“相對于互聯(lián)網(wǎng)的無邊界運營，運營商按照省、市、縣層層劃分的“城邦”體制，是不是太老舊僵化，甚至已經(jīng)成為阻礙創(chuàng)新最大的攔路虎？”王曉初應該為此憂心，“一去兩化新三者”戰(zhàn)略中，大多轉型項目被卡在“城邦”之外。

2013年4月，阿里巴巴對話中國電信，當時適逢王曉初首次確定“去電信化”，與阿里巴巴的談話也被視為“去電信化”最具實質性的一步。但是，雙方并沒有達成實質性合作。在馬云看來，體量龐大的中國電信“不就是有光纖么”，一位中國電信資深專家認為馬云的評價一陣見血，他轉述這一典故的時候對筆者苦笑：“就這光纖，馬云還看不上，因為對他們沒用。”

雖然運營商宣稱：“電信級網(wǎng)絡可以保障OTT用戶更好的體驗”，運營商可以跟OTT合作，并實現(xiàn)“后向收費”。但事實上，運營商根本無法提供端到端的QoS，做不到“優(yōu)質體驗的承諾”。

運營商最具價值的“網(wǎng)絡”，在馬云看來徒有其表。“根本原因是網(wǎng)絡資源集約沒做好，一盤散沙的網(wǎng)絡根本打不通。”上述電信人士給出結論，“跟中國電信合作與否，并不能改變阿里巴巴的業(yè)務體驗。”

而網(wǎng)絡的一盤散沙則源于各省的“被動割據(jù)”。運營商最核心的價值分屬各省，但各省網(wǎng)絡的質量、管理水平、運維能力、開放性、技術路徑未必相同，兼之各省也未必愿意把網(wǎng)絡、人才、客戶等核心資源的控制權交給集團，所以，“資源集約無從談起”。

“割據(jù)之沉珂”

最具有說服力的案例來自易信，中國電信宣稱為易信提供了“端到端高級別QoS保障”，使得易信體驗上能夠超越微信。但事實上，中國電信“根本沒這個能力。”

近幾年來，中國電信也因此吃了不少虧。

早在馬云還沒有對中國電信失望的時候，淘寶曾向中國電信求助。知情人士告訴筆者：“2007年左右，淘寶自建CDN提升用戶體驗，分發(fā)用戶流量。但是，由于用戶過于分散，淘寶建設了大量CDN，但每個CDN節(jié)點的使用量都很低，這種方案對淘寶來說太浪費；同時，當時淘寶還要為其數(shù)據(jù)中心耗支付天文數(shù)字的電費。”

淘寶向中國電信提出兩個需求：擴大出口帶寬替代部分CDN、把杭州的數(shù)據(jù)中心搬遷到甘肅酒泉。“這可以幫淘寶每年節(jié)省1億電費，而淘寶樂意拿出6000萬作為合作資金。”

“當時，這個大單沒有任何技術困難，幾乎是到嘴的肥肉。”但是，直到淘寶的項目負責人離職，該合同仍然毫無落地希望，最終不了了之。

同期的案例還有盛大。盛大向中國電信提出需求：用兩個大型數(shù)據(jù)中心、高質量骨干網(wǎng)絡連接分布在全國的200多個地市服務器，打破游戲原本的“區(qū)域”劃分，用一個服務區(qū)承載全國用戶。盛大有愿意為此支付2-3倍的溢價。但最終，該項目也沒能落地。

與此同時，一位百度的朋友曾告訴筆者，他們也曾跟運營商提出類似需求，但同樣不了了之。

一個個“運營商與OTT合作”的案例就這樣胎死腹中。爆料人士向記者分析了合作告吹的根本原因：互聯(lián)網(wǎng)公司最初都是與運營商各省公司合作，現(xiàn)在要跳過省公司與集團合作，省公司難以割舍這些肥肉；而集團又無人愿意當出頭鳥，“承擔風險而且得罪省公司”；“而且，管道、IDC等資源也需要通過各省公司調配，很麻煩。”

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務是一個典型的全國（甚至全世界）業(yè)務，不受地域限制，但運營商的網(wǎng)絡卻呈現(xiàn)各省割據(jù)。集團無人牽頭、省公司不愿放手，各種OTT合作尚未出生就已宣告夭折。王曉初無法給馬云的業(yè)務提供一個相匹配的管道，與OTT合作共贏很大程度上是個奢望。

2007年至今，求助無門的阿里巴巴、百度，紛紛通過自建數(shù)據(jù)中心、骨干網(wǎng)的方式完成了當年的述求。而止步不前的運營商，只能停舟側畔千帆過。

