2014年7月，美國《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)排行榜中，全球排名前10位的電信運(yùn)營商剔除并購因素后合計(jì)收入年增幅僅為0.4%，電信運(yùn)營業(yè)顯然已經(jīng)停滯不前，面對市場2G、3G、4G并存，我們語音、流量、應(yīng)用均需兼顧，4G商用到底是給我們帶來了新的市場機(jī)會，還是會象3G一樣成為我們難于下咽的雞肋。有句行話說的好“只有蕭條的企業(yè)，沒有蕭條的行業(yè)”，美國學(xué)者拉里·博西迪和拉姆·查蘭《轉(zhuǎn)型》一書中提到，全球商業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第5個(gè)結(jié)構(gòu)性變化新時(shí)期，而這個(gè)時(shí)期要求我們大幅度調(diào)轉(zhuǎn)過去的航向，因?yàn)槲覀冞^去的做法和熟悉的管理辦法已經(jīng)不再靈驗(yàn)。那我們該如何做呢？

要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)

我們正在進(jìn)入一個(gè)新的時(shí)代，一個(gè)由不可逆轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)變革所定義的時(shí)代。這種時(shí)代性質(zhì)的轉(zhuǎn)折往往會改變經(jīng)營一家企業(yè)的規(guī)則。

2014年上半年，中國移動(dòng)用戶總數(shù)與去年同期的7.4億戶相比穩(wěn)步提升到7.9億戶，同比增長6.8%；收入從去年同期的3031.04億元同步提升到3246.81億元，同比增長幅度為7.1%。但用戶數(shù)的穩(wěn)定增長的同時(shí)并沒有帶來語音和短彩信這兩項(xiàng)最為重要的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增長，語音業(yè)務(wù)收入更是下挫了5.3%，短彩信業(yè)務(wù)的收入同比下滑幅度達(dá)到了13.2%，而且這種下滑趨勢已經(jīng)持續(xù)兩年有余。不僅移動(dòng)，其他運(yùn)營商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入也不同程度的出現(xiàn)了下滑，從三大運(yùn)營商財(cái)報(bào)中多次提及“行業(yè)增速放緩”、“行業(yè)環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜”、“行業(yè)競爭激烈”、“OTT替代效應(yīng)加劇”，集中反映了三大營運(yùn)商都感受到了前所未有的壓力，因?yàn)檫@已經(jīng)不是一般市場周期性變化的起伏跌宕，而是徹底的掙錢基本方式的根本性的、長期的更改，其實(shí)結(jié)構(gòu)性變化早在前幾年就已經(jīng)開始了。

面對結(jié)構(gòu)性變化所帶來的新形勢挑戰(zhàn)，我們首先想到的是“轉(zhuǎn)型”，不轉(zhuǎn)型將毫無出路，因?yàn)樵诮Y(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時(shí)期，不管你如何加倍努力，或者采取自認(rèn)為是最佳的行動(dòng)，那都將是徒勞無益的。

轉(zhuǎn)型的利器：商業(yè)模式

為何說商業(yè)模式是轉(zhuǎn)型的利器，因?yàn)樯虡I(yè)模式表現(xiàn)了企業(yè)獲取財(cái)富的各個(gè)組成部分，包括利潤率和現(xiàn)金流，以及與外部各因素之間的相互關(guān)系——比如市場形態(tài)、競爭局面和行業(yè)趨勢。而商業(yè)模式的本質(zhì)說白了，就是企業(yè)瞄準(zhǔn)某個(gè)有價(jià)值的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資、銷售給客戶、從中賺取利潤并收取現(xiàn)金。商業(yè)模式可具體劃分為三個(gè)部分：外部現(xiàn)實(shí)情形，財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及內(nèi)部活動(dòng)。

