日本零售O2O七大模式分析,大數(shù)據(jù)分析是未來的關(guān)鍵

責(zé)任編輯:editor005

2014-10-20 14:04:22

摘自:36大數(shù)據(jù)

在網(wǎng)購問題上,日本人還是比較保守,據(jù)調(diào)查稱,只有20%的顧客樂意單純在網(wǎng)上購物,78%的還要去實體店確認(rèn)商品。這種“永旺+軟銀+雅虎”模式的亮點(diǎn)是:零售商可以通過這種方式收集到顧客數(shù)據(jù),并通過雅虎引流到門店,從而使雅虎和永旺能共享顧客資源。

在網(wǎng)購問題上,日本人還是比較保守,據(jù)調(diào)查稱,只有20%的顧客樂意單純在網(wǎng)上購物,78%的還要去實體店確認(rèn)商品。這一點(diǎn)看,我們就開放多了。

在日本,電子商務(wù)、全渠道、O2O等等,發(fā)展的歷史都不長。與美國和中國相比,日本電子商務(wù)網(wǎng)的規(guī)模相對較小。根據(jù)日本外務(wù)省的統(tǒng)計,2013年日本電子商務(wù)的規(guī)模約為1400億美元(約為美國的50%),而且增長率也比美中兩國低一些。在2011年~2013年間,美國電子商務(wù)的增幅約為13%,中國約為80%,而日本則為11.5%。

同樣,全渠道、O2O在日本零售業(yè)的發(fā)展時間更短,只是2011年才開始的事情,而且與電子商務(wù)的發(fā)展,以及日本通訊技術(shù)進(jìn)步和智能手機(jī)快速普及狀況相對應(yīng)。

1.日本零售業(yè)的全渠道發(fā)展歷程概況

從官方的統(tǒng)計資料上看,日本的網(wǎng)上零售業(yè)發(fā)展始于2000年。那時,全日本的互聯(lián)網(wǎng)普及率僅為30%,但到了2013年,這個數(shù)字已經(jīng)增長為83%,增長速度較快。

在電商發(fā)展之初,電商僅作為日本實體店提升業(yè)績的補(bǔ)充手段,而且網(wǎng)店和實體店都是各自獨(dú)立運(yùn)營,由此也引發(fā)了實體店和電商部門的企業(yè)內(nèi)部競合狀態(tài)。

2004年,寶潔公司提出了“FMOT”概念(英文:Frist Moment of Truth,意為當(dāng)消費(fèi)者第一眼看到贏商網(wǎng)貨架上的商品,3~7秒鐘才確定是否購買),但在當(dāng)時,日本的網(wǎng)店和實體店還沒有融合,也沒有O2O的概念。所以,顧客只能分別瀏覽網(wǎng)店或?qū)嶓w店的商品。

到了2006年,O2O概念開始在日本萌芽。從這一年開贏商網(wǎng)始,日本實體零售商開始實施網(wǎng)店與實體店的統(tǒng)一運(yùn)營,以此達(dá)到企業(yè)內(nèi)部商品管理的統(tǒng)一化。但在當(dāng)時,顧客管理、供應(yīng)鏈都還沒有實現(xiàn)線上與線下的融合。這樣,雖然實體零售商分別擁有了線上和線下的業(yè)務(wù),但也還是分別經(jīng)營。需要注意的是,2006年日本的零售業(yè)管理者們已經(jīng)具有了O2O理念的雛形,并且開始進(jìn)行相關(guān)的研發(fā)工作。

2008年,iPhone手機(jī)開始在日本銷售,智能設(shè)備也很快在日本消費(fèi)者中普及開來,由此激發(fā)了信息傳輸技術(shù)的快速成熟和發(fā)展。但是iPhone進(jìn)入日本后贏商網(wǎng),使日本本土的信息技術(shù)受到?jīng)_擊,最后被淘汰。2008年9月15日,美國發(fā)生了波及全球的金融危機(jī),日本的經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)都受到嚴(yán)重影響。

2010年,美國TrialPay的CEO Alex
Rampell提出了“O2O”的概念,但當(dāng)時的想法是把訪問網(wǎng)站的顧客誘導(dǎo)到實體店去購買商品,即從線上到線下。

2011年,全美零售商聯(lián)盟(NRF)開始提出“全渠道”概念,這個概念主要是為了配合移動贏商網(wǎng)零售。同年,谷歌公司提出了“ZMOT”(英文:Zero Moment
of
Truth,即零點(diǎn)接觸營銷術(shù),含義就是要讓消費(fèi)者在“尚未接觸”到商品之前,就已經(jīng)通過網(wǎng)路向消費(fèi)者進(jìn)行營銷,從而讓消費(fèi)者主動接收產(chǎn)品的正面信息,并影響其消費(fèi)意向。)這時,日本零售商開始考慮實施全渠道、O2O,并考慮讓線上線下的業(yè)務(wù)和管理全面融合。

