最小方差管理法讓績效管理出現(xiàn)了嶄新的考核方式，原本軟弱無力的平衡計(jì)分考核方式，有了重大的改進(jìn)方法績效管理和考核的重要性，是每個(gè)呼叫中心主管絕對認(rèn)同的。某大型金融業(yè)呼叫中心的主管有一次跟我講，他們現(xiàn)場管理一直沒有辦法發(fā)揮任何作用，他完全知道二郎原則里面講的關(guān)鍵少數(shù)理論，也高度認(rèn)同呼叫中心要做的管理，是少數(shù)管理，而不是多數(shù)管理，也就是要管的是關(guān)鍵少數(shù)，現(xiàn)場班長最大的工作，就是避免人員同時(shí)變動過大，但他的呼叫中心始終無法避免人員出現(xiàn)群體行為的這個(gè)現(xiàn)象。我曾經(jīng)開這主管的玩笑，我說他都是使用驚嚇法，因?yàn)樗默F(xiàn)場管理不發(fā)揮作用，也就是中控臺沒有辦法發(fā)揮中央控制的效果，只有靠他每次看到現(xiàn)場服務(wù)水平下降的太厲害，他就從辦公室跑出來，聚在一起的座席員看到他跑出來，嚇一跳，就跟卡通片一樣，人員馬上消失不見，然后等他回到辦公室，人員又開始聚集在一起，一直到他再度使用驚嚇法，從辦公室跑出來，人員才會再度像是卡通片一樣，又馬上消失不見。我曾經(jīng)問過他，為何不利用值班班長來做現(xiàn)場管理績效呢？為何要他自己來用驚嚇法做現(xiàn)場管理呢？他說現(xiàn)場中控臺的值班班長自己沒事都會亂跑，底下座席員自然都會跟著亂跑。我說，為何不做績效管理，把現(xiàn)場管理列為工資考核指標(biāo)呢？他嘆了口氣說，這就是使用人員派遣公司的問題，他的人員都是人力派遣公司派來的，他對這些人員的工資，是沒有辦法影響的。也就是人員做的好，也是這么多錢，作不好，也是那么多錢。沒有了績效管理和考核的手段，呼叫中心的管理，自然就陷入了混亂的狀態(tài)?？墒怯辛丝冃Ч芾硎侄?，呼叫中心的管理，就會上軌道了嗎？筆者有一次在一個(gè)很大型的速遞公司做培訓(xùn)，這公司在全國各地都有呼叫中心，座席員2、3千人，遇到了這樣一個(gè)故事：一個(gè)在深圳區(qū)的座席員，是個(gè)很認(rèn)真、主管都很喜歡的小姑娘，每個(gè)月績效都不錯，但今年4月份，有一個(gè)客戶拼命對她講臟話，死命問候她母親，她沒有當(dāng)場跟客戶發(fā)作，等客戶電話斷了，她以為錄音也停止了，就說了兩個(gè)字：變態(tài)！按照呼叫中心有名的莫非定律，你越不想遇到的，偏偏越會遇到，這通講了變態(tài)兩個(gè)字的錄音檔，在4月份總部質(zhì)檢時(shí)，偏偏就被抽到。抽檢率不到千分之5的概率，就偏偏抽到這一通。質(zhì)檢最低分是80分，這小姑娘4月份被打成61分，把整個(gè)深圳區(qū)的分?jǐn)?shù)都拉下來。這小姑娘尋死尋活的，說她對不起深圳區(qū)所有的同事，她的主管知道事情的來龍去脈，心理也很難過，當(dāng)時(shí)她主管就跟我說，績效管理和考核的目地難道是懲罰這樣優(yōu)秀的員工嗎？同樣 戲劇化的情節(jié)，完全相反的內(nèi)容，也是四月份發(fā)生在這呼叫中心，深圳區(qū)有一個(gè)座席員已經(jīng)被她主管通知說，下個(gè)月可能要炒掉她了，因?yàn)樗恢痹诜钢旅藻e誤，會掛客戶線，結(jié)果總部四月份質(zhì)檢，莫非定律再次發(fā)揮作用，總部質(zhì)檢只抽一分鐘以上的電話，這個(gè)座席員就鉆了這漏洞，只要想要掛客戶線，就干脆客戶一講話，就說系統(tǒng)當(dāng)機(jī)，或是現(xiàn)在沒有辦法回答問題，在一分鐘之內(nèi)，就把客戶電話掛斷，但一分鐘以上的電話，她就會比較小心，總部四月份質(zhì)檢，結(jié)果評這位座席員深圳第三名。這位座席員跑去跟她主管說，現(xiàn)在不是要炒她的問題，而是要加她多少工資的問題，因?yàn)樗巧钲谥猓‖F(xiàn)行的績效管理和考核，有多少呼叫中心有同樣的問題？想要提拔的優(yōu)秀員工，沒有被適當(dāng)獎勵，應(yīng)該要懲罰的員工，績效制度卻沒有真實(shí)的反應(yīng)出來。[nextpage]

