萬達50億的電商之夢 劍指大數(shù)據(jù)

責任編輯:editor004

2014-08-14 11:06:32

摘自:IT時代周刊

豪爽的性格,加上對最大、最多和第一流的追求和熱愛,王健林擲地有聲地拋出了一個首期投資50億元的電商計劃。2011年,蘇寧電器向蘇寧云商轉(zhuǎn)型……相比這些躋身行業(yè)第一二陣營的電商平臺,萬達遲至2013年9月才推出電子商務站點,是一個十足的遲到者。

IT時代周刊2014年第11期

18年的軍旅生涯,為王健林摔打淬煉出一個永不服輸?shù)男愿?。巨手砸出首期投資50億元,讓萬達集團折戟過一次的電商之旅滿血復活。只不過,王健林這次的目標已非單純的電子商務,劍指大數(shù)據(jù)。

和馬云1億元的豪賭,已然化為笑談,但在之前,中國內(nèi)地首富對于電子商務已經(jīng)有過深思,啟動百萬年薪招募電商業(yè)務CEO行動之后,萬達商業(yè)帝國內(nèi)赫然閃現(xiàn)出大數(shù)據(jù)的造夢大計。

相比已經(jīng)入局的電商企業(yè),萬達最大的優(yōu)勢是錢、遍布全國的90座廣場,還有就是王健林的霸氣和決心。但是,電商行業(yè)早已過了大兵團作戰(zhàn)的年代,如果不能建立起適應輕資產(chǎn)特性的互聯(lián)網(wǎng)文化,做好業(yè)務鏈上下游的均衡整合,那么,縱使有50億的投資,3年彈指一揮間,王健林和他的萬達帝國,依舊被困在方磚和水泥筑成的格子間。

擁有夢想才會擁有未來,但是,實現(xiàn)夢想?yún)s要窮盡一生的心血。萬達能否實現(xiàn)夢想,我們期待著。

豪爽的性格,加上對最大、最多和第一流的追求和熱愛,王健林擲地有聲地拋出了一個首期投資50億元的電商計劃。

近期,萬達集團董事長王健林在半年工作會議報告中指出,為全力發(fā)展萬達電商,將所有網(wǎng)上資源全部給電商公司,并要求電商公司盡快推出一種更便捷、更快速、更有用的“一卡通”,來實現(xiàn)萬達電商的O2O業(yè)務。“萬達電商的核心工作,是用3年左右時間找到盈利模式。”他還指出,“萬達集團將聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達電商,邀他們來參股。”

這是繼2012年初宣布萬達進軍電子商務后,王健林第二次啟動萬達電商計劃。相比前次,萬達的最新計劃因為野心過于龐大,再次在坊間引發(fā)爭議。

2012年,根據(jù)王健林當時的規(guī)劃,萬達電商要把萬達旗下商業(yè)地產(chǎn)、酒店、電影院線、連鎖百貨和旅游度假等5大主營業(yè)務整合打包,打造成“線上商業(yè)綜合體”,形成線上、線下資源相結(jié)合的獨特模式。

重新審視當時的這一計劃,它更像一種粗線條的速寫。有觀點認為,它一定程度上體現(xiàn)了王健林對電子商務的認知相對簡單,這也導致萬達的第一次電商之旅啟動即折戟。但從最新的發(fā)言來看,中國內(nèi)地首富對萬達的轉(zhuǎn)型路徑做了細化勾勒,一幅更加清晰,也富有可行性的電商推進路線圖,讓業(yè)界看到了一個可能和阿里巴巴分庭抗禮的潛在電商帝國。

然而,羅馬不是一天建成。如果王健林認為旗下中國最大商業(yè)地產(chǎn)王國能夠成為逆襲的捷徑,在3年內(nèi)用50億打通O2O的任督二脈,那么,他可能低估了這個領(lǐng)域的道行。畢竟,阿里巴巴能有今日之功,是靠著馬云15年的摸爬滾打;京東商城能穩(wěn)居行業(yè)老二,也窮盡了劉強東10年的心血。

而事實上,騰訊和百度在電子商務上的失意已經(jīng)證明,金錢和人氣,不是決勝電子商務的關(guān)鍵因素。

第一章 電商,未來的重中之重

內(nèi)地首富的憂慮

沒有一個行業(yè),沒有一家巨頭公司能夠躲避互聯(lián)網(wǎng)的沖擊,萬達集團亦無避風港可藏。

根據(jù)王健林披露的信息,萬達集團上半年收入完成目標的105%,同比增長24%。他還表示,萬達廣場今年全年客流有望超過15億人次,而去年上半年萬達廣場總客流是5億多人次……良性的數(shù)據(jù)意味著高速增長,但王健林從中看到了危機。

