隨著蘋果迎來全盛、三星階段性下滑，國產(chǎn)廠商覺悟出，單純做硬件是沒有前途的，做生態(tài)才能確保盈利與想象空間。無論是小米，還是樂視都畫了一張生態(tài)的大餅。樂視畫出的餅是要“打破硬件邊界、UI邊界、內(nèi)容邊界、應用邊界，打破整個產(chǎn)業(yè)鏈中的創(chuàng)新邊界”，并表示它的盈利將來自樂視的內(nèi)容收費與會員費。比如“購買樂視產(chǎn)品將成為樂視全屏會員，而購買樂視手機的用戶會享受到很大的折扣。賣1000萬臺手機，樂視獲得的是1000萬個高ARPU的活躍用戶”，并且劍指蘋果生態(tài)的封閉及弊端，借此彰顯樂視生態(tài)系統(tǒng)的開放性優(yōu)勢。

樂視手機的本質(zhì)是想讓手機成為一只廉價但會生蛋的母雞，手機內(nèi)有收費內(nèi)容，樂視將之打包銷售給手機用戶，這是一個國內(nèi)手機行業(yè)已被講的爛俗的生意，這個生意的本質(zhì)跟小米軟件生態(tài)的愿景沒有太大差別。

筆者在這里想通過索尼的部分歷史軌跡來探索并反向追問，那些缺乏硬件技術(shù)與根基的生態(tài)型手機公司到底會不會成功？眾所周知，索尼曾經(jīng)以技術(shù)打天下。但自2008財年起，索尼的業(yè)績就幾乎連續(xù)7年虧損，而2014財年虧損額持續(xù)擴大。截至目前累積虧損額甚至已超1萬億日元，目前索尼已經(jīng)停止中國市場的手機研發(fā)，甚至以不斷賣辦公樓來填補虧損的黑洞。

索尼的成功緣于技術(shù)優(yōu)勢契合了當時期市場需求

筆者曾認為，索尼和日本多數(shù)企業(yè)一樣，是整個工業(yè)時代的縮影，沉醉于硬件上細節(jié)的完美打造，對于自身的技術(shù)和審美判斷過于自信，但由于缺乏與用戶近距離接觸的機會，待產(chǎn)品推出市場，用戶往往并不買賬。但事實上，筆者之前的這種觀點有一定局限性。

索尼當初的成功是因為技術(shù)，它本質(zhì)上是一家硬件公司，其成功是獨到的技術(shù)優(yōu)勢匹配了市場需求，但其失敗卻在于，索尼后來在公司管理與戰(zhàn)略層面開始輕視硬件與產(chǎn)品本身的價值。要知道，索尼輝煌時期的暢銷產(chǎn)品大致都與技術(shù)領(lǐng)先有關(guān)。比如在1997年之前，整個日本購買了高清電視機的用戶都對畫質(zhì)不滿意，索尼順應時勢，將搭載了DRC技術(shù)的平面電視“WEGA“推向了市場。而平面顯像管的易觀賞性以及DRC技術(shù)所帶來的高清畫質(zhì)得到了消費者認可，WEGA電視成了熱銷產(chǎn)品。

另外，索尼的標志性成功產(chǎn)品Walkman曾經(jīng)也是代表一個時代生活方式的產(chǎn)品。但Walkman的暢銷源于其技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，原本只能在室內(nèi)才能欣賞到的高音質(zhì)立體聲音樂，Walkman讓高音質(zhì)立體聲打破地域的局限，讓用戶可無時無地，室內(nèi)室外也能同樣欣賞高音質(zhì)立體聲，當時的索尼不斷改善其功能，更新版本，使得頭戴式立體聲收音機的體驗與音質(zhì)幾乎在當時無可匹敵。曾經(jīng)的索尼粉喬布斯還曾將Walkman隨身聽進行反復徹底拆解研究。而索尼曾經(jīng)的Playstation游戲機，一面世也是“革命者與顛覆者”的形象，它確立了行業(yè)標準，聲譽一度與任天堂并駕齊驅(qū)，其獨特的工業(yè)設(shè)計與技術(shù)也讓索尼打響了視頻游戲品牌。