現(xiàn)行績效制度中最大的問題就是，鼓勵高度（甚至非人性化）的產(chǎn)量，然后藉由少量的統(tǒng)計(jì)抽樣來進(jìn)行恐嚇式管理。高產(chǎn)量是被大力獎勵的，有的呼叫中心甚至是每通電話算錢的，如果每通電話算錢，座席員自然就會拼命接電話。為了防堵座席員拼量而犧牲質(zhì)量，質(zhì)檢就變成一個(gè)重要的手段。但質(zhì)檢藉由少量的抽樣，是否可以真的看出事情的真相？真的測量出來一個(gè)座席員的服務(wù)質(zhì)量好壞？其實(shí)質(zhì)檢最大的問題，通常不是抽檢數(shù)目過少的問題，而是質(zhì)檢人員校準(zhǔn)的問題，也就是質(zhì)檢人員沒有一個(gè)統(tǒng)一測量的尺。筆者在培訓(xùn)時(shí)，不知道做過多少次的校準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)，同樣的錄音檔，現(xiàn)場幾十個(gè)質(zhì)檢人員，盡然會出來從50分到80分都有的分?jǐn)?shù)。大家的評分標(biāo)準(zhǔn)不同，評分尺度不同，自然出來的分?jǐn)?shù)，可以互相比較的比較性就很低了。如果質(zhì)檢不能在績效管理和考核中發(fā)揮作用，整個(gè)績效管理就會陷入崩潰狀態(tài)，座席員對績效考核的信心就會嚴(yán)重喪失，逼迫座席員還是在產(chǎn)量指標(biāo)上拼命，因?yàn)檫@是唯一她可以控制的。就算質(zhì)檢人員的評分標(biāo)準(zhǔn)可以很精確的統(tǒng)一起來，藉由校準(zhǔn)會議有了很一致的標(biāo)準(zhǔn)，但這仍舊忽視了呼叫中心的一個(gè)重大問題：下面這兩張圖，是筆者培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常會講的兩張圖。先看第一張圖：這是兩個(gè)呼叫中心從早上8點(diǎn)開始，一直到晚上6點(diǎn)，每隔半個(gè)小時(shí)的服務(wù)水平。可以很清楚的看到，藍(lán)色這條線，它服務(wù)水平在91到48這中間震蕩，平均服務(wù)水平是73左右，粉紅色這條線，雖然平均服務(wù)水平也是在73左右，但震蕩幅度卻小了很多，服務(wù)水平只在81到68這中間震蕩。

要請問的是，大家覺得哪一個(gè)呼叫中心的管理比較好？你會覺得這兩個(gè)呼叫中心的管理一樣好嗎？這是看服務(wù)水平，如果我們拿績效管理很重要的一個(gè)指標(biāo)─通話利用率來看（就是座席員一天的通話時(shí)長除以該座席員一天的簽入時(shí)長），我們看看這張圖：

這是兩個(gè)座席員每天的通話利用率，橫軸是這個(gè)月從1號開始到14號，縱軸是通話利用率，藍(lán)色這位的平均通話利用率在70左右，粉紅色這位的平均通話利用率也是在70左右，但上下震蕩的很厲害，月初表現(xiàn)的很好，但從月中開始，通話利用率就一直明顯的下降。如果是從平均數(shù)來看，這兩個(gè)座席員的通話利用率平均都是70，都是一樣。但兩個(gè)人的表現(xiàn)真的是一樣嗎？呼叫中心過去主要的管理手段，我們稱為平均法，利用平均表現(xiàn)來進(jìn)行考核。

例如某座席員這個(gè)月的通話利用率是否有達(dá)標(biāo)，就是看這個(gè)月里面，每一天的通話時(shí)長進(jìn)行加總，然后除以這個(gè)月這個(gè)座席員的簽入總時(shí)長。平均法的最大問題，就是只能看到平均，而看不到差異。上面這個(gè)圖是某個(gè)呼叫中心真實(shí)的故事，它的座席員每個(gè)月有固定的接聽總通數(shù)這個(gè)指標(biāo)必須達(dá)成，在月初時(shí)，座席員就拼命接電話，到了月末，接聽通數(shù)的指標(biāo)達(dá)成了，大家就開始拼命的小休，通話利用率就大幅的下降，造成通話利用率是月初高，月末低的情況。這是你要的績效管理效果嗎？如果你只看平均數(shù)，你可以看出這個(gè)問題嗎？ 在看這張圖：

