日前，中國三大運營商又一次完成了輪崗。交接現(xiàn)場，中國電信董事長王曉初淚灑當場。這種場合，這種私人化的表達方式，讓這些平時刻板、模式化的國企領導人突然生動起來。

事實上，雖然國有壟斷，電信運營商所在的通信產業(yè)卻是個市場化最充分的壟斷行業(yè)。

相比其他央企，這個行業(yè)需要領導者的市場運作能力，但另外一方面，他們也需要講政治，政治是比商業(yè)更復雜的命題。這要求他們不僅為商，而且為官，而且在歷史上很長時期，通信行業(yè)都是和權貴資本緊密的聯(lián)系在一起，很多權貴寄生在此，影響行業(yè)的發(fā)展，影響政策，同樣也影響這些運營商掌舵人的決策。作為決策者，運營商的決策者往往面臨兩難困境，這種宿命般的挑戰(zhàn)，考驗的不僅是領導能力，還有游走于各種力量之間的平衡能力。

與更愿意曬在陽光下的的互聯(lián)網(wǎng)公司大佬比起來，運營商大佬中一些有個性、具備極強商業(yè)能力和管理能力的人，人生際遇顯得更加唏噓。他們有人能夠善終，也有人卒然倒下，真可謂紅顏未老恩先斷，最是無情帝王家。

縱觀近十年電信運營商，以下幾位大佬值得通信史上一書再書，留下印記。

王曉初

王曉初是通信業(yè)界、公司內外口碑皆好的一位領導。這種口碑不僅來自于他作為管理者的戰(zhàn)略布局，還來自于他本人在日常表現(xiàn)出來的平易近人。據(jù)說王曉初在公司電梯里經(jīng)常與普通員工聊天，而且員工也常常能夠在食堂看到他像普通人一樣排隊打飯。

早在中國移動香港上市公司任職時，王曉初的表現(xiàn)就相當亮眼。他坦誠的溝通方式得到了資本市場的認可。有一次傳言王曉初將調任中國聯(lián)通，香港媒體有關報道一出，中移動股價即在開盤后15分鐘內，從17港元跌至四年半來最低的15．55 港元，彈指間，市值蒸發(fā)236億港元。后來王曉初通過電子郵件向外界澄清此事，市場才得以穩(wěn)定。

2004年調任中國電信之后，王曉初憑著出色的經(jīng)營理念、清晰的戰(zhàn)略思維，在中國電信提出很多改革。“一去兩化新三者”，精辟地命中運營商的沉痼頑疾，“劃小承包倒三角支撐”試圖把營業(yè)廳都變成一個獨立的經(jīng)營體，發(fā)揮員工的創(chuàng)富能力。

但無法回避的事實是，中國電信是歷史最長、官僚習氣最重的一家運營商。王曉初在中國電信制定的很多改革政策，都在欺上瞞下的官僚作風中走形。王曉初推動“集中化”劃小承包等幾次改革，并沒有取得其預期的效果。

比如說在推動“集約化運營”中，多數(shù)項目由于牽涉到巨大的責權利關系成了擺設，王曉初選了一個影響沒那么大的數(shù)據(jù)中心，用“別逼我”的強勢，強令各省交出資產和客戶到云計算公司運營。但終因各省的小算盤，此事最終不了了之。

號稱要打造千百個“小CEO”的“劃小承包”，也由于擇崗、考核激勵方式等配套措施，無法徹底市場化而走向形式化，名不副實。

2014年末，他在廣東電信調研講話內容流出。有人據(jù)此評價：王曉初扮演的，更象是老師的角色，而不是強力管理者的角色。

可以說，王曉初一直沒有找到，或者說沒有能力通過切實手段，打破中國電信自身的陳舊機制。他曾經(jīng)做過人事改革，甚至撤換過人力資源部經(jīng)理，但最終的結果，中國電信的等級制度更加森嚴，管理更加僵化保守。

王曉初對此深感焦慮，他曾說：一直都有一種危機感。每天晚上睡覺前，都要想明天會發(fā)生什么。有關王曉初，一直都有從政的風傳，隨著每次風吹草動就傳言四起。終于有一次，王曉初正面這個問題說：不帶中國電信突破到一個穩(wěn)定的狀態(tài)（就離開）會心有不甘。

