2017年的世界電信日主題是：“發(fā)展大數(shù)據(jù)，擴大影響力”（Big Data for Big Impact），在大數(shù)據(jù)的概念迅速普及、產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的今天，這種略顯保守的提法讓人不解。更加讓人疑惑的是，業(yè)內(nèi)人士關于通信運營商發(fā)展大數(shù)據(jù)的觀點仍然有很多分歧，其中一些看法值得商榷。

比如：“位置信息成為唯一能拿得出手的數(shù)據(jù)”、“電信運營商們發(fā)展大數(shù)據(jù)心有余而力不足，比如大數(shù)據(jù)業(yè)務并沒有被電信運營商們看做可以增長的藍海市場，也缺少懂數(shù)據(jù)分析的人才，更遑論以數(shù)據(jù)作為資源進行創(chuàng)新的機制和流程”。如果深入分析，會發(fā)現(xiàn)導致這種曲解的關鍵在于——仍然以傳統(tǒng)的通信思維看待大數(shù)據(jù)業(yè)務發(fā)展。

誤區(qū)1：大數(shù)據(jù)項目應當“做成產(chǎn)品”

所謂“傳統(tǒng)的通信思維”指的是：運營商利用自身的數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢開發(fā)出某種面向市場的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，完成數(shù)據(jù)資源變現(xiàn)，再通過市場篩選出其中最具價值的產(chǎn)品進行迭代開發(fā)，從而形成“生產(chǎn)-研發(fā)-銷售”的閉環(huán)。

最容易形成這種誤區(qū)的就是運營商的政企服務機構(gòu)。在他們的工作中，有一大部分的時間是用來聯(lián)合設備廠商或服務支撐方滿足客戶各種需求，尤其是在一些ICT項目中，“運營商+服務方”聯(lián)合投標的模式屢見不鮮。

在國家政策大環(huán)境的調(diào)整背景下，與身為國有企業(yè)的通信運營商合作相對“安全”。因此，很多大型政企機構(gòu)在開展ICT項目時都選擇運營商作為主要合作方，由運營商引入合作伙伴完成項目。

這樣做有什么好處呢？

對于需求方來說，一方面可以有效轉(zhuǎn)移風險，另一方面可以利用運營商間的競爭關系提高議價權；對于運營商來說，可以借助第三方的力量拿下重要客戶，完成近乎變態(tài)的KPI；對于支撐方來說，可以借助運營商的客情進入某些特定行業(yè)市場，還能在合作過程中獲取可觀的利潤。

從這個角度分析，這幾乎是一場三方共贏的結(jié)果。然而，事實卻并不像看上去那么美。這種大型ICT項目看似金額誘人，但在通常情況下，這類項目拋去支付給設備方、服務方的費用，留給運營商的“真實收入”往往只是體現(xiàn)在專線、行業(yè)短信、IMS等通道類產(chǎn)品，相比項目標的總體少得可憐。

既然如此，為什么運營商還愿意做這樣“吃力不討好”的事兒呢？原因非常簡單，在政企市場的運營考核體系中，有兩個指標非常重要：一是份額，二是收入。極少有人會關心項目利潤，再加上運營商“收支兩條線”的管理制度更是加大了項目實際收益測算的難度。

于是，在很多政企項目中，低價、超低價中標的怪現(xiàn)狀層出不窮。一方面，運營商希望先入局，再通過后續(xù)增值服務模式來獲取長期價值；另一方面，“賠本賺吆喝”是為了拿下標桿客戶，以證明自己的實力，為日后大力拓展政企市場作好鋪墊。

在這種背景下，運營商更習慣于打包提供“整體解決方案”的模式。這里面一個非常核心的點是——“運營商要在摸清客戶需求的情況下，協(xié)同服務支撐方事先提供一套產(chǎn)品/服務方案，這套方案的頂層設計、解決方案、落地服務都是由運營商或者服務商單方面提供的，客戶主要負責定方向以及政策指導”。

在這種思維模式下，運營商更愿意將項目做成“產(chǎn)品”提供給客戶。

然而在大數(shù)據(jù)合作項目中，我更愿意稱之為“服務”。一個巨大的差異點在于——“客戶需要全程參與項目設計，在模型訓練及數(shù)據(jù)驗證的過程中要進行實戰(zhàn)演練，在一些關鍵模型、核心參數(shù)的設定上要有明確的意見。”

什么？客戶全程參與？還要配合建模跟演練？在政企的玩法中，這根本就是天方夜譚嘛。事實上，行業(yè)用戶的深度參與恰恰是運營商大數(shù)據(jù)發(fā)展的關鍵所在。

「運營商永遠不可能比行業(yè)用戶更懂行業(yè)」。

在大數(shù)據(jù)項目中，更靠譜的方式是「聯(lián)合研發(fā)」。讓行業(yè)用戶深入?yún)⑴c到項目中來，憑借自身在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗提出想法和需求，再由運營商結(jié)合自身優(yōu)勢和數(shù)據(jù)逐步實現(xiàn)。