作為5大業(yè)務之一的百貨業(yè),萬達百貨的收入去年只完成調(diào)整后計劃的91%,這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃,也是萬達集團唯一指標不佳的業(yè)務。

面對百貨業(yè)集體不振的現(xiàn)狀,王健林清楚地知道,萬達百貨業(yè)績的下滑是拜強勢發(fā)展的電子商務“所賜”。但這還不是致命傷,最有可能動搖萬達集團根基的是,中國的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)揮手作別過去的鼎盛時期:2013年,中國房地產(chǎn)上市公司在營收增幅近三成的情況下,整體的凈利潤增幅不到兩成。到了2014年,從已經(jīng)披露2014年第一季報的131家地產(chǎn)公司的情形來看,不到一半的公司業(yè)績實現(xiàn)同比增長。

在王健林看來,地產(chǎn)行業(yè)是一個階段性行業(yè),不能夠永久興盛。未來,當城市化率和自有住房率均超過八成時,新房市場必然萎縮。萬達集團以往的大規(guī)模、高周轉(zhuǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)模式,不是長遠之計。

除了產(chǎn)業(yè)危機,“在2015年超越美國西蒙公司,成為全球不動產(chǎn)公司的老大,要在10年內(nèi)成為真正的跨國公司”的夢想,也深深地刺激著凡事追求第一的王健林。要達此目標,萬達除了做大原有業(yè)務,還必須找到新的利潤增長點。

最終,他把新業(yè)務定位在電子商務,其理由是,“萬達有這么多的零售資源,不做電子商務太可惜”。同一時期,在綜合性的商業(yè)地產(chǎn)商中,銀泰集團和新世界集團或已經(jīng)或即將啟動電商計劃,整合線上線下資源。

萬達電商藍圖

萬達發(fā)力電商,很容易讓人想起2012年底出現(xiàn)的經(jīng)典一幕。

2012年12月13日,“中國經(jīng)濟年度人物”的頒獎現(xiàn)場,王健林與同臺領(lǐng)獎的阿里巴巴董事長馬云許下賭愿,“2020年,也就是10年后,如果電商在中國零售市場占50%,我給他1個億;如果沒到,他還我1個億。”

因為這個公開“豪賭”的籌碼達到了驚人的1億,王健林瞬間被推到了電子商務的對立面,似乎成了與互聯(lián)網(wǎng)時代不合拍的“局外人”。但有了解實情的人士告訴《IT時代周刊》,這場所謂的“豪賭”不過是兩人受導演之托,為了活躍直播現(xiàn)場氣氛而臨時合演的一個橋段。而事實上,王健林在當年初就有了進軍電子商務的初步計劃,經(jīng)過這兩年的斟酌和梳理,一幅將線上線下業(yè)務融為一體的萬達電商藍圖逐漸清晰:把萬達廣場定位為智慧廣場,貫穿其核心的是大會員系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

依據(jù)設(shè)想,消費者成為萬達電商會員后,他們會獲得一張二維碼電子卡——一卡通,只要人離萬達商場1公里,系統(tǒng)就可以感應到,到商場之后系統(tǒng)會自動跟蹤記錄會員的消費行為。會員給一卡通充值,消費時手機掃描就可以扣款,省去刷卡流程。會員通過消費換得的積分,可以在全國各地的萬達酒店、商場、度假區(qū)折算使用。依托大數(shù)據(jù)技術(shù)分析消費者的消費行為,借此指導萬達百貨的下一步調(diào)增、招商和定價,而不是像現(xiàn)在根據(jù)經(jīng)驗定價。在會員數(shù)量足夠多之后,充足的消費信息體現(xiàn)為指導價值,也能轉(zhuǎn)化成廣告價值,為萬達增加新的盈利點。

對于建立電商帝國,萬達有著明確時間表,到2020年萬達集團的房地產(chǎn)收入占總收入的比例將降至50%以下,2030年房地產(chǎn)收入可能不足集團總收入的三分之一,摘掉地產(chǎn)開發(fā)商的帽子。