在中國電信11年，他可謂嘔心瀝血。但要對抗一種體制，作風相對保守的他，又顯得有心無力。

少年子弟江湖老。當王曉初兩眼含淚走出中國電信的時候，他已經(jīng)57歲了。

張春江

2009年7月，張春江因受賄746萬余元，一審被河北省滄州市中級人民法院判處死刑，緩期兩年執(zhí)行。

張春江是與政治牽扯最多的一位。如果不是世事難料，他本來應該是運營商大佬中在仕途上走得最遠的人。他也是30年來中國通信領域唯一被定性為個人嚴重違紀的副部級官員。

張春江其人“年富力強，做事利落果斷”，頗得當時信產部部長吳基傳賞識。他35歲擔任遼寧省郵電管理局副局長，之后仕途通暢，僅6年時間就當上信息產業(yè)部副部長。成為當時最年輕的副部長。2001年，電信行業(yè)進行了建國之后范圍最廣、幅度最大的一次資費調整。當時受影響最嚴重的是中國電信，作為郵電系統(tǒng)最正統(tǒng)的嫡系，它能量巨大，改革阻力可想而知。當時負責此項工作的正是張春江，他親自主持5次大型座談會，征求相關部門、專家學者、相關企業(yè)各方面的意見和支持，最后方案成功施行。

2003年，張春江出任網(wǎng)通集團董事長。這里成為他命運的轉折點，他本有機會拉開更大的人生序幕。

張春江長于處理復雜的內部關系。在他任職網(wǎng)通期間，他處理了網(wǎng)通的復雜整合。當時中國電信史上第三次電信改革，即中國電信南北分家，北方十省劃撥后組建新網(wǎng)通，同時收購網(wǎng)通控股（著名的小網(wǎng)通）。小網(wǎng)通虧損嚴重，還涉及到大量的收購合并事項。這些難題都被時任董事長的張春江一一化解，并且實現(xiàn)了網(wǎng)通上市。

但這埋下了禍根，后來張春江被查，原因一說就是被翻網(wǎng)通整合時的舊賬。當然，根據(jù)公開認定的貪腐事實，張春江與其大學同學宋世存、多年好友張銳及其妻，結為利益同盟，通過朋友“關系”，尋租致富。熟悉張的人也認為，這與張“豪爽仗義”的性格有很大關系。

魯向東

魯向東從行政級別看只是一位副總裁，但這個人對中國通信行業(yè)乃至互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的影響最為深遠。

魯向東主導架構了中國移動整個數(shù)據(jù)業(yè)務模式——移動夢網(wǎng)。讓電信增值服務商(SP)自帶業(yè)務和短信網(wǎng)關接入中移動網(wǎng)絡，收入與SP按照15∶85分成。中國運營商開始了長達十年的SP時代。同時，移動夢網(wǎng)也讓新浪、騰訊和搜狐等幾大網(wǎng)站度過了互聯(lián)網(wǎng)泡沫時代，短信業(yè)務迅速成為它們的主要收益來源。TOM無線、靈通網(wǎng)等一批SP也被成功推向了資本市場。

而名噪一時的動感地帶品牌，則是時任廣東移動總裁李剛的杰作，魯向東將其推向全國，開創(chuàng)了運營商的客戶品牌時代。

魯向東深知自己職位有太多牟利空間，所以他一直謹小慎微。為了避嫌，他在廣告招標等業(yè)務中，精心做了流程設計，使得幾個環(huán)節(jié)相互制約。為了減少賄賂的可能，大量使用外企。而且所有業(yè)務環(huán)節(jié)，他都盡量不插手、不簽字。四川音樂基地因為腐敗問題出事后，很長一段時間，魯向東都沒有被查出問題。

隨著SP利益鏈條的不斷擴大，即使魯向東再謹小慎微，他依然被卷入漩渦之中。2012年3月，魯向東被帶走調查。

魯向東被帶走的直接原因是因為收受了朋友送得一套價值200萬左右的家具，最終認定的事實是受賄2500多萬元，一審被判無期。他被帶走是2012年的3月份，判決已經(jīng)是2013年的11月底。據(jù)說，在這羈押的20個月里，他一次次憑窗自問的竟然是，自己到底因誰獲罪？