但是,2011年日本發(fā)生的大地震和核泄漏事件,使日本的供應(yīng)鏈遭受了嚴(yán)重影響,給日本零售業(yè)也造成很大沖擊。由于經(jīng)濟(jì)停滯,到2012年,日本的IT廠商和零售商開始對營銷更加重視。

2011~2012年是日本全渠道零售技術(shù)的研發(fā)年,到2013年部分產(chǎn)品開始上市,即從產(chǎn)品研發(fā)到研發(fā)完成用了2年時間。

2012年,日本智能手機(jī)普及率達(dá)到50%,日本零售企業(yè)開始開展全渠道的市場營銷工作。

整體來看,雖然日本的O2O、全渠道發(fā)展大約比美國晚2年,但到了2013年2月開始激增,這是零售商與IT企業(yè)共同合作產(chǎn)生的結(jié)果。

2.日本消費(fèi)者的特性分析

由于日本國土狹小,地理上的間隔不大,所以,日本的市場非常不一樣,日本消費(fèi)者的購買行為也很不同。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,在日本,只有20%的顧客樂意單純在網(wǎng)上購物,而高達(dá)72%的顧客雖然也有網(wǎng)購,但仍需要去實體店確認(rèn)商品;線上線下多渠道購物者的購買金額比單渠道顧客的購買金額高2倍。此外,網(wǎng)上下贏商網(wǎng)單、希望到實體店提貨的顧客比例高達(dá)70%。

此外,調(diào)查還顯示,日本消費(fèi)者的O2O式購買方式表現(xiàn)明顯。約75%的顧客即使在實體店找到了喜歡的商品,也會去網(wǎng)上確認(rèn)(線下-線上);72%的顧客即使在網(wǎng)上找到了喜歡的商品,也仍會去實體店去做贏商網(wǎng)確認(rèn)或檢測(線上-線下)。

從這些數(shù)據(jù)可以看出,日本消費(fèi)者對實體店依然抱有很高的期待。同時,由于日本國土狹小,城市之間的距離比中美兩國小得多,消費(fèi)者到達(dá)的便利性更好。因此,實體店在日本零售業(yè)中占仍贏商網(wǎng)占有重要地位。也正因為此,在日本,專門從事線上零售的企業(yè)僅占20%,而同時開展線上和線下業(yè)務(wù)的零售企業(yè)占60%。

3.日本零售企業(yè)的全渠道案例

雖然日本零售企業(yè)開展全渠道的時間并不長,但已經(jīng)涌現(xiàn)出一些先進(jìn)的企業(yè),他們的O2O模式也各不相同。

(1)資生堂模式:異業(yè)聯(lián)合
在日本,資生堂公司擁有大量的實體店,其中90%以上都是直營店。2012年他們開始做O2O。其模式贏商網(wǎng)的主要亮點(diǎn)是既有網(wǎng)上銷售,還有異業(yè)合作的網(wǎng)上銷售(即異業(yè)間的合作),這樣的好處是能夠互相有導(dǎo)流的作用,因為單獨(dú)一家網(wǎng)站吸引客流非常不容易。

此外,資生堂的網(wǎng)上還有美容咨詢、在家美容檢測服務(wù)、直營網(wǎng)店和實體店導(dǎo)航等,以此與顧客間實現(xiàn)互動,最終實現(xiàn)O2O。

(2)永旺模式:資源共享
大家知道,作為一家非常知名的風(fēng)險投資公司,軟銀在很多零售企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)公司都有投資,例如日本雅虎、永旺等,孫正義在日本擁有非常大的影響。

由于背后有資本上的聯(lián)系,因此,永旺的O2O采取了與雅虎合作的模式。顧客可以在雅虎的網(wǎng)站上下載優(yōu)惠券,然后在永旺實體店門口掃描出來后,就可以在永旺實體店使用。

這種“永旺+軟銀+雅虎”模式的亮點(diǎn)是:零售商可以通過這種方式收集到顧客數(shù)據(jù),并通過雅虎引流到門店,從而使雅虎和永旺能共享顧客資源。

(3)NTT模式:技術(shù)先導(dǎo)
NTT是日本最大的電信運(yùn)營商,它利用GPS技術(shù),將顧客誘導(dǎo)+商品登記簽到做組合。

當(dāng)顧客進(jìn)門后贏商網(wǎng)看中某一種商品時,可以用手機(jī)掃描該商品,這時他就得到了商品積分。即使顧客這次沒有購買,但下次光顧再買時,這個積分還可以用。如果顧客第二次沒有回來,零售商也可以用第一次掃描留下的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,這個顧客為什么不回來了,即分析他的購買行為。

這個模式與永旺模式的思路不同,著重點(diǎn)也不同。NTT模式的著重點(diǎn)是,只有當(dāng)顧客真正拿到商品之后才給積分,而永旺模式是顧客進(jìn)店后,還沒有和商品產(chǎn)生直接聯(lián)系就已經(jīng)給了優(yōu)惠。