“到那時,萬達要形成不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務版塊。目前來看,萬達不動產(chǎn)明年毫無疑問是世界最大,文化旅游很快可以做到世界級,萬達金融也能做到優(yōu)秀,零售不僅是萬達百貨,將來不排除通過并購整合做大。前4個版塊基本靠譜,現(xiàn)在就看電商,做好了,便是萬達第5大支柱業(yè)務。”王健林如是說。

第二章 好飯不怕晚

1999年3月,阿里巴巴站點開通;2000年,亞馬遜中國的前身卓越網(wǎng)成立;2004年,劉強東在北京成立京東商城;2008年,于剛在上海創(chuàng)立1號店;2011年,蘇寧電器向蘇寧云商轉(zhuǎn)型……

相比這些躋身行業(yè)第一二陣營的電商平臺,萬達遲至2013年9月才推出電子商務站點,是一個十足的遲到者。

但好飯不怕晚,在中國電商依舊處于“剩者為王”的年代,天貓、淘寶、京東、蘇寧云商和1號店等,無一在電商業(yè)務上賺了錢,大家其實都在咬著牙燒錢、燒錢,而王健林最不缺的就是錢。他燒得起,燒掉50億所需的時間,就是萬達奮起直追的機會。

再者,萬達是以線下的商業(yè)地產(chǎn)、百貨超市、酒店影院等業(yè)務為依托,以O(shè)2O模式反哺線上。在此之前,由于實體經(jīng)濟和電子商務各有競爭力,它和阿里巴巴、京東商城等電商公司的競爭激烈程度,遠遜于電商公司之間你死我活之爭,因此,萬達在切入電子商務的時間上并不十分迫切。相反,如果過早介入,未必是好事。分析指出,只有在萬達集團的線下業(yè)務強大到獨孤求敗之時,才是翻身挑戰(zhàn)阿里巴巴的最佳時機。換句話說,到了2012年,資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元的萬達,才真正具備直面強大電商平臺的條件。

借勢拋出50億

2012年的電商之旅,王健林以失敗收場,但首富就是首富,其霸氣和自信自然與眾不同。對于電商之旅,王健林沒有自我懷疑和挫敗感。

本刊記者從熟悉王健林的業(yè)內(nèi)人士處了解到,王父是參加過長征的老紅軍,他作為“紅二代”,從小耳濡目染,形成了對政策的敏感性。王健林對政策和國家建設(shè)方向的正確把握,多次在最恰當?shù)臅r機為萬達作了最正確的戰(zhàn)略決策。而他也不止一次說過:“做企業(yè)一定要順應國家建設(shè)方向,借國家發(fā)展之勢才能事半功倍。”

2008年,在“4萬億政策”的刺激下,地方政府急于賣地,銀行急于放貸,王健林拍板決定萬達集團要爭取多塊地,但管理團隊中的其他成員希望“再討論討論,不要著急”,王健林為此大為著急:“你們什么時候見過銀行急著放貸?這是一個好機會,以后不一定會有了!”到了年底,萬達一口氣搶了十幾塊地皮,第二年初,他又搶了十幾個項目,土地的價格低得驚人,在上海和南京,他甚至拿到了1000多元每平方米的地板價。

2012年2月初,商務部出臺《關(guān)于“十二五”時期促進零售業(yè)發(fā)展的指導意見》,明確“鼓勵大型零售企業(yè)開辦網(wǎng)上商城”。顯然,有國家政策背書,王健林再次借勢出擊。

不管是否冒險,首期投入50億,對于中國大部分電商而言絕對是一種天大的奢侈。京東和淘寶都是“白手”起家,蘇寧和國美轉(zhuǎn)型電商,也是小額試水,凡客前后共進行了7輪融資,總計也才32億元左右。

所以,面對天貓和京東等全新的競爭對手,王健林表現(xiàn)得頗有底氣。他說,“我們一年有幾千億的銷售額,幾百億的利潤,他們多少利潤?至于融資能力,萬達不動產(chǎn)去抵押的話可以融多少資?我們現(xiàn)在剛剛進入,不能用我們的現(xiàn)在跟目前這幾家比,至少放5年以后再看。假如萬達有一天有三五億會員,恐怕他們也會害怕。”

“一卡通”

