今年9月中旬，TCL創(chuàng)始人李東升帶著TCL集團(tuán)160多位高管，在位于寧夏與新疆交界處的戈壁，進(jìn)行了為期四天的戶外拉練。

這場(chǎng)拉練的主題被定為“轉(zhuǎn)型突破·鷹旅戈行”，9年前，遭遇國(guó)際化危機(jī)的TCL在延安也進(jìn)行過一次類似的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

時(shí)間流轉(zhuǎn)，9年前從國(guó)際化陣痛中復(fù)蘇過來的TCL，在互聯(lián)網(wǎng)等新變量的沖擊下，又一次站在了轉(zhuǎn)型的路口。

2014年，TCL提出“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)型的背后，是家電巨頭多媒體業(yè)務(wù)發(fā)展乏力的現(xiàn)狀。盡管從賬面來看，TCL盈利情況良好，多業(yè)務(wù)鋪開分散了互聯(lián)網(wǎng)沖擊的風(fēng)險(xiǎn)，但主營(yíng)多媒體業(yè)務(wù)遭遇挑戰(zhàn)是不爭(zhēng)事實(shí)。

情勢(shì)當(dāng)前，李東升將雙+轉(zhuǎn)型提升至了與當(dāng)年國(guó)際化轉(zhuǎn)型一樣的生死高度，“不管我們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)的路，未來的征程都需要從當(dāng)下開始。我們的國(guó)際化如此，我們的‘雙+’轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也如此”。

作為家電巨頭TCL的掌舵者，浸淫傳統(tǒng)行業(yè)多年的李東升這樣估計(jì)此次轉(zhuǎn)型的難度：與樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，傳統(tǒng)家電企業(yè)在某些方面存在不足和缺陷，轉(zhuǎn)型存在一些困難。“在這個(gè)過程中，要自我否定很多東西，打破原有固有思維的禁錮。”

在9月底的TCL秋季新品發(fā)布會(huì)上，李東升對(duì)媒體表示，轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵，取決于自身的開放程度。“所有的服務(wù)的單位包括無線的TCL終端，一定要有開放的心態(tài)，”“未來歡網(wǎng)非TCL終端用戶會(huì)達(dá)到50%以上。”“未來甚至可能和樂視會(huì)有合作。”

兩個(gè)多月后，TCL與樂視真的牽起了手。這一合作被外界評(píng)價(jià)為“李東升真的想通了”，與對(duì)手合作或許足以說明TCL轉(zhuǎn)型的決心和力度。那么在轉(zhuǎn)型面前，TCL又做了哪些準(zhǔn)備？

為此，騰訊科技對(duì)TCL的公司結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)板塊、經(jīng)營(yíng)狀況等進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，以便重新認(rèn)識(shí)這個(gè)正在轉(zhuǎn)型的龐然大物。

TCL概況

歷史、股東、管理團(tuán)隊(duì)

TCL創(chuàng)立于1981年，前身為中國(guó)首批13家合資企業(yè)之一——TTK家庭電器（惠州）有限公司，從事錄音磁帶的生產(chǎn)制造，后來拓展到電話、電視、手機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、小家電、液晶面板等領(lǐng)域。

根據(jù)TCL官網(wǎng)介紹，TCL集團(tuán)現(xiàn)有7.5萬名員工，23個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，21個(gè)制造基地，在80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)遍及全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

　　TCL全球業(yè)務(wù)分布（資料來自TCL官網(wǎng)）

“雙+”轉(zhuǎn)型是TCL集團(tuán)30多年歷史上第三次轉(zhuǎn)型，前兩次分別為1997年的產(chǎn)權(quán)改革、以及2006年國(guó)際化后遭遇挫折后的自救。

在股東結(jié)構(gòu)上，當(dāng)前TCL第一大股東為惠州市投資控股有限公司，持股7.19%，第二大股東為TCL創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼總裁李東升，持股比例為5.22%。從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，TCL集團(tuán)無控股股東或?qū)嶋H控制人，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較分散。

　　資料來自TCL2015年年中報(bào)

在管理團(tuán)隊(duì)上，創(chuàng)始人李東升為TCL集團(tuán)的董事長(zhǎng)、CEO，下轄TCL多媒體、通訊、家電、華星光電等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊。

　　資料來自TCL2015年年中報(bào)

