在敏捷東歐2016大會上，來自于GlobalLogic的交付經(jīng)理Yuriy Koziy主張組織變革應(yīng)該從團隊層面開始，而非始于高層管理者。

“我相信真正的變化應(yīng)該是自下而上的，”他說道，“如果你關(guān)注于驅(qū)動和激勵員工，或早或晚公司會發(fā)生變化。”

Koziy提到，在實踐中“自頂向下”的變革實施管理過程很少在項目團隊里起作用。團隊每天都在開發(fā)產(chǎn)品、與客戶進行互動，因此變革應(yīng)該在團隊層面上發(fā)生。

Koziy在GlobalLogic基輔辦公室與一群志趣相投的工程管理人員和敏捷教練一起發(fā)起了名為敏捷極客的行動，強調(diào)拉動式而非推動式的變化策略（尤其是當變化來自于自上而下的決定時）。他們作為變革促進者從內(nèi)部轉(zhuǎn)變組織。敏捷極客是GlobalLogic內(nèi)部的一種創(chuàng)業(yè)。

在開始自下而上的敏捷行動前，Koziy與GlobalLogic的交付副總裁交談過。這位副總裁表示敏捷轉(zhuǎn)型不在他的日程表上，他需要知道怎樣做敏捷轉(zhuǎn)型，以及這可以帶來什么好處。

當Koziy解釋敏捷極客的目的的時候，副總裁問他需要些什么。Koziy說當他跟中層管理者溝通時需要行政上的支持。

在準備與管理者一起開會時，Koziy建議預(yù)先思考一下管理者們的可能的痛點。例如團隊的滿意度，或如何滿足顧客的需要。

談?wù)撏袋c的確幫助Koziy說服管理者們采納敏捷（這就是為什么預(yù)先準備是有用的）。管理者們的痛點包括產(chǎn)品質(zhì)量、可預(yù)測性、上市速度等。

Koziy對中層管理者們解釋道，他打算對團隊做的事情可以幫助團隊（以及中層管理者們）更輕松一些。并且，與其把事情推到管理者身上，他采用了拉動機制，給管理者們提供了選擇。他跟管理者們討論如何推動事情完成，并要求給團隊一定的嘗試空間。

Koziy的敏捷行動從工作坊開始：一個小時的破冰/ 團隊建設(shè)游戲，加上兩小時的回顧。團隊在這其中學(xué)習(xí)到了很多，當回顧結(jié)束、從房間里出來的時候，他們渴望嘗試許多行動。

敏捷極客從6個月之前開始，在空閑時間里向志愿團隊提供Scrum培訓(xùn)，以此為GlobalLogic注入敏捷思想。目前團隊里有八個人，已經(jīng)培訓(xùn)了16個團隊，包括非軟件開發(fā)團隊。其中一個團隊是人力資源團隊，他們已經(jīng)成為敏捷極客的傳教士，向其他人講述敏捷是如何幫助到他們的。

繼工作坊之后，敏捷極客也向項目團隊提供敏捷過程和工具咨詢，引導(dǎo)發(fā)布回顧（release retrospectives）或產(chǎn)品策略會（product strategic sessions）等會議，并指導(dǎo)管理者和團隊提高客戶合作。一些GlobalLogic的客戶已經(jīng)邀請敏捷極客為他們提供內(nèi)部工作坊。

敏捷極客行動的一些成果包括：

“如果你尋求長期的成功，那么你就需要從底層開始，”Koziy說到，“但是對于這樣的一個行動，你必須在組織中得到許可和來自于管理層的支持。”如果一個經(jīng)理質(zhì)疑他的部門是否應(yīng)該參與，Koziy會告訴他，他的經(jīng)理已經(jīng)批準了。“這很有用，”Koziy說。

在Koziy的演講之后，InfoQ問他是什么讓敏捷極客變得如此成功：

一位聽眾問Koziy，他是如何把回顧工作坊推銷給團隊，又給他們帶來了什么好處。他回答道，他并沒有做太多的推銷——他一般會邀請團隊來，并告訴他們這很有趣。不做回顧會議，人們并不會意識到他們可以從中學(xué)習(xí)到多少東西，Koziy說到。在回顧會議中，你會揭示真正的問題?；仡檿h后，當團隊決定他們打算采取的行動后，他會向他們揭示其價值。

查看英文原文：How GlobalLogic Used a Bottom-up Approach to Become More Agile