流程管理理念從90年代后期進入中國，20余年的時間內，流程管理已經從簡單的舶來概念內化成了各企業(yè)公司內部管理手段。流程管理的大量應用讓大型企業(yè)享受到了“規(guī)范、高效”的甜頭。同樣，在日常工作中引入了流程管理的呼叫中心，也成為了流程管理的受益者。

呼叫中心業(yè)務在不斷地在隨著市場和客戶需求的發(fā)展在變動，服務客服作為業(yè)務代言人，所提供的服務需要與變動內容保持一致。隨著流程實踐經驗的不斷積累，我們發(fā)現(xiàn)呼叫中心的流程體系具有“流程周期短、業(yè)務內容多、扭轉關系雜”這三個特點。在這樣的背景下，流程管理者需要保證現(xiàn)有流程體系的維護與優(yōu)化滿足“服務一致、快速響應、明確知曉、準確執(zhí)行”的要求。在我中心的流程管理，我們將“流程生命周期”“閉環(huán)管理”這兩個成熟的理論充分融合，最后形成了符合呼叫中心管理需求的“業(yè)務流程管理閉環(huán)”。

業(yè)務流程的生命周期是指流程發(fā)展的不同的階段，一共包括流程分析階段-流程設計&發(fā)布階段-流程執(zhí)行&監(jiān)控階段-流程優(yōu)化階段-流程作廢階段共計五個階段。閉環(huán)管理是指在一個系統(tǒng)中對于指定工作“決策、控制、反饋、再決策、再控制、再反饋”來達到業(yè)務成績不斷提升的管理手段。兩者結合的“業(yè)務流程管理閉環(huán)”是一種在流程生命周期不同階段開展閉環(huán)的工作，旨在有效地推動流程體系更迭，保證流程需求能夠得到有效跟進，最后形成循環(huán)提升流程工作的一種管理方法。

為了能將生命周期維護成完整的閉環(huán)的工作方式來推動流程的持續(xù)發(fā)展，需要同時邀入扮演流程執(zhí)行監(jiān)管的質檢團隊，扮演執(zhí)行流程角色的業(yè)務團隊的支持。最后加上流程設計和制定者的流程團隊，作為整個生命周期中作為“發(fā)動機”。三個團隊相互連接最后形成“業(yè)務流程管理閉環(huán)”(如下圖)，不斷推動著流程體系的完善和優(yōu)化。

整個“業(yè)務流程管理閉環(huán)”的不同階段劃工作共分為三個部分開展：

流程核對--分析&設計&發(fā)布階段(圖中黃色部分)

 每當有新的流程由流程管理團隊發(fā)起設計時需要分別邀入業(yè)務團隊和質檢團隊參與流程體系的規(guī)劃、流程內容、風險三項，然后由他們協(xié)助流程團隊完成業(yè)務負責人的審批。保證在流程管理的工作當中，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

呼叫中心在流程框架搭建的時候，流程管理團隊會根據公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展發(fā)起“從上而下“制定的流程體系規(guī)劃，但是因為呼叫中心業(yè)務繁雜、流程團隊無法常駐業(yè)務團隊，規(guī)劃內容在推行過程時常常會遇見與現(xiàn)有的業(yè)務現(xiàn)狀“水土不服“的情況。為了保證流程能夠精準地與業(yè)務匹配合，需要借助具有流程素養(yǎng)的業(yè)務團隊從中協(xié)助，從業(yè)務實際按照“自下而上”的方式對于已規(guī)劃的流程體系進行校準。這樣能夠保證流程體系所覆蓋的內容與業(yè)務需求匹配，也能使業(yè)務團隊參與流程的規(guī)劃當中，讓業(yè)務團隊代表(流程擁有者)能清晰地表達流程績效目標和未來遠景。

業(yè)務團隊參與具體流程的評估能調動業(yè)務團隊的管理經驗用于流程效率和成本的控制效。在具體的業(yè)務流程分析和設計環(huán)節(jié)中，業(yè)務團隊的介入能夠從操作角度對“員工能力”“系統(tǒng)權限”“物資需求”等流程內容的可執(zhí)行性進行評估，以便提前調配執(zhí)行流程所需資源，保證流程發(fā)布后能順利執(zhí)行。業(yè)務團隊在對流程細節(jié)的反復推敲中，保證流程設計符合業(yè)務現(xiàn)狀，也能打破業(yè)務團隊與流程團隊和業(yè)務部門間的信息壁壘。流程核對可以加深業(yè)務團隊對流程的理解認識，以視作前置流程宣傳階段，在流程發(fā)布和流程執(zhí)行間加入了緩沖，這樣能有效的避免流程變動后出現(xiàn)的錯誤執(zhí)行高峰，并保證流程-業(yè)務一致和客服層面的流程期知曉率、流程執(zhí)行率。

業(yè)務團隊評估的同時也需要質檢團隊的加入。質檢要根據已有4PS、COPC等行業(yè)內的最佳實踐和業(yè)務標桿對流程的合規(guī)性、客訴風險、服務記錄可追蹤等多個角度對核對的流程進行評估。對于流程中存在風險的地方提供佐證案例，提出管控意見和可替代方案，完成流程的風險管控。隨后與流程團隊理解保持一致，樹立質檢標桿以便后期的流程執(zhí)行監(jiān)控。