去年以來TCL高管層出現(xiàn)動(dòng)蕩，去年年底，TCL集團(tuán)總裁、時(shí)任華星光電CEO的薄連明出任TCL多媒體戰(zhàn)略決策委員會(huì)主席，成為多媒體事實(shí)上的掌舵人。今年8月起，薄連明不再擔(dān)任華星光電CEO，改任華星光電董事長(zhǎng)，由總裁金旴植代理CEO。而前TCL多媒體總裁郝義已正式辭職，離開TCL。

重要業(yè)務(wù)板塊上，當(dāng)前，TCL多媒體CEO為薄連明，TCL通訊CEO為郭愛平，TCL家電集團(tuán)CEO為陳衛(wèi)東，華星光電CEO為金旴植。

業(yè)務(wù)版圖不斷擴(kuò)張

經(jīng)過多年發(fā)展，TCL的商業(yè)版圖在不斷擴(kuò)大。騰訊科技對(duì)其近五年的業(yè)務(wù)板塊發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行了梳理，從業(yè)務(wù)板塊的變動(dòng)中可以看出TCL轉(zhuǎn)型調(diào)整的步伐。

2010年，TCL集團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊分為多媒體電子產(chǎn)業(yè)（主營(yíng)電視機(jī)生產(chǎn)和銷售）、移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)（主營(yíng)智能手機(jī)生產(chǎn)和銷售）、家電產(chǎn)業(yè)（主營(yíng)事空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)及小電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售）、部品產(chǎn)業(yè)以及其他產(chǎn)業(yè)。

2011年，TCL旗下的液晶屏制造業(yè)務(wù)華星光電開始占據(jù)一席之地，此外，IT分銷商翰林匯以及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也在當(dāng)年年報(bào)中占據(jù)了重要位置。

2012年，TCL提出主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)4+6的說法，在TCL多媒體、TCL通訊、TCL家電集團(tuán)和華星光電四大核心產(chǎn)業(yè)外，系統(tǒng)科技業(yè)務(wù)（商用顯示、電子商務(wù)、安防、照明及智能成像）、泰科立集團(tuán)（小型顯示模組、高頻頭、聚合物鋰電池、電路板、WiFi產(chǎn)品、大鈑金件、精密五金件以及3D眼睛、智能遙控器等）、新興業(yè)務(wù)群（教育網(wǎng)業(yè)務(wù)、醫(yī)療電子業(yè)務(wù)和環(huán)保業(yè)務(wù)）、投資業(yè)務(wù)群（以TCL創(chuàng)投公司為項(xiàng)目管理主體）、翰林匯公司（IT產(chǎn)品分銷）、房地產(chǎn)公司成為其他主要6大板塊。

2013年，TCL對(duì)業(yè)務(wù)架構(gòu)再次進(jìn)行了劃分，分別是多媒體、通訊、華星、家電、通力五大產(chǎn)業(yè)，以及系統(tǒng)科技、泰科立、翰林匯、新興業(yè)務(wù)、投資及創(chuàng)投業(yè)務(wù)五個(gè)板塊。

2014年，TCL將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)劃分為三大板塊：產(chǎn)品業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)和創(chuàng)投及投資服務(wù)。

產(chǎn)品業(yè)務(wù)上，新組建了商用系統(tǒng)業(yè)務(wù)群和部品及材料業(yè)務(wù)群。服務(wù)業(yè)務(wù)上，新組建互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用及服務(wù)業(yè)務(wù)群，銷售及物流服務(wù)業(yè)務(wù)群，以及金融事業(yè)本部。

2015年年初，TCL內(nèi)部發(fā)文，再次調(diào)整公司現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將集團(tuán)主要產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)及企業(yè)分別歸屬為產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、創(chuàng)投及投資業(yè)務(wù)。

文件顯示，TCL集團(tuán)將原有的“5+5”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正式調(diào)整為“7+3+1”結(jié)構(gòu)，希望借此加速推進(jìn)“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。

在此架構(gòu)下，TCL對(duì)旗下所有業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新梳理。

　　資料來自TCL官網(wǎng)

通過梳理不難看出，近年來TCL的業(yè)務(wù)版圖在迅速擴(kuò)張，而在整體架構(gòu)上，TCL也在不斷調(diào)整、嘗試。

今年提出的“7+3+1”結(jié)構(gòu)被TCL寄予厚望，希冀通過打通原來割裂的業(yè)務(wù)板塊，統(tǒng)一硬件入口，打造服務(wù)多平臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，集聚集團(tuán)資源和力量進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

