近日，關于融合通信的新聞不絕于網(wǎng)，一時間，關于運營商“改革”“顛覆”之聲也不絕于耳。且不論融合通信市場前景如何，運營商愿意“改革”和“顛覆”畢竟事件好事。但仔細想想，運營商此次改革又絕非主動發(fā)起，而是在OTT不斷逼宮下的無奈之舉。如果沒有微信的大規(guī)模推廣，短信業(yè)務瀕臨死亡，運營商是否會做出如此改革？個人認為：否。

那么到底是誰毀了運營商的改革動力？

一、運營商的用戶思維是個偽命題

4G牌照發(fā)放以來，運營商資費下調明顯，盡管用戶還有抱怨，但通信單價相比較幾年前已經(jīng)明顯低廉很多。運營商在推出新資費前也會全面分析用戶數(shù)據(jù)，盡量從用戶角度出發(fā)去設計產(chǎn)品。

然而各運營商在推出產(chǎn)品時更需要考慮市場利益，盡量不去破壞通信行業(yè)建立起來的平衡，所以三大運營商就像是陷入困境的囚徒，他們所想的，是如何在用戶和利益間尋找平衡。

當然，企業(yè)都是以盈利為目的，這本無可厚非，所以盡管近年來三大運營商都在為了市場而嘗試觸碰平衡底線，而平衡也一次次被市場拉低，但運營商還是不可能推出破壞平衡的超低價甚至免費的通信產(chǎn)品，因為運營商的收入大部分來自用戶。

但互聯(lián)網(wǎng)公司不一樣，盡管他們也以盈利為目的，但用戶是其根本而非資本，收入基于用戶而非來自用戶。因此他們的用戶思維可以無視其他行業(yè)花費數(shù)年甚至數(shù)十年建立起來的平衡，激進的爭取用戶以換取可觀的后向收入和增值盈利。這也是以用戶收入為主的前向公司在面對互聯(lián)網(wǎng)侵入時手足無措的重要原因。

也許粗暴地認為所有前向公司的用戶思維都是偽命題有些太過武斷，然而當你在用戶和利益間尋找平衡時遇到了“無視規(guī)則”的對手，那么你所謂的用戶思維都顯得弱爆了。

二、被KPI攪紅的藍海

KPI本應具有導向作用，但運營商在巨大的內外壓力下，KPI只是粗獷的延續(xù)，去年50億，今年60億，明年70億……，KPI很少會隨市場情況調整，如果單純從運營商KPI來看通信市場，似乎年年利好，很難察覺市場資費已經(jīng)開發(fā)殆盡，20年前的藍海早已鮮紅不已。

改革必然帶來犧牲，且非一蹴而就，或許兩年實現(xiàn)收入翻番，但代價是第一年收入減半，那么在延續(xù)性KPI的壓力下，沒有人有興趣、有膽量去推行改革。按照破壞性創(chuàng)新理論，運營商作為成熟的大公司，根本不可能主導顛覆性改革和創(chuàng)新。

三、“寧可敗于錯，不可敗于慢”

有朋友對融合通信評論道：改革“寧可敗于錯，不可敗于慢”，而對運營商來講恰恰相反，融合通信便是一個極好的例子，它比微信大規(guī)模推廣遲了整整三年，三年的時間，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展早已超過了中國移動任何平穩(wěn)改革所能追趕的距離。

但運營商不怕慢，就怕錯。摸著石頭過河的改革，不管經(jīng)過多么周密的計算也難以預料下一腳會不會踩空。沒有人能為踩空的代價負責，運營商這條大船也絕對難以承受這樣的失敗，所以他寧可一頭扎進暴風雨，相信依靠巨輪自身的力量可以抵御一段時間，也不愿調整船舵，駛向未知海域，直到其他船只嘗試過，確認安全后，他才肯稍稍偏離航線，而此時其他船只早已一帆風順的消失在海平面上了。

運營商代表了一個時代，這個時代不會謝幕，或者在較長的一段時間內，他根本不會謝幕，但是各種因素束縛他成為另一個時代的領導者。在一個不屬于運營商的時代里，他只能做一個不合格的跟隨者。

或許，對運營商來講，改革本身就是偽命題。