紛享銷客CEO羅旭的辦公室一點(diǎn)都沒有CEO的樣子。一個(gè)20平方米左右的房間正中，放著一張可調(diào)節(jié)高度的辦公桌，高度正適合站著。旁邊一個(gè)木制的吧臺(tái)椅，顯然不在“位置”。

之前，他的辦公室還放著一個(gè)乒乓球案臺(tái)，后來實(shí)在放不下了才被抬出去。作為休閑娛樂的替補(bǔ)品，是角落里的一臺(tái)動(dòng)感單車。他還想再加一個(gè)酒柜，擺上各式啤酒，朋友來時(shí)可以邊喝邊聊。

2月7日，羅旭去美國(guó)舊金山參加了SaaStr 2017年大會(huì)，作為SaaS（軟件即服務(wù)）行業(yè)全球最具影響力的最高級(jí)別會(huì)議，全球的SaaS創(chuàng)業(yè)者都會(huì)在這一天飛抵三蕃市。

這趟“旅行”讓羅旭很受觸動(dòng)：他發(fā)現(xiàn)中國(guó)SaaS行業(yè)其實(shí)才剛開始，并沒有進(jìn)入美團(tuán)CEO王興所說的“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”，“我們之前處于石器時(shí)代，現(xiàn)在只是突然進(jìn)入蒸汽機(jī)時(shí)代，是一個(gè)全新的開始。”

科技紅利時(shí)代更需要“工具”

支撐羅旭做出判斷的依據(jù)之一是美國(guó)SaaS企業(yè)的數(shù)量變化。

近五年，美國(guó)有1400多家新創(chuàng)公司從事SaaS服務(wù)，其中市值在10億美金級(jí)別的有上百家。2016年中國(guó)4000多萬家企業(yè)，近五年僅有300多家新創(chuàng)公司從事SaaS服務(wù)。“如果這是一個(gè)已經(jīng)萎縮的市場(chǎng)，或者空間很窄的市場(chǎng)，就不會(huì)有這么多新公司出現(xiàn)。”羅旭說。

今年的SaaStr大會(huì)，更是吸引超過10000名參會(huì)人員，其中有4900多人為企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO，其火爆程度也能看出SaaS的受寵度。

事實(shí)上，勞動(dòng)力紅利的消退以及全球科技的發(fā)展進(jìn)步，無論在哪個(gè)領(lǐng)域，人們都希望通過工具來提升效率。人工智能的加入使SaaS工具從最開始的“能實(shí)現(xiàn)什么”升級(jí)成“能創(chuàng)造什么”，SaaS工具橫向和縱向的邊界都被擴(kuò)展開了。“以前只能做這么平的一層，現(xiàn)在可以做很深的一層。”羅旭說。

看看全球排名第一的客戶關(guān)系管理（CRM）軟件服務(wù)提供商Salesforce的套路就能看出分曉。

早在2014年7月，Salesforce就和大數(shù)據(jù)初創(chuàng)企業(yè)RelateIQ達(dá)成協(xié)議，收購(gòu)金額近4億億美元。與傳統(tǒng)CRM不一樣的是，RelateIQ 能通過多種實(shí)時(shí)溝通的大數(shù)據(jù)分析幫助企業(yè)和員工自動(dòng)跟蹤各種客戶關(guān)系，可以對(duì)郵件和通話記錄等進(jìn)行分析。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型的應(yīng)用屬于下一代的CRM服務(wù)，盡早收購(gòu)不失為一步好棋。

美國(guó)的SaaS起步早，正在越做越“深”，這對(duì)中國(guó)的SaaS企業(yè)也有很大的借鑒作用。“中美在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之間的差距都會(huì)越來越小。中國(guó)已經(jīng)是一個(gè)充分開放的市場(chǎng)，消費(fèi)心理、市場(chǎng)成熟度和技術(shù)成熟度都和美國(guó)越來越接近，所以中國(guó)的SaaS公司和美國(guó)的SaaS公司在市場(chǎng)推進(jìn)和深化方面，節(jié)奏不會(huì)太遠(yuǎn)。”

