提及國內(nèi)三大運營商的應(yīng)用商店，用“起個大早，趕個晚集”來形容一點不為過，2009年10月，中國移動MM上線，2010年3月，中國電信天翼空間上線，2010年10月，中國聯(lián)通沃商店上線。他們上線的時間，比國內(nèi)目前應(yīng)用商店的翹楚，91助手（2010年9月）、應(yīng)用寶（2011年9月）、360手機(jī)助手（2011年9月）都要早。

然而發(fā)展至今，三大運營商的應(yīng)用商店市場占有率可以用微乎其微來形容，根據(jù)易觀的數(shù)據(jù)，截至2014年Q2，三大運營商的應(yīng)用商店分發(fā)量被歸納“其他”范疇中（總計為6.1%），而根據(jù)CNNIC近期的報告，其相應(yīng)占比之和也不足10%。

筆者認(rèn)為，主要有四大問題，導(dǎo)致了運營商應(yīng)用商店當(dāng)前尷尬的發(fā)展?fàn)顩r。

首先，運營商的品牌信任問題?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域需要的品牌形象應(yīng)是朝陽，而運營商從來給用戶的印象都是落日。以運營商品牌為應(yīng)用商店品牌做背書，本來就是逆向的作用，更何況近年來運營商在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)展不佳，加深了用戶的這種印象，使用運營商的應(yīng)用商店給人一種奇怪的感覺。

其次，運營商的資源投入問題。首先是流量入口?，F(xiàn)在市場上稱應(yīng)用分發(fā)用XX系，而非原有的XX商店，原因是應(yīng)用分發(fā)從單入口（應(yīng)用商店）向多入口（如QQ空間、搜索引擎）等進(jìn)行轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在運營商仍缺乏其他流量入口支持，而靠定制終端預(yù)裝，只能吸引少量新用戶，而大多數(shù)老用戶，則千方百計尋求卸載方法。其次是多種新媒體資源問題。行業(yè)中應(yīng)用商店已經(jīng)從單純分發(fā)應(yīng)用，向多種新媒體統(tǒng)一分發(fā)轉(zhuǎn)變，而除了中國移動開始有整合新媒體資源舉措外，聯(lián)通與電信尚未有相應(yīng)舉措。再次，互聯(lián)網(wǎng)公司建設(shè)之初走的是資源整合的道路，而運營商資源分散在全國各個下屬公司中，即便有充足的資源，也無法調(diào)用。

第三，運營商的內(nèi)部運轉(zhuǎn)問題。本來運營商在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，就喜歡采用跟隨戰(zhàn)略，但跟的又不緊，一些好的舉措等到運營商采納了，市場早已變天了。例如廣告平臺已經(jīng)成為應(yīng)用商店的標(biāo)配，而部分運營商仍然處在建設(shè)中。此外，現(xiàn)有的基地運營模式，既無法調(diào)動基地經(jīng)營的積極性，又無法讓基地有辦法調(diào)動全國性的資源。

第四，運營商的合作問題。合作伙伴量少，且質(zhì)量不好。究其原因，首先是管理上仍然習(xí)慣把合作伙伴當(dāng)傳統(tǒng)的SP/CP管理，一些優(yōu)秀的開發(fā)商根本不愿合作；其次是沒有拿得出手的合作資源。對比運營商的開放平臺與騰訊、百度的開放平臺，僅開放資源的數(shù)量就遠(yuǎn)不及對手，更不用說內(nèi)在的質(zhì)量；最后是隨著分發(fā)量的減少，更加無法吸引合作伙伴。

狀況尷尬 仍需堅持

盡管運營商應(yīng)用商店發(fā)展欠佳，盡管Verizon等國外運營商開始放棄應(yīng)用商店，但國內(nèi)三大運營商應(yīng)用商店還是要繼續(xù)做下去。首先，二十年的發(fā)展，運營商很少有因為市場競爭力不行，就主動放棄的產(chǎn)品，尤其是這些應(yīng)用商店目前實際上還能帶來不少收入且保持小規(guī)模自我循環(huán)發(fā)展，尚未到必須砍掉的時候。其次，運營商的變革正向著有利于應(yīng)用商店發(fā)展的方向前進(jìn)，包括內(nèi)部改革，資源整合等。第三，在多類型新媒體資源統(tǒng)一分發(fā)的背景下，運營商諸多新媒體資源的整合數(shù)量依然龐大。

四大策略促運營商應(yīng)用商店發(fā)展

筆者認(rèn)為，運營商應(yīng)用商店若要保持可增長性，應(yīng)把握四大關(guān)鍵策略。

首先要形成獨立的公司進(jìn)行運營。雖然有別于互聯(lián)網(wǎng)公司事業(yè)部運營的模式，但由于運營商資源過于分散，與其期待長久的整合，或者是復(fù)雜的資源調(diào)配協(xié)調(diào)，不如以獨立公司和市場化的方式進(jìn)行資源的購買。同時這也有利于內(nèi)部激勵（包括股權(quán)激勵）以及與外部合作（包括股權(quán)合作）的開展。

其次是推行混合所有制。在內(nèi)部形成良好的激勵，在外部可以引入其他公司的資源。例如，直接引入市場上的成熟應(yīng)用商店，合作運營，融合雙方的底層資源，并以多入口的方式，在市場上進(jìn)行經(jīng)營。

再次是線上線下融合發(fā)展。目前，線上分發(fā)日益擁擠，價格上升，精準(zhǔn)性下降，相反，線下藍(lán)海的優(yōu)勢卻日益顯著，畢竟隨著線上價格的走高，線下價格劣勢開始被稀釋，同時線下更為精準(zhǔn)，畢竟經(jīng)過一個小區(qū)門口，可能有10個人中，有9個是住在這個小區(qū)中，而通過網(wǎng)絡(luò)方式，可能只有1個是真正目標(biāo)用戶。運營商恰恰擁有強(qiáng)大的線下能力可供應(yīng)用商店利用。

最后是多種媒體統(tǒng)一分發(fā)。包括應(yīng)用、音樂、書籍、動漫、視頻等，實際可以通過一個渠道進(jìn)行分發(fā)，也就是說應(yīng)用商店不應(yīng)僅僅是應(yīng)用專賣店，而應(yīng)該是銷售多種媒體的百貨公司，貨架上同時擺多種媒體內(nèi)容，根據(jù)用戶需要而加以選購。