打通任督二脈

分析認為,未來零售業(yè)的戰(zhàn)略重心不在電商,在購物中心,而和阿里巴巴、京東商城等電商平臺相比,高含金量的線下資源,造就了萬達電商的另一個絕對優(yōu)勢。財經(jīng)評論人“水皮”就表示,萬達線上與線下融合是大勢所趨,它具有豐富的線下資源,萬達廣場的分布數(shù)量和人流量都是其他企業(yè)無法比擬的。

2008-2012年間,萬達都在全面發(fā)展購物中心。到2013年發(fā)力電商,萬達開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源。依據(jù)光電計數(shù),2014年大概有十幾億人次會進入萬達廣場,2015年將有接近140個萬達廣場,平均每個廣場2000萬人,一年有超過20億人次會進這個廣場。

“盡管今后萬達的會員可能不如阿里、騰訊,但萬達的會員是實實在在的線下消費會員,他們的含金量更高。”王健林說。從天貓、淘寶和QQ的運營經(jīng)驗來看,上億的忠實會員體系一定滋生出極大的商業(yè)價值。

依據(jù)萬達集團的發(fā)展規(guī)劃,再過幾年,萬達有近200家萬達廣場,100多家酒店,8-10個度假區(qū),每年幾十億人次客流,面向這些消費者可以發(fā)出上億張“一卡通”,這就是王健林貫通萬達線上線下“任督”二脈的強勁指力。

有業(yè)內(nèi)人士向《IT時代周刊》描繪了這樣一個場景:對于“一卡通”會員而言,他們可以在遍布全國的萬達廣場、酒店、電影院線、度假區(qū)消費,在購買萬達旗下房產(chǎn)時也能使用,享受折扣、積分、抽獎和其他增值服務等。對于萬達而言,在建立起龐大的“一卡通”會員體系后,用現(xiàn)代的移動終端的先進技術(shù),把會員消費的次數(shù)、場所、額度、喜好等信息和數(shù)據(jù)累積起來形成大數(shù)據(jù)資源,然后研發(fā)一套數(shù)據(jù)系統(tǒng),以此完全掌握社會上零售商品的終端銷售數(shù)據(jù)。通過對其分析,進而指導萬達百貨等業(yè)務進行調(diào)增、招商和定價。

“一旦萬達電商會員數(shù)量足夠多,達到過億級別,龐大的會員體量就能轉(zhuǎn)化成廣告價值,為萬達增加新的盈利點。并且,萬達的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)不僅滿足自己的需要,將來會為國家的統(tǒng)計或者其他企業(yè),比如說促銷、新商品的實驗、開發(fā)企業(yè)自己的會員系統(tǒng)提供支持,實現(xiàn)更大的增值。”這位業(yè)內(nèi)人士說。

還值得一提的是,為了獲取有效的人氣,很多電商都需要耗費巨資向BAT三巨頭導流量,而萬達通過“一卡通”,將強大的線下人流轉(zhuǎn)換至線上,成為可自主管理的有效用戶。在線上流量集中度高的情況下,固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上,成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩(wěn)定。

第三章 難以跨越的兩座山

騰訊和百度的經(jīng)歷都表明,電子商務不是有錢就能搞定一切,會員多也未必能成大事。他們固然是成就萬達電子商務大計的兩個不可或缺的因素,但是,建立在重資產(chǎn)業(yè)務上的企業(yè)文化不能向輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)文化轉(zhuǎn)型,以及業(yè)務鏈整合不暢,那么,站在這兩座大山上拋出的50億,或許只是轟轟烈烈地打了個水漂。

互聯(lián)網(wǎng)不兼容的軍事化管理

在內(nèi)部員工眼里,萬達是一家典型的軍事化管理型的公司。相比“人治”,王健林更看重“法治”,這反映出王健林早期形成的軍人性格。

王健林,1954年出生,在四川農(nóng)村長大,15歲參軍,從軍18年,之后開始經(jīng)商。能有今天,王健林是一點點磨礪出來的。在他的骨子里,有著軍人的管理思維。

一個有意思的現(xiàn)象是,萬達的高級職員基本都是男性,并且和王健林一樣,他們的頭發(fā)都是整齊劃一地向后梳,全穿黑西裝、白襯衫,系深色領(lǐng)帶。萬達的食堂在規(guī)定的時間內(nèi)為員工提供免費的三餐,但嚴禁吃零食。

據(jù)萬達內(nèi)部員工透露,萬達有一套綜合體模塊化管理系統(tǒng)。系統(tǒng)中的節(jié)點到期前,會發(fā)出預警。如同交通信號燈,呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內(nèi)部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”,到了時間節(jié)點必須完成任務。如果亮了紅燈,既通報批評又扣罰獎金,因此,“不能亮紅燈”是包括萬達高層領(lǐng)導在內(nèi)的所有負責人時刻警惕的大事。

