很多正在實施大數(shù)據(jù)的企業(yè)或機構(gòu)并不成功，為什么?他們實施大數(shù)據(jù)都存在共同的問題，最為典型和嚴重的是三個問題是

剛剛過去的2016年，是大數(shù)據(jù)從概念到務(wù)實落地的一年。在過去的一年內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、電信行業(yè)、金融行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、汽車行業(yè)、娛樂行業(yè)、教育行業(yè)、零售行業(yè)、能源行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、政府機關(guān)等都在不同程度的接觸和實施大數(shù)據(jù)。很多正在實施大數(shù)據(jù)的企業(yè)或機構(gòu)并不成功，為什么?他們實施大數(shù)據(jù)都存在共同的問題，最為典型和嚴重的是三個問題是：

問題1:業(yè)務(wù)部門沒有清晰的大數(shù)據(jù)需求和規(guī)劃

很多企業(yè)業(yè)務(wù)部門不了解大數(shù)據(jù)，也不了解大數(shù)據(jù)的應(yīng)用場景和價值，因此難以提出大數(shù)據(jù)的準確需求。由于業(yè)務(wù)部門需求不清晰，大數(shù)據(jù)部門又是非盈利部門，企業(yè)決策層擔心投入比較多的成本，導致了很多企業(yè)在搭建大數(shù)據(jù)部門時猶豫不決，或者很多企業(yè)都處于觀望嘗試的態(tài)度，從根本上影響了企業(yè)在大數(shù)據(jù)方向的發(fā)展，也阻礙了企業(yè)積累和挖掘自身的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，甚至由于數(shù)據(jù)沒有應(yīng)用場景，刪除很多有價值歷史數(shù)據(jù)，導致企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。因此，這方面需要大數(shù)據(jù)從業(yè)者和專家一起，推動和分享大數(shù)據(jù)應(yīng)用場景，讓更多的業(yè)務(wù)人員了解大數(shù)據(jù)的價值。

問題2：企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)孤島嚴重

企業(yè)啟動大數(shù)據(jù)最重要的挑戰(zhàn)是數(shù)據(jù)的碎片化。在很多企業(yè)中尤其是大型的企業(yè)，數(shù)據(jù)常常散落在不同部門，而且這些數(shù)據(jù)存在不同的數(shù)據(jù)倉庫中，不同部門的數(shù)據(jù)技術(shù)也有可能不一樣，這導致企業(yè)內(nèi)部自己的數(shù)據(jù)都沒法打通。如果不打通這些數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)的價值則非常難挖掘。大數(shù)據(jù)需要不同數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)和整合才能更好的發(fā)揮理解客戶和理解業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。如何將不同部門的數(shù)據(jù)打通，并且實現(xiàn)技術(shù)和工具共享，才能更好的發(fā)揮企業(yè)大數(shù)據(jù)的價值。

問題3：組織架構(gòu)未能有效支撐大數(shù)據(jù)實施

很多企業(yè)或機構(gòu)在實施大數(shù)據(jù)的時候，只是簡單的建立大數(shù)據(jù)技術(shù)部門，僅從技術(shù)、算法角度考慮。企業(yè)往往不能科學的考慮大數(shù)據(jù)團隊內(nèi)部應(yīng)該招聘和培養(yǎng)哪些方面的人才。同時，更不會考慮不同大數(shù)據(jù)團隊和業(yè)務(wù)部門如何更好的協(xié)同作戰(zhàn)，導致大數(shù)據(jù)不能充分有效的在業(yè)務(wù)場景的中落地。

那么，在大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)如何更有效的實施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，如何規(guī)劃、如何實施、如何保障大數(shù)據(jù)的相關(guān)工作可以順利開展。我們認為，企業(yè)要實時大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，需要從五大關(guān)鍵方面規(guī)劃：1.制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃找準切入點;2.強化大數(shù)據(jù)領(lǐng)導力設(shè)立CDO;3.設(shè)計合理的大數(shù)據(jù)組織結(jié)構(gòu);4.搭建富有執(zhí)行力的大數(shù)據(jù)團隊;5.用制度和文化保障大數(shù)據(jù)實施。本文將從這五方面展開。