經(jīng)營(yíng)狀況

多媒體業(yè)務(wù)為營(yíng)收大頭

盡管TCL的業(yè)務(wù)范圍在不斷擴(kuò)展，公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整，但TCL的主營(yíng)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期以來都以TCL多媒體、TCL通訊以及TCL家電業(yè)務(wù)為主，自2011年華星光電建成投產(chǎn)后，華星光電也迅速成為TCL重要的業(yè)務(wù)板塊之一。

在TCL龐雜的業(yè)務(wù)中，TCL多媒體業(yè)務(wù)始終為營(yíng)收大頭，以2014年數(shù)據(jù)為例，該年TCL總營(yíng)收為1010.29億人民幣，其中多媒體營(yíng)收265.66億人民幣，占到總營(yíng)收的28%，位列所有業(yè)務(wù)營(yíng)收比例之首。

在多媒體業(yè)務(wù)外，移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)和華星光電的營(yíng)收貢獻(xiàn)分列二、三名。移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了25%的營(yíng)收，華星光電貢獻(xiàn)了19%的營(yíng)收。

華星光電成現(xiàn)金牛

盡管多媒體業(yè)務(wù)為TCL集團(tuán)的營(yíng)收大頭，但其對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)能力卻在下降，而華星光電則已經(jīng)成為TCL的主要利潤(rùn)來源。

在2012年，TCL多媒體業(yè)務(wù)為集團(tuán)貢獻(xiàn)了60.1%的利潤(rùn)，但這一比例在2014年已經(jīng)急速下滑為4.5%，同時(shí)，華星光電對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)則由2012年的24.7%迅速提升為2013年的78.4%，在2014年其利潤(rùn)貢獻(xiàn)也超過一半，達(dá)到57.5%。

而根據(jù)TCL最新的2015年半年報(bào)，華星光電實(shí)現(xiàn)銷售收入81.67億元，凈利潤(rùn)12.4億元，在集團(tuán)全部20.89億元凈利潤(rùn)中占了60%。

營(yíng)收大頭多媒體業(yè)務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)不斷下滑已經(jīng)充分說明了TCL多媒體業(yè)務(wù)陷入困境，而其中，來自互聯(lián)網(wǎng)的沖擊是一大原因。

對(duì)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的TCL而言，盡管在華星光電等新業(yè)務(wù)的拉動(dòng)下，集團(tuán)盈利能力仍然可以保持樂觀，但主營(yíng)業(yè)務(wù)遭遇挫折已經(jīng)成為擺在TCL面前亟待改善的問題。

發(fā)展挑戰(zhàn)

增長(zhǎng)乏力：千億的魔咒

十一年前，海爾在國(guó)內(nèi)家電業(yè)最先邁入千億陣營(yíng)，但隨后其增速持續(xù)放緩，被格力、美的一舉超越。但后來者格力和美的并未避免同樣的命運(yùn)。在2011年創(chuàng)造了1400億元的營(yíng)收高峰后，美的開始進(jìn)行“裁員”，進(jìn)入轉(zhuǎn)型期。而在董明珠執(zhí)掌格力后，格力再次走上規(guī)模擴(kuò)張的道路，在空調(diào)業(yè)增速放緩的大背景下，格力也增長(zhǎng)乏力。

千億似乎成為懸在家電行業(yè)頭上的一個(gè)魔咒。

2014年，TCL集團(tuán)營(yíng)收首次突破千億人民幣，對(duì)TCL而言，千億既代表著營(yíng)收的里程碑式突破，同時(shí)也暗藏著增長(zhǎng)瓶頸的風(fēng)險(xiǎn)。

事實(shí)上，TCL增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)存在。從營(yíng)收構(gòu)成來看，營(yíng)收大頭多媒體業(yè)務(wù)疲軟態(tài)勢(shì)盡顯，盡管依然占據(jù)集團(tuán)營(yíng)收的大頭，但其利潤(rùn)貢獻(xiàn)已經(jīng)大幅下降。

目前TCL集團(tuán)的現(xiàn)金牛華星光電，雖然建成投產(chǎn)后呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)并貢獻(xiàn)巨額利潤(rùn)的向好態(tài)勢(shì)，但液晶產(chǎn)業(yè)一直都是高科技、高風(fēng)險(xiǎn)與高回報(bào)并存的高危行業(yè)，液晶面板的價(jià)格圍繞著價(jià)值曲線，一直在做著不規(guī)則的波動(dòng)。華星光電現(xiàn)在的向好趨勢(shì)是否能穩(wěn)定延續(xù)下去存在風(fēng)險(xiǎn)。