注意！在這個過程中有一個心態(tài)和理念上的重大區(qū)別，如果說政企的ICT項目上，運營商扮演的是“包工頭”角色大包大攬，那么在大數(shù)據(jù)項目中，運營商更多應該扮演“開放平臺”，將數(shù)據(jù)作為能力開放出來，數(shù)據(jù)應用的事交給更專業(yè)的行業(yè)用戶。

這樣既可以為運營商提供廣闊的思路、積攢寶貴的經(jīng)驗，又可以在合作過程中探索和實踐出一套互信機制。

誤區(qū)2：大數(shù)據(jù)項目應當“做大做強”

一個比較突出的現(xiàn)象是，大家熱衷于做的大數(shù)據(jù)項目，往往都是「大」項目。一方面，大項目的影響力更大，更容易出彩；另一方面，運營商政企機構(gòu)“對等服務”的設置也在某種程度上決定了高層級政企機構(gòu)只愿意做高層級客戶，無論從職責還是意愿上，他們都不太可能去找低層級客戶。

于是，對于高層級客戶肯定要“高大上”，功能越多越全越高級越好，界面越酷炫越繽紛越好，對于重要客戶，“面子”是一定要給足的，至于報價嘛，通常都是「鑒于雙方深厚的合作基礎或，一定要著眼未來，不要太在意短期收益，適當收點費就可以了」。這里面的短期收益主要是指大數(shù)據(jù)產(chǎn)品的本身收益，而長期收益通常是指某一個客戶的大型ICT項目，而這些項目才是政企服務機構(gòu)真正所關心的，它往往關系到信息化收入、市場份額、客戶關系以及，面子。

從公司整體看，這樣做似乎無可厚非。如果要認真分析，這里面還是有一些深層次的原因的。在全業(yè)務運營的大背景下，近年來三家運營商在大眾市場上的競爭已經(jīng)相當激烈，在政企市場上更是爭得你死我活，由于三家運營商在業(yè)務服務以及網(wǎng)絡上都逐步趨于高度的同質(zhì)化，很難找到特別差異化增加溢價能力的點，同屬國企基因的背景又使得三家在客情關系上難分伯仲，大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)成了一個難得的突破口。

在一些政企人的眼中，大數(shù)據(jù)服務突然就變成項目推進過程中的Key Point，利用這個點拿到項目可能是一條行得通的路。

然而，問題的關鍵在于，作為一項新興領域的業(yè)務/服務，在發(fā)展早期，公司應當對此類業(yè)務足夠的重視，甚至在某種程度上給予價格（價值）保護，而不是將本該當主菜的大數(shù)據(jù)當作甜點低價銷售甚至贈送。

這樣做最有可能的后果就是快速透支新型業(yè)務的價值，有可能導致這個業(yè)務線迅速進入枯水期。事實上，運營商的流量經(jīng)營就是讓流量快速貶值，從而迅速見頂。

在早期，將大數(shù)據(jù)項目做大做強的另一個容易推斷壞處是，功能太多往往使得產(chǎn)品功能泛化，在具體的使用場景中用戶體驗不夠好，最終導致形式大于內(nèi)容，舍本逐末。

所以我才會說運營商的大數(shù)據(jù)項目往往應該做小、做精、做深、做透、做實，真正在客戶的實戰(zhàn)場景中發(fā)揮作用。讓客戶用了就說好、用了就離不開。如此，才能真正深入用戶，讓功能變成服務、再讓服務變成收入都是水到渠成的問題。

誤區(qū)3：大數(shù)據(jù)項目應當“由內(nèi)向外”

還有一種觀點認為，運營商的大數(shù)據(jù)項目就應該“從內(nèi)到外”，也就是說主要服務內(nèi)部，然后再逐步考慮外部應用。理由也非常簡單，如果連自己的稀飯都“吹不冷”，又怎么能做好外部的事情？更何況，還有一把“用戶隱私”的達摩克利斯之劍高高懸在頭頂。

事實上，這種邏輯卻未必成立。在我看來，大數(shù)據(jù)項目真正成功的關鍵往往是部門與部門之間行業(yè)與行業(yè)之間打破數(shù)據(jù)壁壘，產(chǎn)生融通價值。讓人感到遺憾的是，盡管運營商擁有海量數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)多是散落在M/B/O三域當中，經(jīng)過多年的發(fā)展，不同的IT系統(tǒng)像是一個個高高的煙囪，隨之而起的還有部門之間越來越厚重的部門墻。

人口紅利讓通信行業(yè)一直處于高速發(fā)展。換句話說，企業(yè)內(nèi)部應用大數(shù)據(jù)的內(nèi)生動力并不足夠強，不然為什么時隔數(shù)年在運營商內(nèi)部的大數(shù)據(jù)應用還是乏善可陳呢？

外部則有所不同。對于其他行業(yè)來說，通信數(shù)據(jù)是一個完全陌生的領域。從概率上來說，這種“結(jié)構(gòu)洞”式的機會往往會帶來“跨界交叉的意外驚喜”。兩個完全不同的行業(yè)數(shù)據(jù)碰撞得出有趣的結(jié)論的可能性的確會更高一些。更何況，通信數(shù)據(jù)本身就蘊含著十分豐富的內(nèi)涵。

