很多公司在建設(shè)大數(shù)據(jù)平臺,很多公司在研發(fā)和推銷自己的云計算和大數(shù)據(jù)平臺產(chǎn)品,從Openstack,Docker,DCOS到Hadoop、MPP、NOSQL等等,從IaaS、PaaS、SaaS到炒作到天的開放平臺,亂花漸欲迷人眼。
作為企業(yè)搞IT的人,的確有很多新的東西要學(xué)習(xí)和建設(shè),投資也迎來了一波高潮;作為研發(fā)和銷售大數(shù)據(jù)產(chǎn)品的公司,當(dāng)然要不為余力的推銷自己的產(chǎn)品,占領(lǐng)先機(jī)很重要。但是,在喧囂之中,還是要理性的回歸價值思考,High翻天的新技術(shù)概念和平臺建設(shè),到底給予傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)人員帶來了什么價值?給我們的營銷一線的人員帶來了哪些好處?
我們企業(yè)的最終用戶,真實感受到了大數(shù)據(jù)帶來的變化了嗎?IT可以提自己的傳統(tǒng)架構(gòu)被新的架構(gòu)替換了,牛逼的實現(xiàn)了并行擴(kuò)展,但這些對于業(yè)務(wù)人員,有多大的價值和感知?IT在存量上的搗鼓,于我何干?系統(tǒng)不夠了擴(kuò)容,是IT必須要做的事情,至于采用什么架構(gòu),業(yè)務(wù)也不關(guān)心,有什么值得狂歡的呢?技術(shù)能否給我業(yè)務(wù)帶來新的價值,才是我關(guān)心的。
IT也許可以提自己是在做長遠(yuǎn)的事情,沒錯,但再長遠(yuǎn)的事情,也需要兼顧短期的業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造,沒有短期的持續(xù)實踐,很難說有未來的價值創(chuàng)造。
如果業(yè)務(wù)人員在起步的時候,僅僅是個旁觀者和看客,我們的IT驅(qū)動的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略是否有些問題,大數(shù)據(jù)的狂歡,似乎缺少了主角在場,讓技術(shù)和業(yè)務(wù)這個平衡似乎傾斜了。
阿里的技術(shù)是跟著業(yè)務(wù)要求起步的,沒有這個技術(shù),新的商業(yè)模式根本沒法創(chuàng)造,因此技術(shù)和業(yè)務(wù)的發(fā)展是相輔相成的,它應(yīng)該達(dá)到了一個很好的平衡,舉個例子,如果沒有牛逼的多維分析能力,所謂的淘寶魔方這種新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品不可能存在。
但傳統(tǒng)企業(yè)有嗎?似乎在技術(shù)上的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了業(yè)務(wù),大數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)上除了存量的改造,比如CRM改造成了云,數(shù)據(jù)倉庫升級到了MPP或hadoop,我們對于大數(shù)據(jù)這項非常關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新和運(yùn)營的事業(yè),似乎點到為止了。
企業(yè)IT團(tuán)隊與IT合作伙伴之間的狂歡,需要讓更多的主角能夠參與進(jìn)來,比如業(yè)務(wù)人員,一線人員、建模為長的合作伙伴等等,這決定了大數(shù)據(jù)平臺能否在建成時刻,在業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造上也能開始起步,或者有所建樹,改造一把存量,值得點贊,但絕對只是個開始。
首先,需要從關(guān)注大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)到大數(shù)據(jù)運(yùn)營。