這是兩個(gè)班組的偏差圖，有些移動公司開始使用這樣的偏差圖來進(jìn)行管理，這張圖把小組每個(gè)座席員的通話利用率都打了上去，做成一張頻次表，看的方法很容易，橫軸是通話利用率，縱軸是座席員數(shù)目。我們先看小組一，小組一的平均通話利用率是59，有20人達(dá)到了59這個(gè)通話利用率（請看縱軸的20人這刻度），剩下一半的人比59這平均數(shù)高，另外一半的人比59這平均數(shù)低。再看小組二，小組二的平均通話利用率是72，顯然高于小組一，所以績效看起來比小組一要好。從平均數(shù)管理上面來看，絕對是認(rèn)為小組二表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于小組一。但故事到這里就結(jié)束了嗎？當(dāng)然還沒有。我們再來看小組二有多少人的通話利用率剛好是72，從圖中輕易看出是10人，平均數(shù)的高峰人數(shù)低于小組一，這不是重要的信息，更重要的是小組二的座席員的表現(xiàn)差異很大，分布很廣，雖然平均數(shù)高于小組一，但有些組員的表現(xiàn)盡然比小組一表現(xiàn)最差的還要來的差。換最小方差管理法的指標(biāo)來說，就是小組二的標(biāo)準(zhǔn)差要大于小組一的標(biāo)準(zhǔn)差，也就是小組二的表現(xiàn)差異要大于小組一。你覺得小組二的通話利用率表現(xiàn)，一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于小組一嗎？ 我們再看看這張圖：

這是兩個(gè)班組的平均處理時(shí)長的頻次表，橫軸是平均處理時(shí)長的時(shí)間，縱軸是座席員數(shù)目，小組二的平均處理時(shí)長的平均數(shù)超過3分鐘，大約是3.1分鐘，有15人平均處理時(shí)長是在這個(gè)平均數(shù)，而小組一的平均處理時(shí)長的平均數(shù)是2.5分鐘，有30人平均處理時(shí)長是在這個(gè)平均數(shù)（請看縱軸）。小組一的平均處理時(shí)長顯然比小組二短了不少，這從效率的角度來看，是個(gè)好事，但作為主管的你，敢下結(jié)論說，我們應(yīng)該要獎勵小組一嗎？在你還沒有算標(biāo)準(zhǔn)差之前，講這句話是很冒險(xiǎn)的，有兩個(gè)原因： 1 小組一的平均通話時(shí)長的平均數(shù)短，但里面組員的差異卻可能很大，這個(gè)平均數(shù)會短，是因?yàn)樯贁?shù)幾個(gè)座席員特別短，把結(jié)果整個(gè)壓低下來。 2 更讓你作主管擔(dān)心的，是你害怕小組一處理時(shí)長短，是因?yàn)榇蠹覜]有做好服務(wù)，跟客戶沒有講幾句話，就把客戶打發(fā)走了。第二個(gè)原因是呼叫中心管理里面最困難的困境，也就是筆者常說的兩極論，有兩個(gè)因素都會讓平均處理時(shí)長降低，一個(gè)是你要的，一個(gè)卻是你不要的，你要的，是大家做好了標(biāo)準(zhǔn)流程，話術(shù)有了良好管理，這樣處理時(shí)長會降低，但另外一種因素是你不要的，就是隨便服務(wù)客戶，隨便打發(fā)客戶，服務(wù)質(zhì)量很差，這種的處理時(shí)長也會降低。要怎么把這兩個(gè)完全矛盾的因素給分離開來？最小方差管理法提供了一個(gè)重要的線索，就是算兩個(gè)小組的標(biāo)準(zhǔn)差。這是標(biāo)準(zhǔn)差的公式： [nextpage]

算標(biāo)準(zhǔn)差最棒的地方，在于用Excel也能算，Excel函數(shù)叫做 STDEV。上面這張圖中，小組一的平均處理時(shí)長的標(biāo)準(zhǔn)差，顯然低于小組二，也就是小組一的座席員，大家處理時(shí)長差距都不大，都在2.5分鐘左右。當(dāng)小組一的效率高于小組二，而標(biāo)準(zhǔn)差又比較小的時(shí)候，作為主管的你，就有很大的信心，會覺得小組一的表現(xiàn)真正是比小組二要好。要真正檢驗(yàn)小組一的處理時(shí)長降低，是因?yàn)榱鞒套龊米鳂?biāo)準(zhǔn)了，還是服務(wù)的很隨便，這時(shí)只要利用少量的質(zhì)檢，就很容易檢查出來事情的真相。因?yàn)橘|(zhì)檢就是抽樣調(diào)查，而抽樣調(diào)查有一個(gè)重要的定律：小組內(nèi)的差異比較小的時(shí)候，只需要少量的抽樣，就可以知道事情的真相。也就是說，最小方差管理法對于傳統(tǒng)上，讓主管很棘手的問題，提出了一個(gè)新的思路，任何的效率指標(biāo)（平均處理時(shí)長、通話利用率等），要評斷這指標(biāo)到底是好的因素在推動，還是壞的因素在推動，可以利用標(biāo)準(zhǔn)