2B用戶，不能“割”太早

美國(guó)SaaS行業(yè)的發(fā)展讓羅旭堅(jiān)信，中國(guó)的SaaS企業(yè)一定大有可為。不過，與美國(guó)同行相比，中國(guó)的SaaS企業(yè)有點(diǎn)“急躁”。

“美國(guó)同行對(duì)產(chǎn)品和用戶的態(tài)度比中國(guó)同行心智更成熟更穩(wěn)健。我們這波SaaS公司才成立五年，而美國(guó)已經(jīng)用八年的時(shí)間去磨產(chǎn)品，磨用戶，找準(zhǔn)用戶的核心訴求。所以美國(guó)SaaS公司會(huì)采用自然增長(zhǎng)模式，并且特別注重NPS（凈推薦值，亦可稱口碑）。”羅旭告訴記者，注重NPS就意味著要以用戶為中心，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，否則不會(huì)獲得用戶的正向推薦，其核心的本源還是產(chǎn)品。

這也是中國(guó)SaaS企業(yè)想要獲得成功的本源。事實(shí)上，SaaS企業(yè)能在某一個(gè)點(diǎn)上滿足用戶的核心訴求，有獨(dú)到之處，就相當(dāng)于公司有了清晰的定位和價(jià)值創(chuàng)造能力。

在資本和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)下，中國(guó)的SaaS企業(yè)在2015年經(jīng)歷了一波飛速發(fā)展，在大量資本和媒體交相輝映地追捧下，SaaS行業(yè)迎來了一個(gè)行業(yè)性的高潮。而羅旭認(rèn)為，真正理性的公司一定會(huì)回到兩個(gè)焦點(diǎn)來，一個(gè)是產(chǎn)品，一個(gè)是用戶.市場(chǎng)增長(zhǎng)模式也會(huì)回歸到自然增長(zhǎng)，而非通過大量的廣告、市場(chǎng)營(yíng)銷拉動(dòng)用戶。

這和SaaS企業(yè)的用戶多為2B有關(guān)。“2B的工具其核心是解決問題。當(dāng)你的產(chǎn)品還不能友好地為用戶解決問題，或者你的產(chǎn)品還不具備持續(xù)為用戶解決問題的能力時(shí)，你通過市場(chǎng)的手段大量獲取用戶，其實(shí)是在透支產(chǎn)品的未來。”羅旭告訴記者，“就像種地一樣，有些麥子還沒熟，你不要輕易去割它。如果你操之過急，有些用戶被你大量強(qiáng)推的功能吸進(jìn)來，他用完產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)和想象不一樣，這不僅傷害了用戶，還傷害了自己。”

企業(yè)用戶和個(gè)人用戶不一樣，個(gè)人用戶的試用成本很低，但企業(yè)用戶是一個(gè)群體成本。如果過早地收割用戶，除了會(huì)造成用戶流失外，還有可能形成負(fù)面的用戶心智，用戶心智很難改變，這就會(huì)對(duì)產(chǎn)品造成負(fù)口碑。

“跨越鴻溝”

按照《跨越鴻溝》一書中的“技術(shù)采用生命周期模型”，羅旭也把紛享銷客的用戶分為極客用戶、標(biāo)準(zhǔn)用戶和邊緣用戶。喜歡折騰、積極嘗試新技術(shù)新產(chǎn)品的人屬于極客用戶；標(biāo)準(zhǔn)用戶是公司真正要去服務(wù)的那批人，而“直到?？菔癄€，才會(huì)考慮購(gòu)買使用新產(chǎn)品的用戶”則是邊緣用戶。

從南都財(cái)務(wù)部主任，到《新京報(bào)》常務(wù)副總裁，再到“紛享銷客”的創(chuàng)始人兼CEO，羅旭積累了很多媒體方面的資源。他還會(huì)讓和自己一起奮斗過的哥們?cè)囉米约旱漠a(chǎn)品，“他們有的人會(huì)覺得產(chǎn)品很好，全員都要上，還有的人會(huì)覺得在辦公室都累得不行了，你還讓我在手機(jī)上辦公，簡(jiǎn)直有些反人道。”羅旭告訴記者，對(duì)這兩種不同的用戶，就要采用不同的方式。想靠市場(chǎng)的力量驅(qū)動(dòng)邊緣用戶，成本是巨大的，市場(chǎng)的開發(fā)應(yīng)該順勢(shì)而為。微信就是一個(gè)很好的例子，它其實(shí)遵循就是自然增長(zhǎng)的邏輯。按照微信所擁有的推廣渠道，原有的用戶基礎(chǔ)，如果做野蠻暴力推廣，可以在短時(shí)間內(nèi)獲得更多的用戶，但微信并沒有這么做。