假如公司在大數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)上投資很多,那至少要劃出很多在大數(shù)據(jù)運(yùn)營上,30%?亦或40%?,后期則更甚,不僅僅需要挑選好的大數(shù)據(jù)平臺廠家,更應(yīng)該挑選擅長建模的合作伙伴,挑選擅長基于新的技術(shù)創(chuàng)造新業(yè)務(wù)場景的合作伙伴。
大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)完成時刻,就是大數(shù)據(jù)運(yùn)營的開始,是真正創(chuàng)造價值的開始,所謂的運(yùn)營絕對不是僅僅的平臺運(yùn)維,更多應(yīng)是業(yè)務(wù)運(yùn)營。
很多公司在大數(shù)據(jù)運(yùn)營上的一毛不拔,是有深刻的原因的,也是無奈之舉,大數(shù)據(jù)顯然是技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)多一點,技術(shù)上可能有些人才可用,但對于大數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)兼而懂之的人才卻極度缺乏,傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員又顯然還在門外,因此,造成了這一種不平衡。
同時,大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)創(chuàng)新風(fēng)險性極高,想當(dāng)前,真正能賺錢的大數(shù)據(jù)商業(yè)模式有幾個? 就知道其實何其艱難和具有挑戰(zhàn)性,創(chuàng)新大數(shù)據(jù)運(yùn)營的錢當(dāng)然可能打水漂,不如采購硬件和軟件那么實在。但是,既然要搞大數(shù)據(jù),就應(yīng)該想到這個風(fēng)險,否則,幾年后,除了同質(zhì)化非常嚴(yán)重的一堆技術(shù)架構(gòu)平臺,各個企業(yè)的大數(shù)據(jù)的差異化競爭優(yōu)勢又在哪里?別提技術(shù)架構(gòu)先進(jìn)性,太容易復(fù)制了,傳統(tǒng)企業(yè)也不可能像阿里那樣程度的自主研發(fā)。
開源大勢所趨,沒有秘密可言,這種微小的領(lǐng)先支撐可能不到1-2年。而大數(shù)據(jù)建模及新的商業(yè)模式才可能是差異化競爭優(yōu)勢所在,所謂數(shù)據(jù)創(chuàng)新無極限,這個差異化也無極限。
當(dāng)前,很多擅長平臺的合作伙伴,也打著業(yè)務(wù)的旗子來,提什么客戶洞察啥的,在架構(gòu)藍(lán)圖上永遠(yuǎn)畫著業(yè)務(wù)和服務(wù),但到底業(yè)務(wù)服務(wù)怎么做,天知道?真正對于業(yè)務(wù)有點理解的又是何等的鳳毛麟角。
有人問我,大數(shù)據(jù)最大的痛點是什么,我總是回答,業(yè)務(wù)創(chuàng)新,技術(shù)問題總能逐步解決,但業(yè)務(wù),的確太難了。舉個例子,就能明白很多公司對于業(yè)務(wù)的理解能力了,某個客戶說,你給我一輛5個輪胎的車子,然后這個技術(shù)公司真得研發(fā)出了5個輪子的汽車,但客戶真正需要的,其實只要增加一個備胎。
當(dāng)前業(yè)界有有實力、有運(yùn)營能力的諸如建模等商業(yè)合作伙伴很少,但無論如何,還是要努力尋找,大數(shù)據(jù)不能缺了這條腿,或者就自己培養(yǎng),這是當(dāng)務(wù)之急。
一盤象棋,有再牛逼的車馬炮又如何,于百萬軍中取上將之頭,才是王道。
其次,大數(shù)據(jù)開放瓶頸不在開放平臺,而在思維局限。大數(shù)據(jù)平臺開放現(xiàn)在提的多了,什么IaaS,PaaS及SaaS,但提的再多的規(guī)劃和概念,都不如將一張有價值的大數(shù)據(jù)表,開放到一線讓人真正用起來有意義。
