導(dǎo)語：美國《哈佛商業(yè)評論》網(wǎng)絡(luò)版上周撰文稱，沃森不僅是一臺性能強(qiáng)大的超級計算機(jī)，它還改變了IBM的傳統(tǒng)創(chuàng)新模式，并使之對組織結(jié)構(gòu)展開了相應(yīng)的調(diào)整，從而增加了創(chuàng)新的靈活性。

以下為文章全文：

還記得IBM的“沃森”計算機(jī)在《危險邊緣》電視節(jié)目中，擊敗人類選手的場景嗎？多數(shù)人可能都會想：“哇，這太酷了。”也有人會想起約翰·亨利(John Henry)的傳奇經(jīng)歷，以及人與機(jī)器之間的不斷競爭。

但除了引發(fā)媒體的廣泛關(guān)注外，此事還在很多方面實(shí)現(xiàn)了突破。沃森證明，機(jī)器能以自然語言進(jìn)行理解和互動，不僅可以參與問答，甚至能從錯誤中吸取教訓(xùn)。這意味著機(jī)器可以應(yīng)對非數(shù)字信息的爆炸式增長，而人類在這一問題上已經(jīng)顯得有些力不從心：當(dāng)最典型的兩個重要例子包括，追趕人類基因研究中不斷涌現(xiàn)的新技術(shù)，以及追蹤所有病人的醫(yī)療信息。

所以，IBM問了一個問題：如何才能充分實(shí)現(xiàn)這種突破的潛力？IBM如何才能創(chuàng)造和捕捉大量的價值？他們知道，真正的答案并不源自傳統(tǒng)研發(fā)和創(chuàng)新部門的內(nèi)部流程或措施。技術(shù)進(jìn)步——尤其是數(shù)字技術(shù)，以及軟件在產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的作用提升——都要求成功的大型組織加快創(chuàng)新步伐，并更好地利用外部資源。這就意味著內(nèi)部研發(fā)活動必須逐步轉(zhuǎn)向外包，充分利用客戶、供應(yīng)商和企業(yè)家組成的更為廣闊的生態(tài)系統(tǒng)。

IBM是一家歷史悠久的成功企業(yè)，他們向來專注于內(nèi)部研發(fā)活動。但現(xiàn)在，該公司卻融入了這種創(chuàng)造平臺、啟迪開放式創(chuàng)新的新時代。例證在于，IBM并沒有把沃森鎖在自己的實(shí)驗室里，而是決定將其作為一個平臺發(fā)布出來，以供各類組織通過實(shí)驗來加快自然語言應(yīng)用和服務(wù)的開發(fā)。

2014年1月，IBM宣布將投資10億美元成立沃森集團(tuán)(Watson Group)，包括組建1億美元的風(fēng)險投資基金，支持以沃森為基礎(chǔ)，用“沃森開發(fā)者云”開發(fā)應(yīng)用的創(chuàng)業(yè)公司和企業(yè)。自從“沃森開發(fā)者云”2013年11月推出以來，已經(jīng)有超過2500名開發(fā)者和創(chuàng)業(yè)公司與IBM的沃森集團(tuán)取得聯(lián)系。

這個項目是如何工作的？首先，它有多種商業(yè)模式。負(fù)責(zé)沃森項目的IBM高級副總裁麥克·羅丁(Mike Rhodin)表示：“我們正在平行推進(jìn)三種商業(yè)模式。首先是圍繞著我們認(rèn)為可以在‘認(rèn)知’(自然語言)計算領(lǐng)域經(jīng)歷重大改變的行業(yè)，包括金融服務(wù)和醫(yī)療衛(wèi)生。例如，在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，我們正在與克利夫蘭診所合作研究如何傳授醫(yī)療知識。”

他補(bǔ)充說：“其次，我們在跨行業(yè)領(lǐng)域看到了類似的模式，包括如何發(fā)現(xiàn)和接洽組織，以及組織如何制定不同的決策。第三種商業(yè)模式是創(chuàng)造一個企業(yè)家生態(tài)系統(tǒng)。我們一直都在尋找擁有閃光想法的公司，希望與之合作或?qū)⑵涫召?。有了這樣的企業(yè)家生態(tài)系統(tǒng)，我們的行為模式就能與硅谷創(chuàng)業(yè)公司更加接近。我們可以在我們開展業(yè)務(wù)的170個國家里，為企業(yè)家提供接觸早期使用者的機(jī)會。如果企業(yè)家獲得成功，我們也將從中獲益。”

要創(chuàng)造一個既能發(fā)揮平臺作用，又能與外界在開放式創(chuàng)新方面展開協(xié)作的組織，IBM還必須展開一些大膽的結(jié)構(gòu)調(diào)整。該公司將沃森集團(tuán)作為一個垂直整合的半獨(dú)立部門來運(yùn)作，不僅實(shí)現(xiàn)了垂直整合，而且會向CEO匯報工作。他們引入了2000人、十余個項目，以及一些大數(shù)據(jù)和內(nèi)容分析工具，還在IBM全球服務(wù)之外成立了一個咨詢部門。

羅丁表示，IBM的傳統(tǒng)年度預(yù)算周期和業(yè)務(wù)部門的財務(wù)指標(biāo)，并不適合沃森的快速發(fā)展模式，因此“我拋棄了年度規(guī)劃周期，代之以更寬松、更靈活的管理系統(tǒng)。在CEO羅睿蘭(Ginni Rometty)召開的月度會議上，我們有時會探討技術(shù)，有時則會探討客戶創(chuàng)新。我們必須在戰(zhàn)略意圖與短期戰(zhàn)術(shù)決策之間尋找平衡。盡管我們能夠著眼長期，但也必須制定戰(zhàn)術(shù)決策。”

逐漸地，各大組織都需要針對研發(fā)活動制定決策，要么創(chuàng)造平臺，要么利用平臺。像IBM這種擁有深厚技術(shù)能力和豐富基礎(chǔ)設(shè)施的公司，可以將內(nèi)部研發(fā)活動的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向平臺建設(shè)，以便與外部生態(tài)系統(tǒng)連接起來，展開創(chuàng)新合作。但多數(shù)企業(yè)更有可能選擇第二種方式，也就是利用IBM或亞馬遜等行業(yè)巨頭的平臺來開發(fā)自己的應(yīng)用，從而服務(wù)與客戶和合作伙伴。但無論哪種方式，像IBM的沃森集團(tuán)那種擁有更高靈活性的全新半獨(dú)立部門，都有助于從這些新客戶和企業(yè)家生態(tài)系統(tǒng)中創(chuàng)造和捕捉更大的價值。