因此，只要找到合適、可靠的行業(yè)，將兩者的數(shù)據(jù)打通、解構(gòu)、清洗、再結(jié)構(gòu)化并進行交叉分析，有很大的機會可以做出某個特定場景下的“神奇功能”。當然，這里的場景一定是基于行業(yè)用戶的自身實際應用，絕非那些“面子工程”。

另外，還會有人質(zhì)疑大數(shù)據(jù)服務方面的用戶隱私和信息安全問題。從邏輯上講，選擇用戶數(shù)據(jù)分析無論是對內(nèi)還是對外都會有風險，所以這并不能成為逃避外向發(fā)展方式的理由。不過從合法合規(guī)的角度考慮，用適當?shù)姆绞将@取用戶數(shù)據(jù)的授權倒是一個值得研究的課題。最簡單的方式就是在用戶簽訂入網(wǎng)協(xié)議時約定好雙方的權利義務。這個話題本身就值得更細致的研究，改天單獨聊。

需要強調(diào)的是，無論對內(nèi)還是對外，企業(yè)以及政府機構(gòu)在數(shù)據(jù)資產(chǎn)的使用方面，始終處于“未知”的領域，算是“摸著石頭過河”，如果沒有打破常規(guī)的勇氣和智慧，勢必將對大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)本身形成桎梏，使得發(fā)展空間趨于逼仄。也正因為是這樣，更要加快合作的步伐，盡可能廣泛地開展模式探索，或許可以找到某個方向、某個行業(yè)、某種模式下的成功范式。

誤區(qū)4：大數(shù)據(jù)項目應當“自上而下”

按照運營商拓展政企市場的思路，通常更習慣于“自上而下”的策略——與垂直行業(yè)的上級管理機構(gòu)簽訂戰(zhàn)略框架合作協(xié)議，再由運營商各級分公司與屬地機構(gòu)簽訂業(yè)務協(xié)議。

這種模式對于大數(shù)據(jù)項目來說，就需要運營商先與某個行業(yè)主管部門在全國、各?。ㄊ校┮患夐_展項目合作，在一個相對較高的行政管理權限范圍內(nèi)進行數(shù)據(jù)的采集、分析、建模以及結(jié)果輸出。

自上而下部署項目是一把雙刃劍。好處在于，一旦項目簽約成功，可在相對較短的時間內(nèi)完成某個行業(yè)的全面部署；壞處在于，客戶需求不易收斂，項目極有可能失控，同時通過行政命令強壓下級機構(gòu)執(zhí)行時，下級單位處于被動接受的狀態(tài)，或許會出現(xiàn)“消極怠工”的現(xiàn)象。

個人更傾向于自下而上去推動大數(shù)據(jù)發(fā)展，原因非常簡單：基層單位往往更接地氣，可以在一些特定的場景、特定的行業(yè)以及特定的區(qū)域中形成收斂的需求，容易形成單點突破和飽和度攻擊，最終直接產(chǎn)生“實戰(zhàn)”效果。更加深層次的原因在于，基層單位主動創(chuàng)新提出的項目，往往在落地執(zhí)行過程中更具主動性，一旦項目具備規(guī)模推廣的可能性，這無疑將為基層單位在上級管理機構(gòu)那里變成加分項。

當然，由于中國地域廣闊，各地情況有所不同，這就帶來了“個性化”與“標準化”之間的矛盾，容易帶來二次或三次開發(fā)。其實解決方案也比較簡單，就是尋找“最大公約數(shù)”，找到各地管理的公共痛點，給出更加完整的解決方案，在一些模型參數(shù)上進行調(diào)整就可以快速部署上線。

打個比方，就像是一家服裝廠，先要通過市場洞察找到某個具體的品類。比如襯衫，就會有長袖、短袖，以及其他更多款式和顏色，但大的品類是確定的，需要調(diào)整的就是裁縫時的參數(shù)。

大數(shù)據(jù)應用產(chǎn)業(yè)尚處在一個探索階段，并沒有非常成熟的產(chǎn)品和服務，信息安全趨勢也是波云詭譎，要實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展還有相當長的路要走。但我始終相信，通信行業(yè)掌握著大量價值連城的高可用性數(shù)據(jù)，切不可在小荷才露尖尖角時就嚴重低估了它的價值，讓它倒在KPI里、死于非理性競爭下。

還有兩種思路是非常要不得的：一種是過度保守派，認為根本不該做；另一種是過度激進派，認為就該迅速以低價拿下市場。在我看來，運營商發(fā)展大數(shù)據(jù)要做到“膽大心細”，既要探索實際應用價值，也要關注用戶隱私以及信息安全，努力尋求某個平衡態(tài)，將大數(shù)據(jù)打造成為面向未來的核心競爭力以及業(yè)務增長點。

最后，我想用兩句話結(jié)束這篇文章。一句是“革命尚未成功，同志仍需努力”，另一句是“前途是光明的，道路是曲折的”。

同行們，加油吧。