wù)員自己找客戶，而電銷是公司提供大量的客戶名單給到坐席進行撥打銷售，因此，電銷行業(yè)一直流傳著“大數(shù)法則”的營銷策略。顯然電銷中心的客戶名單，也就被稱為是公司的“命脈”。所以，名單的管理也是電銷中心最重要的管理工作之一。然而市場紛繁復(fù)雜的今天，各家財險公司都在搶占車險市場。如何更有效的管理好客戶名單資源，使得公司業(yè)務(wù)能夠持續(xù)穩(wěn)定增長，將是未來公司管理的重點。然而公司各機構(gòu)項目發(fā)展程度不一，在項目開展的初期、中期、成熟期的名單管理側(cè)重點皆有所不同，如何使資源得到更有效的利用，以不變應(yīng)萬變呢?這里淺談幾點客戶名單資源管理的建議。

首先，初期階段的機構(gòu)項目更傾向于“大鍋飯”形式的名單管理，目的是讓坐席活下來。所謂的“大鍋飯”的形式，就是對分配方面存在的平均主義現(xiàn)象的一種形象比喻。在業(yè)務(wù)初期，一方面該落地機構(gòu)市場情況及配合程度未知，另一方面現(xiàn)場團隊可能配備的新人居多。在不成熟的項目和不成熟的團隊中，坐席的留存將是管理的重點，也就是只有活下來才能談發(fā)展。那么“大鍋飯”是不是就直接平均分配給坐席等量的名單就足夠了呢?顯然沒有那么簡單，在項目發(fā)展的初期，至少還應(yīng)該做到以下兩點。

1、新項目新團隊新坐席，人均名單匹配總量應(yīng)略高于其他的相對成熟項目平均值。如何區(qū)分項目成熟度，這與名單的關(guān)鍵指標(biāo)成交率有很大的關(guān)聯(lián)。業(yè)內(nèi)一般定義整體名單成交率1%左右的項目為初期階段、2%—3%左右為中期階段、3%以上為成熟階段。例如：某A團隊，全新項目。坐席業(yè)績=名單量*成交率*件均保費。假設(shè)名單量為800，成交率在1.5%，件均保費為3500.折算下來坐席的績效為：800*1.5%*3500*3.5%(提獎系數(shù))=1470元。坐席的收入為底薪2320+1470=3790元。但如果名單增加到1200條，假設(shè)其他條件不變的情況下，坐席的績效增加到2205、再加上2320的底薪，收入為4525。收入的提升是坐席活下來最重要的先決條件，在名單總量增加的情況下，坐席的留存理論上會得到一定的控制。

2、初期的全新項目，業(yè)務(wù)開展應(yīng)與成熟項目相結(jié)合模式。

(備注：件均保費假設(shè)為3500)

如上圖1所示，我們可以看到，項目A是一個新項目的初期階段，項目B相對成熟。坐席的平均績效從1月份的1960逐步提升到4月份的3063，而且項目A的名單量在逐步提升，反之項目B的名單量在逐步下降，直到4月份為0。我想這樣的AB項目結(jié)合案例，主要是為了扶持新項目的發(fā)展。有了項目B的扶持，坐席的初期階段的績效也能夠得到一定的保障，對后來業(yè)務(wù)穩(wěn)定的發(fā)展起到了決定性的作用。假如沒有項目B的扶持，很有可能初期的項目A，成交率較低，坐席的績效偏低，使得坐席對項目失去信心，從而降低工作的積極性，直接導(dǎo)致該項目很難再進一步的提升。

其次，中期階段的機構(gòu)項目要逐步實行名單分類管理競爭機制，目的是使優(yōu)秀的坐席冒尖。所謂的名單分類管理機制，簡單來說就是把名單按照過往成交率分成ABC三種類型，又把銷售坐席按照優(yōu)秀程度分成123三種類型。原則上優(yōu)秀的坐席匹配更優(yōu)質(zhì)的名單，使得整體名單成交率最大化。那么如何把名單分出ABC，又如何把坐席分出123，分類完之后的匹配規(guī)則是什么呢?

1、名單的分類：主要看過往整批數(shù)據(jù)的成交率情況。一般而言，1年車的數(shù)據(jù)整體成交率好于2年車，2年車又好于3年及以上車。所以按照名單的初次登記年份來分類是常見的分類方法，如可以把1年車列為A類名單、2年車列為B類名單，3年及以上車列為C類名單。然而還有一種可能是同一個項目，但是不同的3或4及機構(gòu)所提供的市場offer及二促等配合程度不同，在同一個項目中也可能支持力度大的機構(gòu)的名單成交率高于支持力度小的機構(gòu)?？傊^往名單成交率決定了名單的類型。

2、坐席的分類：主要是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，按照過往業(yè)績排名，進行123三類坐席的分類。一般而言，123類坐席的占比的原則遵循352法則。也就是30%是1類坐席，50%是2類坐席，20%是3類坐席。

3、項目機構(gòu)從初期逐步發(fā)展到中期階段，坐席與名單的匹配將逐步打破原有的“大鍋飯”的均等分配原則，轉(zhuǎn)而實行分類管理。

中期階段坐席分類及名單匹配比例

如上圖2所示，坐席按照上月的業(yè)績進行排名，以前30%3名坐席為1類坐席，50%5名坐席為2類，20%2名坐席為3類。圖3中，1類坐席匹配40%A、30%B、30%C;2類坐席匹配30%A、40%B、30%C;3類坐席匹配30%A、30%B、30%C。這樣的名單分配既能逐步實行競爭機制，使得整體成交率有所上升，并且相對溫和的名單匹配比例，也避免造成中期階段的坐席之間的業(yè)績有較大的差距。

