輔導(dǎo)員(COACH)占據(jù)了呼叫中心組織架構(gòu)上最關(guān)鍵的部分。他們處于設(shè)定服務(wù)政策的管理層和執(zhí)行服務(wù)政策的一線員工之間，起著非常重要的承上啟下的作用。大多數(shù)情況下這個(gè)崗位并不是專職的，他們中的大多數(shù)人可能是一線班組長或主管，另外還可能有培訓(xùn)師、質(zhì)檢和其它崗位人員。是他們把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的行為。這種轉(zhuǎn)換在你的呼叫中心里可能一天要發(fā)生上百次甚至上千次。它是我們的一線坐席接收到的有關(guān)他們應(yīng)該如何讓客戶滿意并達(dá)成績效目標(biāo)的最強(qiáng)有力的信息。

了解了員工輔導(dǎo)的重要性，那么我們就應(yīng)該遵循邏輯來看一看我們的管理努力方向是否與這項(xiàng)重要的任務(wù)相一致。我們的業(yè)務(wù)流程是從客戶端開始的，我們對他或她的需求了解程度決定了我們要做的事情和做事的方式。我們的坐席處于與客戶互動的一線，因此我們對他們的績效表現(xiàn)進(jìn)行著密切的監(jiān)控。班組長或主管的主要任務(wù)則是員工技能技巧的輔導(dǎo)與工作積極性的激勵(lì)。總之，客戶為王，而被密切監(jiān)控的一線坐席則依據(jù)輔導(dǎo)內(nèi)容和方向來為客戶提供服務(wù)。所以，這就意味著我們必須花費(fèi)至少和坐席監(jiān)控與輔導(dǎo)一樣的時(shí)間來對輔導(dǎo)員進(jìn)行監(jiān)控與輔導(dǎo)，對不對?

而事實(shí)上，這只不過是一種美好的愿望罷了。在很多呼叫中心里，輔導(dǎo)只是一項(xiàng)“假設(shè)會有”的工作。我們假設(shè)我們選出的班組長或主管能夠勝任這項(xiàng)工作;我們假設(shè)輔導(dǎo)工作是經(jīng)常做的;我們假設(shè)輔導(dǎo)工作是有效的。這些假設(shè)有時(shí)確實(shí)是正確的，但也有很多時(shí)候是完全錯(cuò)誤的。

對于那些還沒有建立有效的“輔導(dǎo)輔導(dǎo)員”計(jì)劃的呼叫中心來說，有一個(gè)好消息是該計(jì)劃的回報(bào)是非常顯著的。相對于較少的時(shí)間投資以及幾次輔導(dǎo)技巧的培訓(xùn)投入來說，你卻能夠得到一支更加自信的一線主管團(tuán)隊(duì)以及由他們所帶出的更好、更一致的績效表現(xiàn)的員工。關(guān)鍵是要確保整個(gè)項(xiàng)目的完整性。你不能夠在確定“哪些行為需要輔導(dǎo)”之前就直接跳到“我應(yīng)該如何做輔導(dǎo)”環(huán)節(jié)去。

第一步：發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會

如果你把員工輔導(dǎo)看作是一個(gè)流程而不是一次孤立的活動的話，這項(xiàng)流程是應(yīng)該是從發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)改進(jìn)機(jī)會開始的。輔導(dǎo)流程中的問題實(shí)際上遠(yuǎn)在輔導(dǎo)員與坐席坐在一起開始輔導(dǎo)行為之前就已經(jīng)存在了。如果沒有完善的“輔導(dǎo)輔導(dǎo)員”計(jì)劃，員工輔導(dǎo)流程中的第一步——輔導(dǎo)改進(jìn)機(jī)會的發(fā)現(xiàn)——通常是最需要注意和改善的地方。

事實(shí)證明，即便是最有經(jīng)驗(yàn)的班組長或主管也會針對哪些行為應(yīng)該是被輔導(dǎo)的有不同的意見。大家的意見不一也許并不令人驚訝，但意見不一的程度卻很可能會。在你開始培訓(xùn)班組長或主管如何做輔導(dǎo)之前，你必須首先要做到讓他們能夠一致地定義需要輔導(dǎo)的內(nèi)容。輔導(dǎo)機(jī)會評估校準(zhǔn)是達(dá)成一致的最好的方式。