在流程核對的工作中產生的流程結果，能夠保證該結果能夠被流程、業(yè)務、質檢三個團隊同時認可并且充足理解。

業(yè)務流程監(jiān)控-執(zhí)行&監(jiān)控階段(圖中紅色部分)

 業(yè)務流程發(fā)布后質檢團隊會對業(yè)務方的執(zhí)行進行監(jiān)控并向業(yè)務方和流程團隊推送監(jiān)控報告，業(yè)務團隊和流程團隊都會根據監(jiān)控報告開展工作，所以說質檢團隊的有效支持是”業(yè)務流程監(jiān)控”開展的基礎，。

流程發(fā)布后，質檢團隊根據現(xiàn)有的抽檢方案對于業(yè)務中的執(zhí)行情況進行服務抽檢，判斷客服服務中是否有遵照現(xiàn)有流程正確執(zhí)行。發(fā)現(xiàn)流程未執(zhí)行或者執(zhí)行錯誤后及時推送信息，按照天、周、月三個維度對于呼叫中心的整體流程執(zhí)行情況推送監(jiān)控報告。

監(jiān)控報告發(fā)出后，業(yè)務團隊需要將報告反饋的錯誤執(zhí)行案例進行復盤并及時在部門內部郵件分享，分享內容包含易錯服務場景模擬、疑難知識點強調、已完成的改進措施，通過分享管理方案來達到提升部門內部流程執(zhí)行的目的。同時，針對案例中的流程問題反饋至流程團隊作為VOE來為流程優(yōu)化提供經驗。

流程團隊在收到質檢推送的監(jiān)控后，需要根據數據建立監(jiān)控結果，分別從人員側和流程側兩個方面總結，輸出“待輔導人員名單”“易錯流程清單”。對“待輔導人員單”中的人員結合復盤案例進行訪談和調查、了解流程的執(zhí)行阻力，與業(yè)務團隊一起通過投入流程資源、展開人員培訓來提升流程的執(zhí)行。對“易錯流程清單”中收集的流程頻次，波動數據可以為流程分級、流程審計、流程工作方向提供決策支持。無論是人員側或流程側的分析，都能提煉出有效的流程優(yōu)化的意見與建議，為業(yè)務流程反饋工作奠定基礎。

業(yè)務流程反饋-優(yōu)化板塊(圖中灰色板塊)

 業(yè)務流程反饋就是通過建立流程團隊與業(yè)務團隊定期溝通來加強業(yè)務團隊的流程理解，通過總結溝通的內容整理成組織過程資產，不斷總結和提升達到推動流程工作的進展的目的。

業(yè)務團隊定期向流程團隊提供反饋信息，反饋內容包括業(yè)務變動、流程優(yōu)化建議、流程疑問、流程執(zhí)行需求，流程執(zhí)行的困難的特殊場景等等。通過這樣的信息溝通，及時表達業(yè)務團隊的流程訴求，讓流程團隊更加了解業(yè)務現(xiàn)狀并及時提供支持。

流程團隊收到反饋后，需定期對于業(yè)務反饋內容進行再反饋。反饋內容除了業(yè)務團隊反饋的流程訴求以外，還要包含了流程項目工作進展、流程工作計劃。最后，針對流程需求再發(fā)起“流程核對”的工作，形成流程工作的閉環(huán)。

通過流程團隊和業(yè)務團隊這樣的不斷溝通，能夠保證流程操作者能全面地描述流程，知道他們工作是如何影響到客戶和流程中的其他人員，知道流程所要求的績效標準和實際的績效水平。對于流程團隊來說，流程工作中能調用業(yè)務方經驗，減少流程推行的阻力，培養(yǎng)業(yè)務團隊流程意識對于流程工作的推進大有裨益，也能獲得業(yè)務同事對流程工作真正的理解和認可。

“業(yè)務流程管理閉環(huán)”的開展需要流程環(huán)境作為基礎，要求質檢團隊具備風險分析能力并愿意與流程團隊保持信息的溝分享，業(yè)務團隊能意識到流程的重要性和流程體系不完善并期望獲得改善。最后也需要流程團隊能夠長期持久地對業(yè)務流程管理閉環(huán)進行推動。如果流程團隊能夠推動業(yè)務流程管理閉環(huán)運轉，就能夠保證所在的呼叫中心業(yè)務在流程成熟度評估中“流程設計”“流程操作者”“流程擁有者”這三個使能器達到P2的階段。

上述的流程閉環(huán)管理是我們流程管理長期實踐的經驗結晶。此套工作方式適用于對于流程體系穩(wěn)定但不完善、業(yè)務團隊意識不搞、流程優(yōu)化空間較大、流程工作宣傳不足的呼叫中心。除了已展示的工作閉環(huán)，各位還能夠根據各自中心的實際情況拓展流程管理閉環(huán)，比如引入流程相關的培訓資源、對閉環(huán)執(zhí)行的績效考核等等方式來協(xié)助流程閉環(huán)的推動。

流程管理在呼叫中心應用不過十余年，作為一門學科還有很多應用的潛力尚待挖掘。相信隨著時間的推移，呼叫中心中孕育的“管理種子“會在流程人的耕耘下，百花齊放!