所以，在“大鍋飯”的均等分配下，逐步實行名單分類管理，能夠在保證公平的前提下，使得那些通過自己努力，奮斗而冒尖的坐席獲得更多優(yōu)質(zhì)資源的支持，促進他們能都更好的達到業(yè)績的高峰，這樣也使得整體業(yè)務(wù)量得于更高的提升。

再次，成熟的機構(gòu)項目要全面實行名單分類管理機制，目的是通過精細(xì)化管理，使名單產(chǎn)能最大化。業(yè)務(wù)發(fā)展從初期的粗獷式的增長逐步到成熟期的精細(xì)化管理，其主要也是坐席及名單同時細(xì)分的一個過程。在中期階段的業(yè)務(wù)發(fā)展還停留在坐席的簡單分類及溫和的名單匹配比例，但成熟期的項目需要更加精細(xì)的坐席分類及名單匹配比例。

成熟期坐席分類及名單匹配比例

如圖4所示，坐席按照上月業(yè)績進行排序，與中期階段坐席分類不同的是，1類坐席的比例從前30%3名坐席減少到20%2名坐席;2類坐席的比例從50%5名坐席增長到60%6名坐席。而且，從名單匹配比例圖5可以看出，1類坐席匹配更多的A類名單，更少的C類名單;2類坐席基本不變，3類坐席拿到更少的A類名單，反之更多的C類名單。這樣的坐席分類及名單匹配比例更加精細(xì)，除了這樣的分類外，還應(yīng)做到以下兩點：

1、坐席分類的調(diào)整：按照月時間周期，每一個月坐席的類型進行調(diào)整一次，調(diào)整完的類型將按照新的等級進行名單的匹配。為更好的使坐席能在相對公平的競爭環(huán)境下成長，排名方式是按照同等級別內(nèi)坐席進行排名，而不是全員排名。

如圖6中所示，123三類型的坐席分別按照上月業(yè)績在各類型內(nèi)部進行排名，按照1類20%、類10%、3類20%進行登記調(diào)整，按照排名和對于比例進行調(diào)整后，原1類型坐席的前80%3名坐席維持1登記不變，后20%1名坐席降為2等級坐席;2類坐席中前10%1名坐席調(diào)整為1類、2類坐席的后10%1名坐席調(diào)整為3類、其他2類坐席維持不變;3類坐席前20%1名坐席調(diào)整為2類、其他坐席維持不變。

2、勇于淘汰末尾坐席：在一個季度的調(diào)整期內(nèi)，坐席連續(xù)3次都是持續(xù)在后20%的3類中，如無特殊情況如身體不適等其他原因，建議考慮淘汰坐席，并且計算該坐席所在團隊的流失率。就算淘汰坐席不記錄所在團隊的流失率，團隊長在面對因坐席最后排名末位而淘汰的坐席在自己團隊中，他也會更加重視該類型坐席技能的提升，以此提升業(yè)務(wù)能力。

通過更加精細(xì)化名單分類管理辦法，達成一定有序的競爭機制，能夠更好的實行優(yōu)勢劣汰，讓優(yōu)秀的坐席更加優(yōu)秀，非常差的坐席勇于淘汰。使得業(yè)務(wù)生態(tài)有著良性的循環(huán)，促進整體業(yè)務(wù)向更好的方向發(fā)展。

最后，或許有人說，名單分類管理真的會比公平分配更加能提升整體產(chǎn)能保持穩(wěn)定持續(xù)的增長嗎?如下案例：

(備注：件均保費3500計算) 圖7

(坐席未分類匹配名單) 圖8

(坐席分類匹配名單后) 圖9

如上圖7、8所示，坐席未分類匹配名單情況下，假設(shè)某團隊總名單量10000，分別按照A類3000、B 類5000、C類2000進行分類后，以過往成交率3%、2%、1%計算得到10000條名單總團隊產(chǎn)能為735000。相反的情況，圖9中所示，，通過3類坐席分別匹配不同比例的ABC名單，1類坐席的ABC名單成交率都較大上升，2類坐席也有一定提升，3類坐席比整體有所下降，但總預(yù)期產(chǎn)能從735000提升到805000。

所以，在假定外部市場、機構(gòu)配合等周圍環(huán)境都沒有變化的情況下，通過坐席名單分類管理機制，將坐席和名單分別進行分類匹配，增加競爭，會有更多的可能性提升總名單成交率，從而提升業(yè)務(wù)產(chǎn)能。

雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。雖然，現(xiàn)今的市場競爭越加激烈，但只要保持一個勇往直前，奮勇拼搏的心，無論你現(xiàn)在拿的是小米加步槍還是AK47，都能立于不敗之地。在實際的工作當(dāng)中，如果做到更加精細(xì)化的管理，我們就能增加對未來市場的更多可控性。通過對各發(fā)展階段的項目進行不同的名單管理方法，只是眾多提升業(yè)務(wù)策略的一種，而且名單管理不僅適用現(xiàn)場團隊，也需要在公司層面、坐席自身撥打上進行管理。只要電銷中心的管理者把每一步都走穩(wěn)，走踏實，未來的業(yè)務(wù)將會更加穩(wěn)定持續(xù)的得到更好的發(fā)展。