面對(duì)發(fā)展瓶頸，TCL今年開始對(duì)旗下家電業(yè)務(wù)進(jìn)行整合轉(zhuǎn)型，重整冰洗產(chǎn)業(yè)，進(jìn)軍高端冰洗領(lǐng)域，并大力拓展海外市場(chǎng)。但冰洗領(lǐng)域并非TCL的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)，在強(qiáng)敵環(huán)伺而市場(chǎng)整體增長(zhǎng)放緩的背景下，TCL家電業(yè)務(wù)能否成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)仍存在考驗(yàn)。

綜合來看，家電行業(yè)整體遭遇增長(zhǎng)天花板的環(huán)境下，TCL能否打破千億魔咒，存在諸多挑戰(zhàn)。

外敵入侵：互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)攻

多媒體是TCL起家的業(yè)務(wù)，近年來其發(fā)展乏力，來自互聯(lián)網(wǎng)的沖擊是主要原因。

一方面，樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司在打破傳統(tǒng)電視廠商的玩法。低價(jià)銷售硬件產(chǎn)品讓靠硬件賺錢的傳統(tǒng)電視機(jī)企業(yè)難以招架。

樂視、小米采用預(yù)售等銷售方式，使得原有彩電企業(yè)的資金優(yōu)勢(shì)難以完全發(fā)揮，那些資金有限但產(chǎn)品定位準(zhǔn)確的“跨界企業(yè)”已撕開了一道口子，甚至局部細(xì)分市場(chǎng)上已超過了傳統(tǒng)彩電品牌。

TCL這樣的傳統(tǒng)彩電品牌雖積累了十余年全國(guó)線下渠道，但企業(yè)在渠道和品牌的傳播力開始向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上轉(zhuǎn)移時(shí)，傳統(tǒng)彩電品牌慢慢失去了用戶的粘度和忠誠(chéng)度。樂視和小米進(jìn)入電視機(jī)之前已積累了數(shù)量可觀的“樂迷”和“米粉”，培養(yǎng)了目標(biāo)用戶也擁有著以及幾乎是毫無成本的產(chǎn)品傳播渠道。

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)電視以硬件為入口，提供軟件、應(yīng)用等服務(wù)，建立硬件軟件合一的生態(tài)系統(tǒng)，通過后續(xù)服務(wù)和運(yùn)營(yíng)獲得營(yíng)收的模式，對(duì)傳統(tǒng)電視廠商造成了挑戰(zhàn)。

近年來，TCL也開始嘗試建設(shè)內(nèi)容、軟件等服務(wù)，比如其推出的歡網(wǎng)、全球播等。根據(jù)TCL公告提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)前TCL通過歡網(wǎng)和全球播觸達(dá)超過2000萬的電視用戶，在智能電視生態(tài)布局上，TCL有自主運(yùn)營(yíng)的家庭電影院線、教育、智能epg、應(yīng)用商店、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。

但與樂視大舉投入內(nèi)容不同，TCL的內(nèi)容來自合作伙伴，內(nèi)容聯(lián)盟相對(duì)脆弱。而在用戶運(yùn)營(yíng)這一課題前，老牌家電廠商TCL仍是一個(gè)新學(xué)生。

轉(zhuǎn)型實(shí)踐

架構(gòu)調(diào)整

為了應(yīng)對(duì)已經(jīng)到來的挑戰(zhàn)，TCL從整體定位、架構(gòu)上開始進(jìn)行調(diào)整。

去年，TCL提出“智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務(wù)”的雙+戰(zhàn)略，將自身由生產(chǎn)及銷售硬件的企業(yè)定位為“全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)企業(yè)集團(tuán)”，希冀通過發(fā)展智能終端、提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，嘗試轉(zhuǎn)型的可能。

今年年初，TCL內(nèi)部發(fā)文進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，新架構(gòu)調(diào)整為“7+3+1”結(jié)構(gòu)，共11大業(yè)務(wù)板塊。

其中，7指七個(gè)業(yè)務(wù)板塊，分別為原有的TCL多媒體電子、TCL通訊科技、華星光電、家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、通力電子五家企業(yè)，以及新成立的商用系統(tǒng)業(yè)務(wù)群和部品及材料業(yè)務(wù)群；3指三個(gè)服務(wù)業(yè)板塊，即新組建的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用及服務(wù)業(yè)務(wù)群、銷售及物流服務(wù)業(yè)務(wù)群以及已成立的金融事業(yè)本部。1指TCL創(chuàng)投及投資業(yè)務(wù)群。