通過FTP開放一個文本文件也叫開放,搞個大數(shù)據(jù)PaaS服務(wù)也叫開放,前者可能不安全,可能多了就管理復(fù)雜了,而且可能變得冗余,但現(xiàn)在才幾個需求啊,PaaS這類太重的平臺,只有系統(tǒng)和數(shù)據(jù)規(guī)模達(dá)到一定程度才能體現(xiàn)出其價值,平臺永遠(yuǎn)只是手段。但當(dāng)前總想著把平臺打磨的完美無缺,枉顧一線甚至不知道這個舞臺的存在,其實再破的舞臺,也能跳舞的。
99%的企業(yè)不可能做成BAT吧,可能也等不到大規(guī)模使用的時刻,所謂的開放平臺,到底有多少是真正承載了大量業(yè)務(wù)量的,有多少是用來當(dāng)白老鼠的,而且這類開放平臺,由于太面面俱到了,每個細(xì)節(jié)處,都是問題。
沒有實踐的任何開放平臺和組件,都值得懷疑,從數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)挖掘、可視化不一而足。比如一個數(shù)據(jù)管理PaaS平臺,業(yè)界要折騰多少點年才出來一個靠譜的東西,其他的,所謂客戶洞察諸如此類的,只能笑而不語了。
不管是白貓還是黑貓,抓到老鼠就是好的,PaaS并不是不需要,但開放從沒有必要從PaaS開始,也不用想著哪天廠家會給你一個驚喜,總是要一點點起來。這個就像當(dāng)年很多牛逼的有方法論但沒實踐經(jīng)驗的咨詢公司來到你面前大談特談如何避免離網(wǎng)那么幼稚。
最后,企業(yè)的大數(shù)據(jù)的普及是如此重要,不要等。
不可能依靠一個部門或者一只IT團(tuán)隊實現(xiàn)大數(shù)據(jù)的創(chuàng)新突破,最終一定要走向普及,因為群眾的智慧是無窮的,搞IT的往往自以為是,蒙頭造車,對于一線市場的殘酷性完全不知道,而一線人員對于業(yè)務(wù)才有絕對的發(fā)言權(quán)。
必須讓一線知道大數(shù)據(jù)有哪些能力,讓一線知道如何使用,讓一線自主決定一些數(shù)據(jù)的東西,授人以魚不如授人以漁,IT需要做好這個平臺,而讓一線在上面歡快的跳舞。
當(dāng)前阻礙企業(yè)大數(shù)據(jù)普及的有以下一些問題,需要得以解決:
一是一線的一把手的決心,對于一些傳統(tǒng)企業(yè),職能型的組織機(jī)構(gòu)、陳舊的機(jī)制、僵化的流程的確是限制大數(shù)據(jù)普及的障礙,但筆者認(rèn)為關(guān)鍵還是在思想層面,管理者的視野和勇氣決定了大數(shù)據(jù)能否走出第一步。傳統(tǒng)企業(yè),屁股決定腦袋很正常,我們很多優(yōu)秀的管理者,在業(yè)務(wù)上擁有豐富的經(jīng)驗,覺的這個不靠譜的想法很正常,因為太少的成功案例,大數(shù)據(jù)是大忽悠也不是空穴來風(fēng)。筆者是搞實踐的,說句良心話,原來對于大數(shù)據(jù)是否能創(chuàng)造實際效益也有懷疑,雖然自己搞過挖掘,但對于建模的價值也是質(zhì)疑的,因為自己以前建的并沒有帶來很好的效益。
但還是要往前看,經(jīng)驗主義的確害人,很多企業(yè)的數(shù)據(jù)已經(jīng)到了一定的程度,基于大數(shù)據(jù)是可以發(fā)揮很好的價值的,所以覺得沒價值,更多在于自身的思維局限,缺乏創(chuàng)造力,習(xí)慣于按習(xí)慣做事,這是致命的。
大數(shù)據(jù)不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù),其創(chuàng)新性,長期性,迭代性都是傳統(tǒng)方式無法比擬的,未來是算法的時代,希望能理解這一點,
二是一線普及的手段要加強(qiáng),傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該有個獨立的組織去承擔(dān)這個職責(zé),無論是宣傳、培訓(xùn)或落地的指導(dǎo),沒有組織上的創(chuàng)新,很難,大家都知道“星星之火,可以燎原”,但星星的確很難找。
因此,筆者特別強(qiáng)調(diào)組織和運(yùn)營的重要性,無論是自己,還是依靠合作伙伴,務(wù)必采取培訓(xùn)、現(xiàn)場駐點、課題安排等形式將已有的平臺能力,數(shù)據(jù)能力,使用方式,建模方式,操作流程等技能傳授給一線人員,這個工作的艱巨性遠(yuǎn)超想象。