輔導(dǎo)機(jī)會評估校準(zhǔn)的目的是評估他們是如何選擇輔導(dǎo)機(jī)會的，并衡量所有輔導(dǎo)人員在這些機(jī)會上的認(rèn)知差異程度。首先選擇具有不同的改進(jìn)機(jī)會的三通電話錄音;然后編制一張帶有虛假績效數(shù)據(jù)的員工績效評估表。這些數(shù)據(jù)應(yīng)該與員工的績效目標(biāo)相關(guān)——出勤率、工時(shí)利用率等;然后讓所有輔導(dǎo)人員根據(jù)這些錄音和績效數(shù)據(jù)各自列出員工應(yīng)該接受輔導(dǎo)的改進(jìn)機(jī)會;然后統(tǒng)計(jì)比較各自的結(jié)果，你將會對輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員在輔導(dǎo)機(jī)會的判斷和認(rèn)知上的差異性有一個(gè)很好的了解。

沒有特別好的辦法讓大家對輔導(dǎo)改進(jìn)機(jī)會的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)知都一致。最有效的還是傳統(tǒng)的“大家坐下來進(jìn)行輔導(dǎo)校準(zhǔn)”的方法。盡管這種方式與“質(zhì)量監(jiān)控校準(zhǔn)”頗有些類似，但這是發(fā)生在監(jiān)控完成的下一步，識別和確定輔導(dǎo)和改進(jìn)機(jī)會(正面的和負(fù)面的)的階段，其中既有電話監(jiān)聽結(jié)果又有其它的績效數(shù)據(jù)。校準(zhǔn)將會進(jìn)行多輪，且每一次都需要有詳細(xì)的記錄，使模糊地帶越來越清晰。時(shí)間的投入非常關(guān)鍵，如果做不到改進(jìn)機(jī)會識別與確定的一致性，那么單純輔導(dǎo)技巧的改變就顯得毫無意義。

輔導(dǎo)實(shí)施

盡管輔導(dǎo)機(jī)會的發(fā)現(xiàn)和確定還算是比較客觀的一個(gè)過程，而輔導(dǎo)實(shí)施本身則是一項(xiàng)更加個(gè)性化的、主觀的任務(wù)。沒有一種統(tǒng)一的適合各種員工個(gè)性的輔導(dǎo)風(fēng)格。市場上有各種各樣的課程可以幫助一線管理者提升他們的輔導(dǎo)技巧。無論你是否去上外部的課程，呼叫中心最佳的員工輔導(dǎo)項(xiàng)目一定是專注于輔導(dǎo)提升效果的，并為此提供了一套指導(dǎo)原則由輔導(dǎo)人員去遵循。每個(gè)人都有自己喜歡的輔導(dǎo)方式。經(jīng)過長時(shí)間的觀察，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的呼叫中心主管在他們的輔導(dǎo)過程中展現(xiàn)了以下這些共同特點(diǎn)：

l 坦誠：即使所要傳達(dá)的信息對員工來說是比較難以接受的，他們還是要把該傳達(dá)的信息清楚地傳達(dá)給員工。

l 積極：對話的基調(diào)是積極的、肯定的，但并不可以淡化存在的問題。

l 針對具體行為：主要的輔導(dǎo)內(nèi)容集中在需要改善的行為上(例如，“你在通話中有兩次讓客戶把問題重新說了一遍。”)，而不是對人的評價(jià)上(例如，“你傾聽能力不夠好”)。