“魯向東沒有辦法拒絕一些資本進入SP的產業(yè)鏈條。他以為自己憑出色的業(yè)務能力和謹慎的做事方式，能夠平衡各方關系，他高估了自己。”

也許正是業(yè)績讓魯過分迷信自己的能力。當敏銳的有背景的資本盯上數(shù)據(jù)業(yè)務這塊肥肉，魯向東無力拒絕；而當移動夢網(wǎng)走向必然的終止，移動集團肯定會承接一些怒火。魯是自我感覺良好，覺得自己能夠左右逢源, 結果兩邊都不滿意，他不死誰死？在以億計算的SP利益鏈條中，魯向東其實根本沒有能力平衡好這盤棋。

王建宙

比較起來，王建宙幾乎是運營商大佬中最幸運的一位，所以他退休時總結自己的職業(yè)生涯“了無遺憾”，的確如此。

這種幸運不僅在于他趕上了中國移動最輝煌的幾年，也在于中國移動是和他個性最相符的一家公司。

王一直抱有遠大志向，當年在杭州電信局做一名普通官員時，他就在西湖邊和外國游客交談來練習外語，在聯(lián)通IPO全球路演期間，他逼著自己逐步擺脫翻譯，英文越來越流利，這讓他后來真正有機會在國際商業(yè)舞臺上亮相。在2010年的達沃斯論壇上的提問環(huán)節(jié)，王建宙用一口流利的英語與現(xiàn)場交流，贏得喝彩。國際主流媒體都關注到了這家來自中國的公司和領導者。

在公司內部管理上，王建宙的確面對的是比其他人簡單的多的局面。入主中國移動后，王建宙在管理上做的一件大事是提出“一個中國移動”的理念，改變了中移動此前32個子公司各自為政的局面，將很多地方權力收歸集團。當時，王建宙曾經(jīng)親自直飛某個重要省公司，即時宣布省公司一把手任命，宣布后，即直接同機返回。這種事實，一方面能夠說明王建宙的魄力，但更多的，是證明了中國移動作為歷史最短的一家運營商，內部關系簡單，執(zhí)行力強。

全球第一大運營商的掌門人身份，給了王建宙和國際商界名流交往的機會。在他辦公室一進門的桌子上，擺滿了和商界大佬的合影。他經(jīng)常談起和默多克、扎克伯格等人的交流。在他任上，中國移動在全球的品牌影響力得到了極大的提升。

王建宙為人熟知的企業(yè)戰(zhàn)略是“大象快跑”，當時中移動已經(jīng)是擁有1.5億用戶的全球頂級運營商，ARPU值是對手聯(lián)通的2倍多，資本市場非常滿意。當王建宙提出開發(fā)幾乎是空白的農村市場，尋求新的增長點，受到只關心利潤的投資者的質疑。不過三年后，中移動用戶數(shù)暴漲了一倍多，其中一半來自農村，稅前凈利仍高達54%，移動就此奠定移動市場霸主地位。但是，有另一種觀點也認為，移動大舉進軍農村市場，實際上是提前收割行業(yè)紅利，導致市場過早飽和，造成后來運營商之間惡性價格戰(zhàn)。

王建宙讓大象快跑的另一個重要手段就是推行KPI文化，這招用來推高業(yè)績確實非常有效，但也就此埋下許多后患。對手也不得不跟進，致使運營商之間的競爭不斷變形，基層員工壓力也日益增大。

雖然在他任上，中國移動被迫承接了出于政治任務的TD網(wǎng)絡建設，使得其對于運營商轉型互聯(lián)網(wǎng)的探索有些挫折，但這種影響在他離任時還沒有真正顯現(xiàn)出來。

后記：從2000年到2015年，他們占據(jù)了中國電信史最關鍵的節(jié)點，影響著通信產業(yè)以及周邊上下游等巨大產業(yè)鏈環(huán)節(jié)，所以一人榮辱，行業(yè)震驚。這樣的時代很快就過去了，隨著OTT業(yè)務的發(fā)展，運營商管道化的命運已經(jīng)注定。以后，運營商是否重組，領導人是否調任，都將只是舞臺劇的落寞背景。