還有報道稱,在萬達,王健林做的決定沒人敢提出異議。“如果王總心情不好,有些事情就不敢匯報。”甚至有一些副總在見到王健林時,也會“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”。

說一不二的軍事化管理之道,在推動萬達實體業(yè)務的高效運轉(zhuǎn)中,起到了很大的作用。但是,它卻和富有小資情調(diào),講究頭腦風暴式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化完全不兼容,甚至讓互聯(lián)網(wǎng)人深感不適。

百萬年薪招聘來的前萬達電商CEO龔義濤曾表示:“在萬達,通常先是用PPT向領(lǐng)導請示,所有的事情都需要領(lǐng)導批準才能做。我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習慣,我們的思維是發(fā)散型的,想到哪里就說到哪里。而公司的管理上,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是扁平化的管理方式,極少有類似行政命令的情況。”

所以,王健林高薪聘請來的互聯(lián)網(wǎng)人才進入萬達后,很多都很難留下。比如新成立的萬達電商,不僅高管頻繁“換血”,還有大量的中層流失。據(jù)悉,最近一兩年,中層的流失率超過50%。

O2O考驗整合力

雖說萬達電商可以利用萬達強大的線下商家和大數(shù)據(jù)資源,但能否實現(xiàn)最有效率的整合,這也是一個考驗王健林商業(yè)智慧的問題。而事實上,這個難題同樣讓在O2O領(lǐng)域排兵布陣的阿里巴巴和騰訊撓頭。

經(jīng)過2013年一系列的收購,美團、新浪微博、陌陌、UC瀏覽器、友盟和高德地圖讓阿里巴巴的O2O布局在BAT中最為全面。但是,有業(yè)內(nèi)人士向本刊記者指出,阿里的生態(tài)環(huán)境現(xiàn)存的最大問題就是缺乏一個積極有效的整合手段。億歐網(wǎng)CEO黃淵普就認為,“阿里的問題在于線下的能力,雖然現(xiàn)在找了一大批人把餐飲的數(shù)量提上來,仍然很粗放。”

騰訊亦是如此。微信5.0商業(yè)化起步后,各界都認為騰訊的“一站式生活”近在咫尺,但至今也沒有一個明確的場景。所以,雖然微信是一個超級入口,卻依然不得不將用戶的行為數(shù)據(jù)交給百度和阿里,這看起來頗為詭異。騰訊若想要完成“一站式生活”,就必須完善其地圖的生態(tài)短板,構(gòu)造真正屬于自己的O2O閉環(huán)。

現(xiàn)在,同樣的路,萬達也在走。2012年,萬達啟動電商業(yè)務,但和淘寶等電商相比,萬達的電商業(yè)務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著,在用戶積累、交易信息等眾多電商數(shù)據(jù)積累方面,萬達電商和阿里、京東等電商巨頭相比,有著巨大的差距。因此,能否利用電商數(shù)據(jù)指導O2O業(yè)務,甚至萬達百貨的銷售,就成了一個問題。

更為關(guān)鍵的是,在缺少電商核心體系的支撐下,萬達旗下的線下資源很難有效地和電商系統(tǒng)進行對接,O2O業(yè)務的運營效果也不得而知。另外,包括商業(yè)中心在內(nèi)的萬達線下業(yè)務,目前都有著各自較為成型的商業(yè)模式,這些不同的業(yè)務如何順利地融入萬達的電商系統(tǒng),并為其帶來收益也是個未知數(shù)。

還有業(yè)界人士指出,王健林必須處理好酒店、影院等實體業(yè)務的上下游關(guān)系。“如果只經(jīng)營自己旗下的電影票,必然客戶群小,并且其他的團購網(wǎng)站如不再與之合作,萬達的院線并不多,對觀眾吸引力不大。一個院線建訂票點網(wǎng)沒有優(yōu)勢,把自己跟別人隔開了,損失會更慘重。”正略鈞策管理咨詢顧問張大志說,“如果經(jīng)營所有院線的票務,則無法與成功的團購企業(yè)合作,最終都會影響萬達的業(yè)務。”

這就是殘酷的商業(yè)世界,里面永遠潛藏著一個不可預測的未知數(shù)。

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