在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)中有一個(gè)經(jīng)典案例：山姆沃爾頓的沃爾瑪在20世紀(jì)90年代期間進(jìn)行了全新的商業(yè)模式變革，最終擊敗了年銷售額390億美元的大型零售超市巨頭凱馬特。山姆沃爾頓做對了幾件事：第一、建立客戶購買傾向信息庫，收集各店鋪的客戶需求報(bào)告，并立刻作出反應(yīng)；第二、改善庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間，減少貨物從工程到沃爾瑪裝貨碼頭流動(dòng)過程中的浪費(fèi)；第三、建立行業(yè)領(lǐng)先信息精準(zhǔn)系統(tǒng)，減少庫存；第四、謹(jǐn)慎挑選滿腔熱情的合伙經(jīng)營者；山姆沃爾頓通過一系列的舉措，從而有效降低管理成本和商品成本擊敗了對手。

在2014年，有兩大政策對三大營運(yùn)商商業(yè)模式有非常大的影響：1、隨著國家稅收體制深化改革的推進(jìn)，2014年6月1日起，電信業(yè)納入營業(yè)稅改征增值稅試點(diǎn)范圍，三大運(yùn)營商收入及利潤將出現(xiàn)明顯下滑；2、在收入下降的情況下，為確保央企效益，要求三大運(yùn)營商采取銷售費(fèi)用壓降政策，進(jìn)行壓縮成本，所以營運(yùn)商以往通過成本換收入的粗放式經(jīng)營模式將一去不復(fù)還了。可以講，這兩項(xiàng)政策的變革不是僅限于營銷模式的轉(zhuǎn)變，而是一場涉及整個(gè)企業(yè)機(jī)制體制的全面變革。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，上半年中國移動(dòng)、中國電信和中國聯(lián)通的銷售費(fèi)用分別為人民幣447億元、369.4億元和238.2億元，比上年同期分別增長9.1%、5.6%和16.9%，但相應(yīng)的服務(wù)收入增幅才分別達(dá)到4.7%，5.3%和9.0%，如果在2013年的基礎(chǔ)上分三年進(jìn)行銷售費(fèi)用壓降，要壓降50％以上的費(fèi)用，其中2014年下半年要壓降430億元， 沒有了銷售費(fèi)用的強(qiáng)大推動(dòng)，傳統(tǒng)收益保增長的利器無法奏效了，2014年運(yùn)營商的收入和利潤指標(biāo)恐怕難于交出一份令人滿意的答案。

從長遠(yuǎn)來看，銷售費(fèi)用特別是手機(jī)補(bǔ)貼是市場初期的運(yùn)營商為搶奪市場份額的權(quán)宜之計(jì)，而不應(yīng)成為運(yùn)營商長久生存的必需品。這種粗放式經(jīng)營在拉攏用戶的效用上畢竟過于粗放，容易丟失產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)權(quán)和損害現(xiàn)金流，只有適時(shí)調(diào)整方向，才能使運(yùn)營商輕裝前行，步入健康的運(yùn)行軌道。下一階段的市場競爭關(guān)鍵仍需看流量經(jīng)營能力的提升，我們需特別思考如何引導(dǎo)用戶使用數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，以更加貼近用戶需求的流量套餐設(shè)計(jì)吸引用戶，最終推動(dòng)運(yùn)營商的營收結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

有所變，有所不變

在理解商業(yè)模式如何進(jìn)行大調(diào)整時(shí)，我們需根據(jù)商務(wù)環(huán)境、財(cái)務(wù)目標(biāo)和內(nèi)部活動(dòng)的具體情況，從商業(yè)模式的角度進(jìn)行徹底的評估。只有將公司的業(yè)績與外部現(xiàn)實(shí)和內(nèi)部活動(dòng)結(jié)合起來，并明確自己未來的行動(dòng)內(nèi)容，所以我們要理智的分析什么時(shí)候應(yīng)該轉(zhuǎn)型，什么時(shí)候不應(yīng)該轉(zhuǎn)型，哪些應(yīng)該改變，哪些不應(yīng)該改變。美國學(xué)者拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《轉(zhuǎn)型》一書中提到反復(fù)矯正的商業(yè)模式，為我們創(chuàng)建一個(gè)的全新的商業(yè)模式提供了全新視野。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)成為了社會生活不可或缺的工具和平臺。無論是信息通信技術(shù)從3G到4G的迭代，還是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，都在為信息消費(fèi)市場的擴(kuò)大打基礎(chǔ)。作為互聯(lián)網(wǎng)管道的主導(dǎo)者，信息消費(fèi)需求的不斷擴(kuò)大為我們轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了一個(gè)的新機(jī)遇，信息融合是大勢所趨，是信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主旋律。基地模式只是我們運(yùn)營商探索業(yè)務(wù)一體化成長的戰(zhàn)略實(shí)踐，在智慧城市、智能城市、無線城市等應(yīng)用探索的過程中我們更需要揚(yáng)長避短，圍繞民生、教育、管理、服務(wù)等方面不斷培育熱點(diǎn)，做到有所變，有所不變。

為轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備

隨著社交媒體時(shí)代的來臨，大數(shù)據(jù)吸引了越來越多的關(guān)注，尤其是近幾年數(shù)據(jù)流量的爆發(fā)性增長已經(jīng)成為運(yùn)營商財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)中最大的亮點(diǎn)。有專家預(yù)測，大數(shù)據(jù)在全球的收入預(yù)期在2012-2017年的復(fù)合增長率將達(dá)到60%，可見大數(shù)據(jù)發(fā)展?jié)摿臻g巨大。因?yàn)榇髷?shù)據(jù)不僅可以承載信息、知識和歷史，還是人類生存發(fā)展的平臺、資產(chǎn)和財(cái)富，大數(shù)據(jù)可以梳理歷史，也可以顛覆現(xiàn)實(shí)，當(dāng)然還可以創(chuàng)造未來。在未來，社會化大數(shù)據(jù)生態(tài)平臺，將以數(shù)據(jù)銀行的形式存在，平臺使用者不但可以享用運(yùn)營商的各類數(shù)據(jù)分析服務(wù)，使用者數(shù)據(jù)也可以在這里得到充分共享和流通，不同的商業(yè)模式將在這個(gè)平臺上衍生和繁榮。

面對大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，運(yùn)營商要在當(dāng)今的商務(wù)世界里取得成功，就要求具備過去并沒有得到多少重視的技能和能力。必須“眼光六路”，并具體留心影響企業(yè)未來的外部環(huán)境和形勢。除了眼觀六路獲取的信息外，企業(yè)還需要著重考慮以下幾點(diǎn)：

第一、重新思考內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制，加快人員和機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建真正全球化的戰(zhàn)略，與國際接軌的管理和運(yùn)營模式。通過打造“整合企業(yè)”減少公司內(nèi)部的冗余部門、流程和職能，大幅降低運(yùn)營成本，提高效率和活力，從資金和效率兩個(gè)方面助力企業(yè)的轉(zhuǎn)型。未來學(xué)家艾爾溫·托夫勒在《權(quán)力的轉(zhuǎn)移》一書中指出：“沒有人是沖著蘋果電腦和IBM的硬件設(shè)備來購買他們的股票的。真正值錢的不是公司的辦公大樓或設(shè)備機(jī)器，而是其營銷業(yè)務(wù)兵團(tuán)的交際手段、人脈關(guān)系、實(shí)力與管理系統(tǒng)的組織規(guī)模”。

第二、加快新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域的探索步伐，同時(shí)加速完成對重復(fù)業(yè)務(wù)的整合，提高集約化運(yùn)營的能力。要實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，必須加深和用戶的親密度，了解用戶的全生命周期的需求，將運(yùn)營商的服務(wù)和客戶的數(shù)據(jù)和體驗(yàn)訴求全方位的結(jié)合。

第三、實(shí)現(xiàn)開放平臺的數(shù)據(jù)運(yùn)營能力，作為運(yùn)營商的一員，和其他企業(yè)聯(lián)盟產(chǎn)生的數(shù)據(jù)資產(chǎn)可以通過前向的營銷、客戶管理和服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)管理和服務(wù)直接為我們帶來價(jià)值，同時(shí)也可以提升第三方企業(yè)運(yùn)營的能力和客戶運(yùn)營能力。