　　1.制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃找準切入點

成功的大數(shù)據(jù)規(guī)劃聚焦于四個核心要素：應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、分析模型和數(shù)據(jù)資產(chǎn)，企業(yè)著手實施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略要著重考慮這四方面，管理者需要在這四方面做好規(guī)劃，才能讓大數(shù)據(jù)發(fā)揮價值，從而給企業(yè)帶來更好的業(yè)務(wù)價值。

大數(shù)據(jù)規(guī)劃首先是應(yīng)用場景的規(guī)劃，企業(yè)需要確定不同業(yè)務(wù)投入大數(shù)據(jù)的優(yōu)先級，確定大數(shù)據(jù)的切入點。企業(yè)需要優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)的哪些方面投入大數(shù)據(jù)可以為企業(yè)提升績效。在企業(yè)中，大數(shù)據(jù)應(yīng)用場景包括業(yè)務(wù)運營監(jiān)控、用戶洞察與用戶體驗優(yōu)化、精細化運營和營銷、業(yè)務(wù)市場傳播、經(jīng)營分析等常見的方面。當然在人力資源、IT運維以及財務(wù)等方向也可以引入大數(shù)據(jù)。企業(yè)不可能所有應(yīng)用場景都一起實施，因此，企業(yè)高管需要和各業(yè)務(wù)的整體負責人以及數(shù)據(jù)專家一起開展研討會，分析哪些業(yè)務(wù)投入大數(shù)據(jù)可以使得業(yè)務(wù)的績效提升最為顯著，從而確定不同業(yè)務(wù)投入大數(shù)據(jù)的優(yōu)先級，找準大數(shù)據(jù)的切入點。“數(shù)據(jù)能夠在哪些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績的大幅提高?數(shù)據(jù)能在哪些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)企業(yè)運營效率的提升”這些問題很重要，一開始就必須提出來。每個重要業(yè)務(wù)部門和職能部門都需要考慮這個問題，并展開相關(guān)的研討。企業(yè)高管實施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的時候需要高度重視這一步,但在國內(nèi)很多企業(yè)往往忽略的這一方面，投入大數(shù)據(jù)往往不是以提升業(yè)績導向，而是以純技術(shù)導向，或者是為了“趕潮流”，使得很多企業(yè)實施大數(shù)據(jù)的看不到數(shù)據(jù)對企業(yè)績效提升，從而使得大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略流產(chǎn)。

第二方面是數(shù)據(jù)產(chǎn)品。在確定了大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)投入優(yōu)先級后，我們需要考慮的是如何通過數(shù)據(jù)產(chǎn)品來幫助提升業(yè)務(wù)的績效。為什么是“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”而不是“數(shù)據(jù)工具”，這是因為“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”比“數(shù)據(jù)工具”更加強調(diào)易用性和用戶體驗。數(shù)據(jù)和分析模型本身的輸出可能會比較復雜，比較難理解，這樣往往導致經(jīng)理或者一線員工等數(shù)據(jù)用戶不能理解，更稱不上運用。所以，只有數(shù)據(jù)產(chǎn)品在業(yè)務(wù)具體的場景運用的時候，以非常簡單易用的方式來呈現(xiàn)，才能讓更多的數(shù)據(jù)用戶使用。企業(yè)數(shù)據(jù)用戶(往往是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、營銷負責人等非大數(shù)據(jù)專業(yè)人士)在實際運用大數(shù)據(jù)的時候，更關(guān)注的是大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品在哪些方面可以直接幫忙提升績效，不需要關(guān)注大數(shù)據(jù)這些產(chǎn)品背后的邏輯、分析模型等“黑洞”。如果我們在提供數(shù)據(jù)產(chǎn)品的時候需要數(shù)據(jù)用戶理解很多“黑洞”，那么數(shù)據(jù)一定運用不起來，數(shù)據(jù)的價值就會大打折扣。比如，數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以告訴營銷人員，您這次合作的營銷推廣渠道有所帶來的用戶40%是作弊而來，我們把這些作弊渠道帶過來的用戶叫“假量”，數(shù)據(jù)產(chǎn)品不需要告訴營銷人員“假量”是如何計算的，但知道結(jié)果和優(yōu)化方向即可;或者數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以直接告訴營銷人員哪些產(chǎn)品和其他產(chǎn)品可以做交叉銷售，數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以根據(jù)用戶需求自動化實現(xiàn)交叉銷售，從而進一步提高銷售額，

