“你們根本不了解市場!”“技術(shù)上的事你們也不懂!”“你們的技術(shù)就是座封閉的孤島!”“那你們也不能背著我們自己去找供應(yīng)商!”

以大數(shù)據(jù)為主導(dǎo)的營銷時代，營銷越來越離不開技術(shù)的支持，但是同樣身為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中流砥柱的市場營銷主管和信息技術(shù)負(fù)責(zé)人卻往往在合作方面貌合神離。

以上對話雖只是玩笑，但CMO和CIO之間的分歧卻實(shí)實(shí)在在地存在著。

近期埃森哲發(fā)布了一項(xiàng)新的調(diào)研報告《打破CIO和CMO之間的藩籬》，在采訪了全球超過1,100名高級營銷主管和IT高管后發(fā)現(xiàn)：導(dǎo)致許多企業(yè)未能充分發(fā)揮自身潛力的原因，正是CMO和CIO工作職能之間的脫節(jié)。中國企業(yè)亦不例外，營銷和IT部門之間整合上的短板，已取代技術(shù)因素，成為制約營銷人員績效提升的頭號障礙。CMO向左，CIO向右調(diào)查顯示，四成左右的受訪CMO和CIO表示過去一年中在營銷解決方案的落實(shí)中遇到了問題，主要原因正是技術(shù)缺乏或不可用等問題。(見下圖)

CMO認(rèn)為IT部門缺乏對市場變化的認(rèn)識，他們的技術(shù)又相對封閉，無法實(shí)施到所有渠道平臺。導(dǎo)致CMO無力控制內(nèi)容、數(shù)據(jù)和管理體驗(yàn)，倍感挫折之下轉(zhuǎn)而選擇自行購買廉價的解決方案或?qū)⒔鉀Q方案外包。

可營銷團(tuán)隊(duì)若是采用了這種“自給自足”的方式，其實(shí)是在組織內(nèi)部又增加了一座孤島，并且一定程度上“惹怒”了技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

調(diào)查中，近四成的CIO對營銷團(tuán)隊(duì)自行購買解決方案感到不快。與此同時，CIO還表示市場部的同事根本不明白整合新的數(shù)據(jù)集有多么復(fù)雜，這些IT“門外漢”對技術(shù)根本不了解，讓他們來做技術(shù)運(yùn)營無法令人放心。有六成的CIO認(rèn)為營銷部門應(yīng)集中精力獲取更深入的客戶洞察，而不是把重點(diǎn)放在技術(shù)上。這些分歧將嚴(yán)重阻礙企業(yè)的整合進(jìn)程，并引發(fā)客戶流失。解決分歧幸運(yùn)的是，盡管分歧依然存在，但這種分歧并非不可調(diào)和。CMO和CIO對于企業(yè)未來的數(shù)字化議程還是達(dá)成了共識。特別是海量數(shù)據(jù)處理、營銷技術(shù)支持等因素也推動著營銷部門與IT部門不斷走向協(xié)作。(見下圖)

在中國，CMO與CIO對合作顯得更有信心。三分之一的中國CMO和CIO一致認(rèn)為，傳統(tǒng)營銷技術(shù)與IT能力的結(jié)合——營銷信息技術(shù)，是未來工作的頭等大事，因此加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的跨部門合作對于推動企業(yè)的數(shù)字化整合具有重要意義。

此外，在一些優(yōu)先合作事項(xiàng)上，雙方也有著一致的看法。例如41%的CMO和48%的CIO都認(rèn)同設(shè)立首席體驗(yàn)官職位;39%的CMO和45%的CIO認(rèn)為應(yīng)將雙方的目標(biāo)、績效和預(yù)算結(jié)合在一起;28%的CMO和38%的CIO認(rèn)為應(yīng)將IT部門打造成服務(wù)中心，既敏捷部署解決方案，也能支持長期項(xiàng)目。(見下圖)

　　合作制勝

在CIO向左走、CMO向右走的情況下，企業(yè)的發(fā)展必然陷入停滯;唯有攜手前行，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績的最大化。但是合作的起點(diǎn)在哪里?如何在CMO和CIO之間建立更深層次的協(xié)作關(guān)系?請看我們的建議：

1)建立共同愿景企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套內(nèi)部框架，協(xié)助管理協(xié)作流程，并建立共同的愿景，將CMO和CIO的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)和預(yù)算結(jié)合起來。用戶體驗(yàn)、商務(wù)和內(nèi)容融為一體的戰(zhàn)略能夠?yàn)闋I銷和IT團(tuán)隊(duì)的配合打下良好基礎(chǔ)。

2)尋求高層支持首席執(zhí)行官的支持與關(guān)注能幫助企業(yè)更好地應(yīng)對營銷與IT部門工作脫節(jié)的問題，但另一種解決方案在中國正越來越流行——設(shè)立一個復(fù)合型職位，如首席營銷技術(shù)專家或首席數(shù)字官。這種做法可為企業(yè)帶來諸多積極成果，包括改善客戶體驗(yàn)及縮短到市時間。但是要取得成功，還要明確該職位的匯報結(jié)構(gòu)，同時目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)的規(guī)劃也需要與公司希望取得的成果緊密聯(lián)系。

3)必須靈活應(yīng)變敏捷是至關(guān)重要的組織資源，僵化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置無疑會削弱企業(yè)優(yōu)勢。畢竟，每項(xiàng)業(yè)務(wù)舉措都需要特定的技能組合——包括核心技能、配套支持和其他能力，企業(yè)若能隨時掌握市場變化脈搏, 就能更好地組建團(tuán)隊(duì)。

4)數(shù)字業(yè)務(wù)分離數(shù)字業(yè)務(wù)分離運(yùn)營模式能幫助企業(yè)在核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)整合數(shù)字化業(yè)務(wù)活動(包括內(nèi)容管理、品牌服務(wù)和活動管理)，將交付和維護(hù)工作外包出去，既保持創(chuàng)意設(shè)計服務(wù)的靈活性，又兼顧規(guī)模與效益。結(jié)語如果營銷和IT部門依然繼續(xù)各自為政，長此以往，新一代的全渠道品牌商就會后來居上，把目前的領(lǐng)先者遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。惟有CMO和CIO并肩作戰(zhàn)，才能幫助企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中抓住機(jī)遇，乘風(fēng)破浪，駛向成功。