對(duì)于這一調(diào)整邏輯，李東生介紹，TCL在向智能產(chǎn)品制造和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)方向轉(zhuǎn)型的過程中，需要從商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)觀念、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)能力等方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。“我分享一點(diǎn)體會(huì)，轉(zhuǎn)型如果還是在原來的架構(gòu)上建新的東西，是很難的，繞來老去又會(huì)回到原來的路子上，所以我們下決心把互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)獨(dú)立出來。”

擁抱互聯(lián)網(wǎng)

擁抱互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為家電行業(yè)的共識(shí)，對(duì)TCL而言，擁抱互聯(lián)網(wǎng)的過程在一步步向更深層次發(fā)展。

早在2009年，TCL就已成立智能電視互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用平臺(tái)“歡網(wǎng)”，2012年成立全球播，其激活用戶數(shù)超過300萬；同時(shí)TCL也在推進(jìn)“TV+”生態(tài)圈，內(nèi)容包含視頻、娛樂、教育等諸多領(lǐng)域；TCL甚至是傳統(tǒng)電視企業(yè)中第一個(gè)作出Android系統(tǒng)智能電視的企業(yè)。

2013年，TCL與樂視達(dá)成合作，于該年9月推出一款TCL愛奇藝電視。并與11家互聯(lián)網(wǎng)視頻簽約，希冀構(gòu)建內(nèi)容服務(wù)。

經(jīng)過前期的各種嘗試后，今年12月11日，TCL發(fā)布公告，宣布樂視網(wǎng)通過樂視致新在香港設(shè)立的全資子公司投資 2,267,525,000 港元（約18.71 億人民幣），以6.5港元/股的價(jià)格認(rèn)購(gòu)TCL多媒體新股 348,850,000 股。本次投資完成后，樂視網(wǎng)將通過樂視致新持有TCL多媒體約 20%的股份，并向TCL多媒體提名2名董事。

第一次與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)達(dá)成資本層面的合作，對(duì)TCL多媒體業(yè)務(wù)而言，雙方達(dá)成資本合作后，樂視在內(nèi)容、運(yùn)營(yíng)方面的資源與經(jīng)驗(yàn)，將對(duì)其多媒體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供助力。

構(gòu)建O2O

TCL打造的體系門店全國(guó)有5千多家，電商給這些線下店帶去了極大沖擊。同時(shí)線上渠道入口的統(tǒng)一問題也需要解決，京東、天貓等電商的入口如何統(tǒng)一管理，如何與用戶直接有效地聯(lián)系與互動(dòng)需要探索。

為此，TC集團(tuán)在去年全面整合旗下原有酷友電商、速必達(dá)物流、客音服務(wù)三家企業(yè)，以及TCL 多媒體、通訊、家電等中國(guó)區(qū)的體驗(yàn)店和專賣店資源，成立惠州酷友網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，專門負(fù)責(zé)O2O 平臺(tái)體系的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。

在操作上，酷友科技的發(fā)展分為三個(gè)步驟。一是打造統(tǒng)一的互動(dòng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)不同渠道的用戶需求在統(tǒng)一平臺(tái)受理、智能轉(zhuǎn)發(fā)；二是建立用戶大數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)基于用戶的大數(shù)據(jù)全生命周期管理和基于需求和體驗(yàn)的精準(zhǔn)服務(wù)；三是組建統(tǒng)一的ESB 集成平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下的統(tǒng)一整合運(yùn)作。

其中，TCL 官網(wǎng)和京東、天貓平臺(tái)共同搭建TCL O2O 的天網(wǎng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)用戶互動(dòng)交流、引流和銷售；客音公司構(gòu)建O2O 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，全程負(fù)責(zé)用戶服務(wù)；速必達(dá)物流實(shí)現(xiàn)送裝一體化，成為O2O 物流網(wǎng)絡(luò)；七大事業(yè)部與其他產(chǎn)品事業(yè)部合作，負(fù)責(zé)為O2O 提供全線產(chǎn)品。體驗(yàn)店、銷售點(diǎn)、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)建TCL O2O 的地網(wǎng)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)線下引流，產(chǎn)品銷售服務(wù)。

在TCL的規(guī)劃中，將構(gòu)建出一個(gè)以用戶為中心，融合了天網(wǎng)、地網(wǎng)、物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)在內(nèi)的O2O 全渠道營(yíng)銷體系。該體系圍繞著用戶提供內(nèi)容播放平臺(tái)、金融服務(wù)、內(nèi)容供應(yīng)以及O2O 業(yè)務(wù)四大服務(wù)，建立統(tǒng)一用戶入口。