第三方面是數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)產(chǎn)品背后的“黑洞”是數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)的簡單堆砌不會創(chuàng)造太多的業(yè)務(wù)價值，需要數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)挖掘的方法來實現(xiàn)海量數(shù)據(jù)的商業(yè)洞察。常見的模型如預(yù)測和分類。在預(yù)測方面，如通過高級的模型來預(yù)測哪些用戶可能會付費，他們的特征是什么，經(jīng)常在哪里出沒;通過數(shù)據(jù)模型來預(yù)測付費客戶的數(shù)量，以提前發(fā)現(xiàn)考核期結(jié)束后付費客戶數(shù)量和KPI的差距以及優(yōu)化方向;通過預(yù)測模型來洞察用戶的未來購買需求;在分類模型方面，我們可以通過分類模型結(jié)合大數(shù)據(jù)實現(xiàn)更準確更實時的用戶細分;或者通過分類模型對不同價值的客戶進行合理的分類，確定服務(wù)的優(yōu)先級和服務(wù)內(nèi)容。企業(yè)在制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略方向時，需要介入數(shù)據(jù)專家根據(jù)應(yīng)用場景和數(shù)據(jù)產(chǎn)品的輸出來選擇模型以及優(yōu)化模型，從而確定模型研發(fā)的方向和優(yōu)先級。

第四方面是數(shù)據(jù)資產(chǎn)。有了應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型這三大方面，我們就能更清楚的知道：為了實現(xiàn)這三大方面，我們需要哪些數(shù)據(jù)，什么數(shù)據(jù)是企業(yè)現(xiàn)在擁有，什么數(shù)據(jù)可以通過合作產(chǎn)生，什么數(shù)據(jù)需要外部整合，什么數(shù)據(jù)需要進行購買或者投資。有了前面這三大方面(應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型)的規(guī)劃，大數(shù)據(jù)的采集、整合、管理的策略便能比較容易理清頭緒和相應(yīng)的規(guī)劃。當我們合理的整理企業(yè)所擁有的數(shù)據(jù)，并整合有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的外部的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)化的管理，才能很好的形成企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。但在國內(nèi)，最大的問題常常是各業(yè)務(wù)部門、各事業(yè)部以及職能部門的數(shù)據(jù)經(jīng)常各自為政，數(shù)據(jù)存放在不同的數(shù)據(jù)庫中，數(shù)據(jù)無法整合打通，企業(yè)內(nèi)部形成各種孤島，導致企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)無法發(fā)揮整合效益，數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。要讓企業(yè)的數(shù)據(jù)成為長期的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，企業(yè)高管則需牽頭規(guī)劃，整合不同業(yè)務(wù)部門、不同事業(yè)部的數(shù)據(jù)，推動建設(shè)高數(shù)據(jù)質(zhì)量的數(shù)據(jù)治理標準。

值得注意的是，為了加快大數(shù)據(jù)的推進速度，企業(yè)高管同時需要確定什么方面企業(yè)自己開發(fā)實現(xiàn)，哪些方面委托第三方實現(xiàn)，哪些方面需要購買。在數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型方向，不一定所有工作都需要內(nèi)部員工實現(xiàn)。領(lǐng)導層需要根據(jù)時間和自身資源(尤其是人力資源)的情況判斷，哪些數(shù)據(jù)產(chǎn)品自己開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以委托第三方公司開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)模型自己開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)模型委托第三方公司開發(fā)。在收集外部數(shù)據(jù)的時候，我們既可以組建自己的團隊進行數(shù)據(jù)收集，或者委托第三方公司幫忙收集，或者直接采購，或者收購相關(guān)的數(shù)據(jù)公司，總之，在企業(yè)需要根據(jù)自身情況進行合理的規(guī)劃。