l 互動：整個(gè)輔導(dǎo)過程更應(yīng)該像是一次對話，而不是一次訓(xùn)話。

l 驅(qū)動改變行為的：輔導(dǎo)的目的很明確——某些行為需要改變(或者需要保持，如果是受表揚(yáng)的行為的話)。

監(jiān)控整個(gè)流程

只是想當(dāng)然地以為輔導(dǎo)行為會被實(shí)施且對員工的行為改變有效是很危險(xiǎn)的。我們很善于總結(jié)并報(bào)告呼叫中心里發(fā)生的幾乎所有的事情，但卻經(jīng)常不包括員工輔導(dǎo)的實(shí)施情況。實(shí)際上這并不難。你只需要追蹤幾個(gè)基本要素，使之簡單易行即可。你首先想了解的肯定是員工輔導(dǎo)的數(shù)量和質(zhì)量。數(shù)量很容易獲取——讓你的一線主管及其他輔導(dǎo)參與人員統(tǒng)計(jì)記錄他們所完成的正式和非正式輔導(dǎo)次數(shù)即可。了解輔導(dǎo)的質(zhì)量情況可能比較困難一些，因?yàn)槊總€(gè)員工的個(gè)性及他們所面對的改進(jìn)機(jī)會都不盡相同。最好的方式是讓他們的一線主管記錄每次輔導(dǎo)所設(shè)定的期望，然后再跟蹤改進(jìn)的結(jié)果。他們可以列出每個(gè)月他們的團(tuán)隊(duì)需要改進(jìn)的前五大問題并展示他們的坐席對比期望值的改進(jìn)情況。這些信息的收集將會使你能夠衡量員工輔導(dǎo)的總體效果并確定你在哪些方面能夠給予輔導(dǎo)人員以幫助。

高效的員工輔導(dǎo)項(xiàng)目能夠促進(jìn)績效提升與員工投入度的改善

大多數(shù)呼叫中心在他們的輔導(dǎo)項(xiàng)目中解決員工出現(xiàn)的問題是為了看到績效的不斷提升。但是在這個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向很明確的過程中，一些有趣的變化也開始發(fā)生。一線主管意識到他們在不斷的輔導(dǎo)中也提升了他們自身的技能，能夠更多地感覺到自己的價(jià)值貢獻(xiàn)。坐席找到了明確的改進(jìn)提升方向，不再像過去一樣迷茫。而明確的方向和目標(biāo)又使他們能夠更好地服務(wù)客戶。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也驚喜地發(fā)現(xiàn)，一支更加敬業(yè)和投入的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)最好的意外收獲。

對傳統(tǒng)思維的拷問：到底應(yīng)該花多少精力做輔導(dǎo)呢?

很多年以來，呼叫中心業(yè)界都充分認(rèn)識到了員工輔導(dǎo)的重要性。我經(jīng)常聽到一些諸如“班組長應(yīng)該至少花費(fèi)50%以上的時(shí)間用來輔導(dǎo)，”以及“我們希望我們的一線班組長應(yīng)該主動走到員工身邊，無時(shí)無刻不在給予員工以輔導(dǎo)。”等類似的說法。沒有人會否認(rèn)輔導(dǎo)工作的重要性——但是否有時(shí)我們對輔導(dǎo)投入的太多呢?通過設(shè)定適當(dāng)?shù)钠谕?，我們是否在不知不覺中鼓勵(lì)班組長進(jìn)行事無巨細(xì)的微觀管理呢?我們是否給一線班組長或主管壓上了太多的重?fù)?dān)而沒有為他們設(shè)定在員工不斷成熟過程中可以逐步降低輔導(dǎo)時(shí)間的期望呢?一個(gè)帶領(lǐng)著經(jīng)驗(yàn)豐富的員工團(tuán)隊(duì)的班組長還需要花費(fèi)大量的時(shí)間做員工輔導(dǎo)嗎?

這些問題都是值得思考的。員工輔導(dǎo)的目的是要優(yōu)化績效表現(xiàn)。如果我們對員工輔導(dǎo)任務(wù)的期望可以被總結(jié)為“盡可能多做輔導(dǎo)”的話，任務(wù)的焦點(diǎn)就變成了輔導(dǎo)行為本身。而如果我們所傳遞的信息是“當(dāng)員工需要進(jìn)一步優(yōu)化績效時(shí)就應(yīng)該盡可能多做輔導(dǎo)”時(shí)，任務(wù)的焦點(diǎn)就又重新回到了輔導(dǎo)的目的與結(jié)果上。這正是你所期望的。