當(dāng)然，想從極客用戶跨越到標(biāo)準(zhǔn)用戶并非易事。在2014年-2016年的三年時(shí)間里，羅旭和其他的SaaS企業(yè)曾試圖一起將市場(chǎng)徹底“催熟”，拿了錢之后忙著做市場(chǎng)，做活動(dòng)，在用戶層面上花的時(shí)間并不多。最終發(fā)現(xiàn)做2B的產(chǎn)品，“當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)足夠大時(shí)，你應(yīng)該堅(jiān)定地先去做心智成熟的標(biāo)準(zhǔn)用戶。”

基于SaaS市場(chǎng)足夠大這一大背景，經(jīng)歷了2016年業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)后，羅旭在新的一年里希望將紛享銷客的重心放到產(chǎn)品和服務(wù)上。“整個(gè)SaaS行業(yè)智能化是必然趨勢(shì)，我們的當(dāng)務(wù)之急還是腳踏實(shí)地先把工具做好。這樣之后才能進(jìn)一步形成數(shù)據(jù)庫(kù)，加入算法。”羅旭說。

從“砍”用戶到“挖”用戶

事實(shí)上，在2016年下半年，中國(guó)SaaS行業(yè)的“虛火”就已經(jīng)開始消退，市場(chǎng)、資本、用戶也逐漸回歸到理性階段。“一招鮮就可以橫掃天下的日子已經(jīng)過去了。”羅旭告訴記者。

為了實(shí)現(xiàn)徹底回歸，紛享銷客在2015年的下半年開始逐步構(gòu)建了200多人的“用戶成功團(tuán)隊(duì)（CSM）”，并且改變了團(tuán)隊(duì)的考核機(jī)制。之前，公司的目標(biāo)是獲得用戶，用戶交錢埋單就算成功，羅旭將其稱為一個(gè)“拿刀去砍”的團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并非收到錢，而是讓用戶真正地使用產(chǎn)品。

事實(shí)上，這并非只是簡(jiǎn)單地改變了團(tuán)隊(duì)的考核方式，更重要的是紛享銷客理念的改變——從“砍”用戶到挖掘用戶，活躍用戶，成功用戶。“所謂挖掘就是要找到用戶真正的痛點(diǎn)，解決問題，然后讓用戶活躍起來，最后才算成功。用戶成功之后，再?gòu)挠脩羯砩先?chuàng)造新用戶，用這種滾雪球的方式來做。”羅旭說。

而強(qiáng)化客戶成功團(tuán)隊(duì)這一舉措，使紛享銷客的核心訴求從獲得更多流量，獲得更多用戶，獲得更多的毛利現(xiàn)金轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，以產(chǎn)品為主。

如今，紛享銷客已經(jīng)渡過焦慮期，并且成功完成品牌創(chuàng)建，成為銷售管理領(lǐng)域的明星產(chǎn)品。一路狂奔過來的羅旭也真實(shí)地感受到，中國(guó)的SaaS行業(yè)其實(shí)是個(gè)“慢市場(chǎng)”，需要將更多的精力放在對(duì)產(chǎn)品和用戶的精雕細(xì)琢上，最后實(shí)現(xiàn)自然增長(zhǎng)，并非誰(shuí)跑在前面，誰(shuí)就能當(dāng)老大。

在美國(guó)，2000萬家企業(yè)培育了500億市值的Salesforce、2000億市值的Oracle，而中國(guó)擁有2000-4000萬家企業(yè)，卻還沒出現(xiàn)一家超過10億美元的企業(yè)軟件公司。這或許和中國(guó)SaaS企業(yè)急于跑在前面“圈地”有關(guān)。“把方向看明白，別急躁，慢慢做”，或許這才是中國(guó)SaaS企業(yè)真正蛻變的“九陽(yáng)真經(jīng)”。