2.強化高管團隊大數(shù)據(jù)能力，設(shè)立數(shù)據(jù)CDO

在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)高速發(fā)展的時代，大數(shù)據(jù)正在深刻地改變商業(yè)前景。如果企業(yè)要想抓住這個機遇，企業(yè)高管的數(shù)據(jù)決策力，數(shù)據(jù)管理能力也需要加強。抓住和大數(shù)據(jù)相關(guān)的機會可以增加企業(yè)營收、提高企業(yè)運營效率，甚至開拓出全新業(yè)務(wù)。大數(shù)據(jù)在推進的過程中，最關(guān)鍵是要高管重視，高管重視不僅僅是掛在口上，而是要考慮在決策層構(gòu)建數(shù)據(jù)方向的決策力和領(lǐng)導力，否則企業(yè)很難把大數(shù)據(jù)用好。因此，需要在決策層增加數(shù)據(jù)高官，如果不增加新的數(shù)據(jù)高管力量，很多組織的大數(shù)據(jù)大計將難以啟動。

因此，高管團隊中需要有專人負責制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、跟進、監(jiān)控和指導大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的實施。如果沒有在高管團隊設(shè)立相關(guān)的數(shù)據(jù)負責人的職位CDO(首席數(shù)據(jù)官)，則很難把數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘所發(fā)現(xiàn)的機會應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略層的業(yè)務(wù)發(fā)展決策以及相應(yīng)的組織層面的變革。所以，我們建議，如果企業(yè)確實要推動大數(shù)據(jù)，一定要考慮設(shè)立CDO職位。

CDO是一個綜合能力要求非常高的職位。CDO需要跟各業(yè)務(wù)負責人有很好的互動，深入了解業(yè)務(wù)和未來兩三年的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，制定在數(shù)據(jù)應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的戰(zhàn)略并推動實施。CDO在推動數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的實施過程中，還需要構(gòu)建企業(yè)的數(shù)據(jù)化思維方式，推動構(gòu)建相應(yīng)的數(shù)據(jù)企業(yè)文化和制度，通過文化和制度使得大數(shù)據(jù)技術(shù)更有效的促進業(yè)務(wù)績效的提升，企業(yè)運營效率的提升，甚至是新商業(yè)模式的變革。

這里面還有一個比較重要的問題是CDO的回報對象的確定。很多人會問，CDO匯報給CEO、COO還是CTO哪位更合適。企業(yè)往往陷入一個誤區(qū)，覺得數(shù)據(jù)是技術(shù)工作，所以不少企業(yè)設(shè)立數(shù)據(jù)高管后，讓數(shù)據(jù)高管直接向CTO匯報，這樣的做法有可能導致數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)會有較大的脫節(jié)。我們建議是，要根據(jù)企業(yè)實際情況來選擇CDO的匯報對象。如果您的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略剛起步，還需要從搭建整個企業(yè)的大數(shù)據(jù)底層平臺開始，大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)應(yīng)用短期內(nèi)較少，那么大數(shù)據(jù)可以向CTO匯報;如果企業(yè)已經(jīng)有一定的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)平臺已經(jīng)成型，那么，我們建議CDO可以向COO或者CEO回報，這樣數(shù)據(jù)才能離業(yè)務(wù)更近，更能敏捷的應(yīng)用于業(yè)績的提升上。我們所看到的大數(shù)據(jù)運用的較好的企業(yè)，數(shù)據(jù)負責人經(jīng)常和業(yè)務(wù)負責人一起制定公司大數(shù)據(jù)實施計劃，一起推進大數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)績效提升。

3設(shè)計合理的大數(shù)據(jù)組織架構(gòu)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利實施的基礎(chǔ)，所以，大數(shù)據(jù)團隊合理的在組織架構(gòu)設(shè)置對于大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略能否成功實施尤為關(guān)鍵。國內(nèi)很多企業(yè)往往忽略的這一方面。很多企業(yè)設(shè)立數(shù)據(jù)團隊缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，哪個事業(yè)部需要數(shù)據(jù)人員則在該事業(yè)部(或業(yè)務(wù)部門)設(shè)立，如下圖的“組織結(jié)構(gòu)1”，這種組織架構(gòu)是國內(nèi)最常見的，這種組織架構(gòu)最大的問題是數(shù)據(jù)分散，缺乏統(tǒng)一管理和整合，企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)群(或業(yè)務(wù)部門)數(shù)據(jù)各自為政，形成數(shù)據(jù)孤島，數(shù)據(jù)無法整合使用，導致數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。

