呼叫中心中的質(zhì)檢地位分析

責任編輯:editor03

2014-03-31 12:19:23

摘自:51Callcenter.com

參與公司呼叫中心新場地規(guī)劃,大家都默契的建議在方正的現(xiàn)場中割據(jù)一塊出來做質(zhì)檢區(qū),并建議做成玻璃盒子以保持獨立性和相對私密性。?

首先有必要對質(zhì)檢的崗位標簽進行說明,我舉三個例子對它進行闡述。?

?其一:參與公司呼叫中心新場地規(guī)劃,大家都默契的建議在方正的現(xiàn)場中割據(jù)一塊出來做質(zhì)檢區(qū),并建議做成玻璃盒子以保持獨立性和相對私密性。?

其二:質(zhì)檢崗位競聘,針對我們提問要如何面對關(guān)系很鐵的犯錯同事,所有應(yīng)聘者都無一例外打出了公正無私牌,印象最為深刻的回答是:他必須理解我,不僅因為他犯錯在先,還有我的質(zhì)檢身份擺在那里,還沒有上位已經(jīng)入戲!?

其三:公司大型文體活動分配到部門的時候,質(zhì)檢和內(nèi)訓師總會成為頂梁柱,他們自嘲自己不是演員勝是演員,因為班務(wù)機動不影響接線,演技都因為頻繁出鏡有了質(zhì)的飛躍——大合唱擔任領(lǐng)唱,打籃球成為絕對主力,歌舞劇出演男女舞一號……?

質(zhì)檢真的就只能是一群坐在盒子里滿身棱角的行政班同事么?和質(zhì)檢主管反復的溝通之后,我們有意放大此崗位在整個呼叫中心內(nèi),對業(yè)務(wù)流程及時梳理和服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控調(diào)整的積極作用,對某些操作模式嘗試進行改革。?

?我們的第一步是要讓質(zhì)檢走出自己的玻璃盒子。在呼叫中心接線員工現(xiàn)有團隊以及小組編制的基礎(chǔ)上,進行質(zhì)檢對口輔導。此項舉措有三個實施要點:?

?首先,打破系統(tǒng)隨機抽取錄音的操作,由質(zhì)檢有針對性的聽取定向小組組內(nèi)員工錄音。?

其次,每個對口小組被監(jiān)聽成員不超過15人,錄音聽取量及監(jiān)聽總時長由質(zhì)檢主管調(diào)控。?

最后,每個月月初為質(zhì)檢調(diào)整對口小組進行輪換。?

在以上操作的基礎(chǔ)上,要求質(zhì)檢走到團隊員工中去,利用班前會、接線閑時一對一進行通話質(zhì)量溝通。?

因為日常工作中有團管和內(nèi)訓師對員工進行群體業(yè)務(wù)輔導,因此質(zhì)檢的話務(wù)溝通便細化到最新錄音的情況,優(yōu)則褒劣則貶。在以通話技巧為生存基礎(chǔ)的呼叫中心之內(nèi),也給二線的質(zhì)檢發(fā)揮溝通技巧的空間,鼓勵坦誠的即時交流不鼓勵扣罰之后的一笑泯恩仇。

?以往的呼叫中心運營經(jīng)驗中,我們有意無意的規(guī)避質(zhì)檢直接與員工的接觸。最甚的時候,以質(zhì)檢與員工之間起爭吵作為違規(guī)處理。在本次修正思路的最初,質(zhì)檢都是抵觸的,話務(wù)溝通加大了實際工作量是顯然的,同時大家也習慣了背后做“壞人”的角色。而“改革”的真正效果如何,還有待我們繼續(xù)跟進。?

打破慣性的第二步,是把評分的角色轉(zhuǎn)移成一線員工。不是由員工來擔任質(zhì)檢,是由員工來為質(zhì)檢的話務(wù)輔導工作成效評分。且員工的評分情況以一定比例記入質(zhì)檢當月的績效考核成績。 為了消除評與被評雙方的擔憂,首先評分表是以不記名存在的,其次評分項目盡量以數(shù)據(jù)和依據(jù)類為主,主觀類的能力評定占比降低。例如,質(zhì)檢的輔導次數(shù)、案例引用準確度、專業(yè)知識點準確度、文書表達準確度等為主要占比,而將質(zhì)檢評分尺度是否合理等評定占比縮小。?

在施行的時候一線員工因為有一定人群基數(shù),且為質(zhì)檢評分也觸發(fā)了員工的主人翁責任感,評分結(jié)果是比較客觀的。去反查分差大的質(zhì)檢工作狀況,優(yōu)劣立現(xiàn)。當評分不再是懸于被評分人頭上的達克摩斯之劍,員工與質(zhì)檢之間有形無形的玻璃隔閡漸融。

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