轉型遇阻

在愈演愈烈的危機中意識到轉型的緊迫，王曉初在2011年提出“新三者”。本質上來看，其“智能管道主導者”、“綜合平臺提供者”的主旨就是讓電信網(wǎng)絡能夠具備讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)埋單的價值。

清楚問題所在的中國電信寄希望通過 “云計算公司”、“綜合平臺”等專業(yè)分公司來實現(xiàn)核心價值的集約運營。但是，王曉初的轉型方略并沒有把幫這些專業(yè)公司掃清各省公司的“割據(jù)”問題。

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以轉型為己任的專業(yè)公司與各省公司出現(xiàn)矛盾，并隨著轉型深入而陷入僵持。

以云公司為例，云計算是中國電信轉型的重要方向之一，為此中國電信在2012年成立云計算分公司統(tǒng)領全國的IDC、CDN等云計算業(yè)務。中國電信給云公司的定位是“集中IDC、CDN資源，以及營銷隊伍、客戶資源、售后團隊”，這能充分發(fā)揮云計算的最大價值--資源集中、運營集約。

但實際上，大部分省份并不給云公司開放IDC，“因為IDC收入高且增長快，而且各省公司可以把IDC業(yè)務的收入做到其他業(yè)務的帳里，以完成KPI。” IDC屬于各省后花園，難以割舍。2012年云公司成立之初發(fā)文要求“集約化運營全國IDC業(yè)務”，但時至今日，大多省份并沒有“上交”IDC。

此外，在CDN業(yè)務上，各省也沒有把原本用于IPTV的CDN開放給云公司，“不過給我們開放了機房、電源燈配套設施，我們可以根據(jù)業(yè)務需求自己部署CDN服務器。”至于銷售隊伍、客戶資源、售后團隊，更不是云公司所能調動的了。

與之相似遭遇的轉型部門還有綜合平臺。某省電信綜合平臺負責人向筆者介紹：“作為運營商的綜合平臺，我們區(qū)別于騰訊的最大特點就是電信網(wǎng)絡、業(yè)務能力，這些能力大多來自大網(wǎng)、來自各省，跟各省申請這些能力是一個耗時繁瑣、但成效甚微的過程。”因為作為新業(yè)務的綜合平臺往往與各省傳統(tǒng)業(yè)務體制相沖突，而各省、部門第一選擇往往是“別出問題”，綜合平臺也因此進展緩慢。

此外一些創(chuàng)新業(yè)務的待遇也類似。比如“虛擬號碼”，允許用戶向電信申請一個具備真實號碼功能的無需SIM卡虛擬手機號；提供“VoIP”、“視頻會議”等API接口，允許業(yè)務開發(fā)者集成。但是，這些業(yè)務都需要從各省調用一些資源，比如“虛擬號碼”業(yè)務需要向各省調用其號碼資源。該人士稱：“目前我們已經(jīng)跟集團提出這些需求。”但各省是否能如約提供，不得而知。

各省的經(jīng)濟水平、體量、業(yè)務能力、管理維護以及發(fā)展規(guī)劃各不相同，這也使得各省對于集團轉型的理解、態(tài)度不盡相同，兼之固有的體制障礙，各省藩王或多或少阻礙了集團轉型。

改革最大的阻力來自內部，那么王曉初是否會為轉型掃清障礙，甚至不惜“削藩”？

亟待“內部市場化”

至少目前來看，中國電信還沒有為轉型不顧一切。

“以IDC為例，云公司不能向各省強制收繳，而集團也默許了各省公司的做法。”一知情人士向筆者分析稱，一方面，各省、集團，都擔心云公司消化不了這100多億且高速增長的市場，各省公司更貼近市場，更了解業(yè)務。“在云公司證明自己的實力之前，不適合一刀切。”

而更重要的原因在于：“集團領導也沒有給雙方制定結算機制，集團喜歡做思想工作，希望各省能夠與專業(yè)公司在思想層面達成協(xié)作，‘談錢傷感情'。”2013年，王曉初在工作會議中提出“市場化”，但該市場化更多強調市場競爭，并沒有深入到企業(yè)內部，各省的網(wǎng)絡資源、銷售團隊、客戶儲備很難以市場機制為全國業(yè)務所調動，資源利用率較低。

三大運營商處境相同，一中國移動開放平臺人士與筆者聊及與省公司的配合時稱：“從各省公司申請資源非常非常復雜，所以我們只能做一些便捷的業(yè)務，涉及到全程全網(wǎng)的能力暫時還在研發(fā)，短期不會提供，但這才是最具價值的業(yè)務。”

轉型至今，“內部市場化”的缺失讓中國電信步履維艱，資源集約與傳統(tǒng)“城邦”體制的矛盾已經(jīng)擺在眼前，運營商是否有魄力、實力去打破僵局，關系著轉型之成敗。