另一種常見的做法是在公司只設(shè)立一個中央數(shù)據(jù)部門，該數(shù)據(jù)部門統(tǒng)一服務(wù)各個事業(yè)部(或業(yè)務(wù)部門)，各個事業(yè)部(或業(yè)務(wù)部門)沒有數(shù)據(jù)人員或者團隊，如圖中的“組織結(jié)構(gòu)2”。這種組織架構(gòu)的問題在于數(shù)據(jù)雖然集中管理，但數(shù)據(jù)遠離業(yè)務(wù)，導致很多數(shù)據(jù)人員不理解業(yè)務(wù)，無法挖掘數(shù)據(jù)的價值，無法通過數(shù)據(jù)很好的輔助業(yè)務(wù)提升績效或者運營效率。由于數(shù)據(jù)人員無法理解業(yè)務(wù)，導致數(shù)據(jù)庫中存儲的很多數(shù)據(jù)變成“死”數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)含義少有人理解，數(shù)據(jù)的價值便容易流失。

我們認為較為合理的數(shù)據(jù)團隊在組織架構(gòu)應(yīng)該這樣設(shè)立(如圖中的組織架構(gòu)3)：首先，設(shè)立公司級的中央數(shù)據(jù)部門，集中存儲和管理數(shù)據(jù);其次是每個事業(yè)部(或業(yè)務(wù)部門)設(shè)立數(shù)據(jù)團隊;第三是在總辦設(shè)立CDO的崗位。這樣的好處在于數(shù)據(jù)能夠集中管理，數(shù)據(jù)貼近業(yè)務(wù)，可以很好的發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值;同時，在總辦(高管團隊)設(shè)立CDO崗位，可以讓數(shù)據(jù)更好的為決策層服務(wù)，數(shù)據(jù)分析所發(fā)現(xiàn)的商業(yè)價值也可以更快的應(yīng)用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整。

大家比較關(guān)心的是，在這個組織結(jié)構(gòu)下，中央數(shù)據(jù)部門和各事業(yè)部(或業(yè)務(wù)部門)的數(shù)據(jù)團隊有何差異。我們可以從兩大方面來區(qū)分：

(1)從匯報關(guān)系的差異來看

事業(yè)部的數(shù)據(jù)團隊負責人向所屬事業(yè)部的總負責人匯報，中央數(shù)據(jù)部門的負責人向CDO匯報，這樣的匯報關(guān)系的好處在于，前者讓數(shù)據(jù)能為具體的事業(yè)部服務(wù)輔助提升業(yè)績，每個事業(yè)部必然有其不同的數(shù)據(jù)分析重點，這樣可以讓數(shù)據(jù)服務(wù)更有針對性，后者讓數(shù)據(jù)更有大局觀，能為總辦做深度的數(shù)據(jù)洞察服務(wù)。

(2)從團隊工作職責差異來看

中央數(shù)據(jù)部門負責數(shù)據(jù)的規(guī)范化集中存儲和管理，負責公司各業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)的整合打通，形成公司級統(tǒng)一的用戶(客戶)畫像，負責標準化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品并應(yīng)用到各業(yè)務(wù)線中，形成深度的公司級的數(shù)據(jù)模型和算法，做出公司集團層面視角的分析和洞察;

事業(yè)部中的數(shù)據(jù)團隊負責該事業(yè)群的日常統(tǒng)計分析和事業(yè)群專題類的深度洞察，并輔助事業(yè)群的技術(shù)人員合理的把數(shù)據(jù)規(guī)范的上報到中央數(shù)據(jù)部門，與中央數(shù)據(jù)部門合作，共同深刻理解該業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、做更精細且與本部門關(guān)聯(lián)性更高的用戶畫像等與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度更高的數(shù)據(jù)工作，推動該事業(yè)群所有數(shù)據(jù)的集中化到中央數(shù)據(jù)部門，并輔助推動公司級的數(shù)據(jù)產(chǎn)品應(yīng)用到本業(yè)務(wù)部門或者向中央數(shù)據(jù)部門提出數(shù)據(jù)產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)建模的需求。