(4)東急百貨模式:庫存統(tǒng)一
東急百貨的O2O是從商品信息共享切入的。2012年東急百貨開始做庫存數(shù)據(jù)打通工作?,F(xiàn)在,他們的網(wǎng)店商品和庫存商品的信息已經(jīng)打通,虛擬庫存、統(tǒng)一管理,并且做到可視化,每1.5小時庫存信息更新一贏商網(wǎng)次,實現(xiàn)了同一業(yè)態(tài)下的庫存數(shù)據(jù)打通。

(5)JR日本東京火車站模式:店內(nèi)導(dǎo)航
日本東京火車站的商場都在地下,一共有200多家。如何找到顧客,并把他們“拉”到店內(nèi)呢?

JR模式的做法是:當(dāng)顧客在室外時,用GPS找到他們,再向他們推送優(yōu)惠券,當(dāng)顧客來到室內(nèi)時,就用AR做導(dǎo)航(實際上,AR有定位功能),找到他們想要去的店鋪。目前,這個模式還在試驗中。

(6)優(yōu)衣庫模式:社交購物
2012年5月,優(yōu)衣庫的社交網(wǎng)站設(shè)立。它利用了“領(lǐng)先用戶”(即先行購買或使用了商品的贏商網(wǎng)顧客)對商品的評價,來引導(dǎo)、激發(fā)其他顧客產(chǎn)生跟隨購買。當(dāng)其他顧客看到評價,如果評價好,就愿意去買。同時,廠商也通過這種方式了解到顧客的想法,從而有針對性地開發(fā)新產(chǎn)品。

他們的社交網(wǎng)站同時建在手機(jī)上和PC端,并且是獨(dú)立的社交網(wǎng)站,而不是在公司官網(wǎng)上開辟一個欄目,這樣能直接快速收集顧客建議。

(7)伊藤洋華堂、永旺、西友:網(wǎng)上超市
前文提到,在日本有70%的顧贏商網(wǎng)客喜歡門店自提。因此,顧客在伊藤洋華堂、永旺、西友和頂點(diǎn)的零售店都可以門店取貨。在這些企業(yè)內(nèi)部,已經(jīng)做到了門店和網(wǎng)上的統(tǒng)一化管理,但在具體細(xì)節(jié)上,每個企業(yè)的做法還有不同。

伊藤洋華堂、永旺和西友的門店和配送中心的庫存是統(tǒng)一管理的,生鮮商品由門店直接配送,常溫商品從物流中心配送,但頂點(diǎn)的做法贏商網(wǎng)則不同。因為頂點(diǎn)的門店較小,沒有足夠空間代客保管商品,所以門店庫存和網(wǎng)上庫存是分開管理。也就是說,頂點(diǎn)還沒有實現(xiàn)O2O。

4.日本零售企業(yè)的啟示

從日本零售企業(yè)的全渠道發(fā)展和實踐中,我們可以得到這樣的啟發(fā):

(1)商圈的決定者不再是零售商,而是顧客

以前,商圈是零售商自己設(shè)定贏商網(wǎng)的,是從零售商視角來“看”顧客;但現(xiàn)在,商圈是由消費(fèi)者根據(jù)自己的位置來決定的,是移動的商圈。因此,能被顧客“看到”的零售店才有機(jī)會。如果在消費(fèi)者的“商圈”里沒有你的零售店,那么這個零售店就意味著被淘汰。這也是為什么,60%的日本零售商要做O2O的原因。

(2)用數(shù)據(jù)做營銷

要用大數(shù)據(jù)分析,找到新的需求后,再去進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。在這方面,日本有一個很有意思的案例。

在不做數(shù)據(jù)分析之前,日本零售商只知道購買胸罩的顧客有男士,但并不知道有男士是在為贏商網(wǎng)自己購買胸罩,以為他們是在為女友或太太購買。但數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn),在購買胸罩的男性顧客中,有30%是為自己購買的,他們中年齡最小的20多歲,最大的70歲。他們不好意思去實體店購買,而更愿意在網(wǎng)上買。通過數(shù)據(jù)分析終于發(fā)現(xiàn)了這個大市場,零售商們就可以據(jù)此進(jìn)行有針對性的開發(fā)。顯然,如果沒有數(shù)據(jù)分析,這是不可能做到的。

展望未來,大數(shù)據(jù)分析是最關(guān)鍵的。過去很多擁有數(shù)據(jù)的企業(yè)并沒有成功,其主要原因就是,零售企業(yè)對自己的KPI理解不到位,所以大數(shù)據(jù)的利用還不夠充分。所以,一定要明白自己需要什么數(shù)據(jù),否則,即使有了大數(shù)據(jù),仍然會失敗。

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