但看的到企業(yè),有幾個真正去做了呢?事實上,傳統(tǒng)企業(yè)較互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),普及落地大數(shù)據(jù)的難度更大,因為除了機(jī)制和流程,在人員結(jié)構(gòu)、地域上也有巨大的差距,比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人員天然就可能有數(shù)據(jù)的血液,而傳統(tǒng)企業(yè)不一樣,因此如果某個傳統(tǒng)企業(yè)普及成功,更值得喝彩。
還有,運(yùn)營是講究方法的,沒有數(shù)據(jù)證明,就不要相信任何運(yùn)營的效果,比如以前我們搞了多次百人的實操培訓(xùn),但通過租戶平臺發(fā)現(xiàn)沒有模型在創(chuàng)建,說明培訓(xùn)工作是失敗的。
大數(shù)據(jù)運(yùn)營,也要通過數(shù)據(jù)說話,不要想當(dāng)然,要有打破砂鍋問到底的精神,雖已在路上,但革命遠(yuǎn)未成功。
三是尊重大數(shù)據(jù)的客觀裁決,收益是唯一評估標(biāo)準(zhǔn),不要奢望搞個大數(shù)據(jù)樣板工程,它沒法改變企業(yè),還是要講究實事求是,從小事做起,它是潤物細(xì)無聲的,起步的時候,大都是探索性的。
比如做一個存量親情網(wǎng)的拉新模型,需要去努力識別社交關(guān)系,需要一線配合做不少驗證工作,需要不停調(diào)整模型,同時大數(shù)據(jù)不僅僅是一個模型的事情,還涉及一線取數(shù)模式、營銷模式、人員職能等各個方面的改變。
大數(shù)據(jù)的普及實際就是跟傳統(tǒng)方式博弈的過程,這個急不得,要向一線證明大數(shù)據(jù)有用,得有真本事,經(jīng)得起實際的檢驗,也非一日之功,一線很務(wù)實,沒效果,就一邊玩去,一邊玩去并不是鄙視你,反映的是市場很骨感,一線不相信概念和繡花枕頭。在企業(yè)內(nèi)部的大數(shù)據(jù)實踐中,實際上,并不是沒有需求,而往往是大數(shù)據(jù)的支撐能力不夠,因為它面對的環(huán)境太復(fù)雜了,涉及業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、平臺、產(chǎn)品、建模、安全等各個方面,一線人員的經(jīng)驗是值得尊敬的,我們的模型有時候甚至沒有經(jīng)驗規(guī)則來得可靠。
傳統(tǒng)企業(yè)用好大數(shù)據(jù),難度遠(yuǎn)超互聯(lián)網(wǎng),對于大數(shù)據(jù)綜合運(yùn)營的能力要求更高,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招聘一個建模師可能短期就能做網(wǎng)頁A/B測試了,而比如運(yùn)營商等企業(yè),招個建模師首先要做的是熟悉企業(yè)的龐大的業(yè)務(wù)規(guī)則,理解營銷的場景,面對參差不齊的數(shù)據(jù)質(zhì)量及不完整的營銷評估數(shù)據(jù),因此,能力的挑戰(zhàn)巨大,這個是無法回避的。但無論如何,我們評估大數(shù)據(jù)成功的標(biāo)準(zhǔn),始終是給一線帶來了多少實實在在的價值,而不是提建了多少平臺,性能有多么牛逼,這個不以人的意志為轉(zhuǎn)移。
起了個勁爆的題目,并不是否定大數(shù)據(jù)平臺的建設(shè),而恰恰是希望在萬馬奔騰建設(shè)平臺的時候,不忘初衷,想想后續(xù)的路怎么走,如何才能與業(yè)務(wù)形成良好的銜接,讓這個平臺產(chǎn)生新的價值,因為就像當(dāng)年的BI一樣,大數(shù)據(jù)似乎在相當(dāng)長的時間內(nèi),需要以IT為導(dǎo)向的。
但如果只想著延續(xù)過去,在大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)營上不作布局,那么,大數(shù)據(jù)平臺的價值,就僅限于一個類似雙11的支撐數(shù)字了,那是很可悲的事情。