4.搭建有效的大數(shù)據(jù)團隊

人才是大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實施至關(guān)重要的方面，因此，設(shè)置符合大數(shù)據(jù)能力要求的團隊顯得尤為重要。如果組織缺乏合適的人才或能力，大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實施的結(jié)果很可能會令人沮喪。因此，企業(yè)做好相應(yīng)的人才規(guī)劃，按照合理的規(guī)模和構(gòu)成來建設(shè)人才庫。在上文提到，在合理的大數(shù)據(jù)組織架構(gòu)下，有兩類數(shù)據(jù)團隊，一類是各事業(yè)部中的數(shù)據(jù)團隊;第二類是中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)團隊。上文提到兩類團隊其職責不同，因此，能力要求也不一樣。事業(yè)部的數(shù)據(jù)團隊能力要求是數(shù)據(jù)分析為主，招聘主要為數(shù)據(jù)分析師或者數(shù)據(jù)分析專家。而中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)能力要求較為復雜，包括六大方面的能力，即數(shù)據(jù)分析、用戶研究、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、算法工程、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和數(shù)據(jù)平臺。在此我們展開介紹中央數(shù)據(jù)部門六大方向的能力要求：

(1)數(shù)據(jù)分析團隊負責公司級的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)體系梳理和建設(shè)、公司級的業(yè)務(wù)專題數(shù)據(jù)分析和收入分析;此處的數(shù)據(jù)分析團隊能力要求與事業(yè)部中的數(shù)據(jù)分析團隊類似，區(qū)別主要是他們分析時的視角有所不同，中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)分析團隊要站在整個公司角度去審視業(yè)務(wù)，洞察不同業(yè)務(wù)的問題，發(fā)現(xiàn)機會;

(2)用戶研究團隊負責用戶調(diào)研(調(diào)查問卷、座談會、訪談以及眼動儀等)、口碑監(jiān)測、產(chǎn)品體驗分析等方面。用戶研究團隊主要面對的小數(shù)據(jù)，但由于用戶研究可以發(fā)現(xiàn)大數(shù)據(jù)所不能發(fā)現(xiàn)的用戶使用行為背后的動機及態(tài)度等方面，所以用戶研究團隊與數(shù)據(jù)分析團隊兩者結(jié)合將能實現(xiàn)大小數(shù)據(jù)結(jié)合全方面洞察用戶的作用;

(3)數(shù)據(jù)產(chǎn)品團隊負責把分析能力產(chǎn)品化、或者基于算法或者模型所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)產(chǎn)品(如渠道防作弊系統(tǒng)、個性化推薦系統(tǒng)等)、數(shù)據(jù)平臺相應(yīng)系統(tǒng)的產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)可視化等方面的工作。該團隊人員類型有數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理、前臺開發(fā)以及交互設(shè)計師等;

(4)算法工程團隊主要負責算法研究并把算法能力嵌入到業(yè)務(wù)的流程或者業(yè)務(wù)產(chǎn)品中，幫助業(yè)務(wù)提升業(yè)務(wù)績效或者提升運營效率。研究的方向包括分類算法、個性化推薦算法、基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶生命周期管理等方向。算法工程團隊主要是招聘算法工程師，對數(shù)據(jù)敏感，要求數(shù)學和機器學習方面的能力較高，同時算法工程化的能力較好;

(5)數(shù)據(jù)統(tǒng)計團隊主要負責完成各事業(yè)部提出的統(tǒng)計需求，并把統(tǒng)計結(jié)果展示到報表系統(tǒng)，同時還負責元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、數(shù)據(jù)質(zhì)量控制和維護等方面工作。