隱藏風(fēng)險(xiǎn)

1.渠道改造

重構(gòu)渠道為家電企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，但在推動(dòng)家電渠道的扁平化、直營(yíng)化的同時(shí)，線上線下互博的態(tài)勢(shì)也愈加明顯。

在電商價(jià)格優(yōu)勢(shì)的沖擊下，家電實(shí)體店的經(jīng)銷商們是“哪個(gè)渠道的貨便宜，就從哪個(gè)渠道進(jìn)貨”，原有的家電代理商渠道已經(jīng)走到失控和崩潰的懸崖邊緣。

TCL正在打造的O2O系統(tǒng)，計(jì)劃將線上與線下資源協(xié)同運(yùn)營(yíng)，但線下與線上的運(yùn)營(yíng)存在差別，尤其在物流、價(jià)格、服務(wù)等方面。TCL的O2O嘗試能夠解決線上線下互博的局面有待觀察。

同時(shí)，由于自身電商渠道相對(duì)弱，TCL的線上之路更多依賴大的電商平臺(tái)，如何與各家電商渠道保持平衡，減輕電商平臺(tái)異動(dòng)對(duì)自身的影響，也是TCL需要解決的問題。

2.市場(chǎng)增長(zhǎng)瓶頸

對(duì)紅利出盡的家電行業(yè)而言，一個(gè)悲觀的事實(shí)正籠罩上空：整個(gè)家電市場(chǎng)已經(jīng)觸及了難以繼續(xù)向上的天花板。

市場(chǎng)需求放緩依然是無法忽視的大背景。宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣、家電刺激政策退出以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在傳統(tǒng)家電門口氣勢(shì)洶洶的進(jìn)攻，共同蠶食了家電企業(yè)的市場(chǎng)份額。

TCL如何在增長(zhǎng)放緩的市場(chǎng)大背景下，找到持續(xù)增長(zhǎng)的新增長(zhǎng)點(diǎn)面臨考驗(yàn)。

3.用戶之爭(zhēng)

盡管與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作能夠最快速的引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容等資源，但同時(shí)TCL不得不思考用戶歸屬的問題。

TCL在硬件制造上擁有優(yōu)勢(shì)，但在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，TCL是否能夠真正獲得用戶，將自身融入運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容驅(qū)動(dòng)盈利的模式中，而不是淪為一個(gè)硬件生產(chǎn)商，是其需要警惕的問題。

4.多元化發(fā)展的挑戰(zhàn)

多元化發(fā)展雖然分散了主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展不力的風(fēng)險(xiǎn)，但多業(yè)務(wù)出擊也易造成內(nèi)部互搏、資源支撐不足的弱點(diǎn)。

從TCL轉(zhuǎn)型所進(jìn)行的布局來看，凡是當(dāng)前比較火的互聯(lián)網(wǎng)概念：第三方電子支付、互聯(lián)網(wǎng)金融、亦或是O2O、電商等等，TCL幾乎全部都有涉及，攤子鋪得很大，卻至今未推出一款真正成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，最能吸引用戶的不僅是品牌知名度和美譽(yù)度，更重要的是產(chǎn)品本身。TCL作為產(chǎn)品制造商，除了缺乏對(duì)用戶數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用，更缺乏對(duì)極致產(chǎn)品力的打造?？梢哉f，目前TCL的產(chǎn)品不夠聚焦，精品意識(shí)缺乏。

5.內(nèi)部激勵(lì)和創(chuàng)新

對(duì)用工業(yè)思維運(yùn)轉(zhuǎn)了多年的TCL而言，轉(zhuǎn)型并非一朝一夕的事情，同時(shí)，結(jié)構(gòu)上的調(diào)整要真正落實(shí)、影響到具體的業(yè)務(wù)操作上，也需要下更多功夫。

從目前來看，TCL在大戰(zhàn)略、定位上已經(jīng)做出了轉(zhuǎn)向努力，但在具體的內(nèi)部管理、組織架構(gòu)、激勵(lì)措施上，TCL或許還有改變的空間。在內(nèi)部流程的簡(jiǎn)化、跨部門跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同、創(chuàng)新氛圍營(yíng)造、速度效率提升等方面，也還有很多工作需要去做。

同時(shí)，在新媒體運(yùn)營(yíng)時(shí)代，TCL要分得內(nèi)容運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)盈利的一杯羹，自身的思維轉(zhuǎn)變，同樣非常重要。