(6)數(shù)據(jù)平臺團隊主要負責數(shù)據(jù)統(tǒng)計產(chǎn)品的后臺開發(fā)、數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)、數(shù)據(jù)接入系統(tǒng)、計算任務(wù)調(diào)度系統(tǒng)、元數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)和實時計算能力的建設(shè)等方面工作。

5.用制度和文化來保障大數(shù)據(jù)的實施

大數(shù)據(jù)的順利實施還需要構(gòu)建數(shù)據(jù)決策的企業(yè)文化和相關(guān)的制度來保駕護航。大數(shù)據(jù)沒有企業(yè)高管的重視，沒有一線員工積極的參與，在實施時會變得效率很低。通過企業(yè)文化和相關(guān)的制度調(diào)動組織的積極性，才能讓大數(shù)據(jù)的實施取得更好的效果，具體做法有三大方面：

(1)轉(zhuǎn)變思維方式，形成數(shù)據(jù)決策的文化。企業(yè)文化本質(zhì)是老板文化，如果要構(gòu)建數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)決策的文化，企業(yè)老板們則需要形成看數(shù)據(jù)的習慣，老板要帶頭看數(shù)據(jù)，比如通過郵件看每天的關(guān)鍵指標的日報、看每周的周報，看月報、季報等。無論是日報周報還是月報，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有異動，則馬上回復郵件問數(shù)據(jù)異動原因。同時，老板在做相關(guān)決策的時候，形成用數(shù)據(jù)決策的習慣，讓下屬提供充足的數(shù)據(jù)決策依據(jù)，這樣會驅(qū)動員工才更關(guān)注數(shù)據(jù)。

(2)相關(guān)崗位能力增加數(shù)據(jù)分析能力。在企業(yè)可能用數(shù)據(jù)較多的職位如運營崗位、客戶服務(wù)崗位、營銷崗位、人力資源、產(chǎn)品設(shè)計等增加數(shù)據(jù)分析能力的要求，員工在各自方向晉升的時候，需要評審其數(shù)據(jù)分析能力，需要舉證相關(guān)的數(shù)據(jù)支撐日常工作的案例。通過這樣的要求，員工自然會對數(shù)據(jù)的使用度更高。

(3)通過系統(tǒng)化的培訓來培養(yǎng)員工的數(shù)據(jù)分析能力。由專業(yè)數(shù)據(jù)分析人員和算法人員設(shè)計的數(shù)據(jù)分析解決方案或者產(chǎn)品必須以簡單易用的方式提供給一線員工，同時，更為重要的是加強相關(guān)的解決方案的或者數(shù)據(jù)產(chǎn)品的系統(tǒng)化培訓，讓更多的員工意識到這些解決方案或者產(chǎn)品的價值，并樂于在日常工作中使用。有很多企業(yè)往往陷入一個誤區(qū)，將絕大部分資金如超過80%用于建立模型或者開發(fā)數(shù)據(jù)產(chǎn)品，僅有很少的資金投入到一線的使用。我們的建議是，如果讓大數(shù)據(jù)產(chǎn)品或者解決方案更為廣泛被一線員工接受，數(shù)據(jù)建模/數(shù)據(jù)產(chǎn)品研發(fā)的費用和培訓的投入應(yīng)該是對半分的。為了更好的推進培訓，企業(yè)還可以考慮成立興趣驅(qū)動的數(shù)據(jù)協(xié)會，讓更多的員工加入到該協(xié)會中，定期舉行培訓課程、研討沙龍以及聘請外部專家作相關(guān)分享以開拓視野。

總之，在2017年企業(yè)要啟動大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，讓大數(shù)據(jù)提升企業(yè)運營效率以及提升業(yè)務(wù)績效，需要從大數(shù)據(jù)整體規(guī)劃、高層團隊的CDO設(shè)立、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化、大數(shù)據(jù)團隊的架構(gòu)和企業(yè)文化與制度等五大方面制定符合企業(yè)情況執(zhí)行方案。只有這樣，我們才能夠讓大數(shù)據(jù)真正滲透到企業(yè)的“骨骼”和“血液”，讓大數(shù)據(jù)和企業(yè)經(jīng)營融為一體，發(fā)生化學反應(yīng)，驅(qū)動業(yè)績增長。