索尼轉(zhuǎn)折點：硬件被認為只是連接網(wǎng)絡(luò)的終端，確定軟硬件融合的商業(yè)模式

許多人可能認為索尼后來的衰敗源于其沉醉于硬件做工的打磨，使得索尼技術(shù)匹配不了用戶需求，加之軟件生態(tài)落后而導致在移動互聯(lián)網(wǎng)時代落敗。事實上，索尼的失敗恰恰在于其想打破索尼在日本作為技術(shù)型電子廠商的形象，并傾向于建立軟硬件生態(tài)的戰(zhàn)略思路。

根據(jù)《死于技術(shù)：索尼衰亡啟示錄》一書中描述：“索尼自斯金格擔任CEO以來，便已經(jīng)開始放棄電子業(yè)務，計劃轉(zhuǎn)型為一家涵蓋內(nèi)容以及網(wǎng)絡(luò)業(yè)務上的娛樂公司。”之所以這樣做，源于斯金格認為索尼品牌形象在美國是索尼影視娛樂公司，而不是像在日本是硬件公司。因此，索尼CEO斯金格一直在推動“硬件與軟件融合”的生態(tài)。該書還提到：斯金格以及追隨他的高管們都認為“數(shù)碼時代到來后，技術(shù)差距就小了，從而得出硬件不能確保利潤的觀點。“并且認為“家電、手機等硬件只不過是連接網(wǎng)絡(luò)的終端，更有價值的是網(wǎng)絡(luò)業(yè)務與構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)業(yè)務的商業(yè)模式。“同時，他們也不承認“硬件本身的附加值，而只有與網(wǎng)絡(luò)與內(nèi)容相連后，硬件才被賦予附加值。”這種觀點與國內(nèi)手機行業(yè)貶低硬件價值，吹捧生態(tài)的觀點并無二致。

擁抱互聯(lián)網(wǎng)搭建內(nèi)容生態(tài)，向娛樂化轉(zhuǎn)型，硬件產(chǎn)品的核心競爭力喪失

我們看到索尼后來的戰(zhàn)略即是開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，玩轉(zhuǎn)生態(tài)。

比如，索尼在2010年與谷歌合作推出索尼互聯(lián)網(wǎng)電視，但索尼互聯(lián)網(wǎng)電視是以谷歌Android操作系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸電視節(jié)目只是Google TV的戰(zhàn)略之一，谷歌做的是開放平臺，即能加入Google TV戰(zhàn)略的合作廠商并非索尼一家。索尼互聯(lián)網(wǎng)電視因此而喪失了產(chǎn)品的差異性而被迫卷入價格消耗戰(zhàn)當中。而索尼的3D電視呢，3D技術(shù)當時早已存在，索尼也喪失了人無我有的優(yōu)勢。另外，在電視領(lǐng)域，LG等韓國廠商的實力卻在不斷增強，推出的3D平板電視，液晶高清4K電視等產(chǎn)品都比索尼在電視領(lǐng)域方面的硬件產(chǎn)品更為耀眼。而索尼偏離技術(shù)的軌道后，甚至認為“索尼應該賣掉電子業(yè)務，投入到由網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容搭建的娛樂事業(yè)中去。”當索尼不再以獨特的技術(shù)為公司的核心價值理念時，這也導致大量工程師找不到自己的位置，繼而紛紛離開索尼，致使索尼大量技術(shù)人員流失。

索尼的產(chǎn)品線布局相當廣泛，索尼有超過1000種產(chǎn)品，涉及到手機、游戲設(shè)備、電視機、攝像機、電腦、音樂播放器、電子書和玩具，電影工作室和音樂品牌等等，在索尼輝煌的時候，索尼生產(chǎn)的特玲瓏彩電、BRAVIA液晶電視等等無一不是由于其硬件上高性能與高品質(zhì)所帶來的品牌溢價，它符合技術(shù)趨勢與發(fā)展規(guī)律，在綜合體驗上能夠超越同期產(chǎn)品，進而帶給了索尼輝煌。

值得注意的是，索尼自從開始放棄自身硬件優(yōu)勢轉(zhuǎn)而投向軟硬件融合戰(zhàn)略的時候，索尼的產(chǎn)品線還在不斷延伸，但前面提到，其戰(zhàn)略決定了索尼不認可硬件價值，只是將硬件作為其商業(yè)模式中的一個終端，因此導致索尼后來鮮有產(chǎn)品具備驅(qū)動品牌上升的核心競爭力。我們看到后來的索尼的產(chǎn)品，無論在索尼手機、3D電視，還是索尼互聯(lián)網(wǎng)電視等，由于其硬件技術(shù)上的差異性不明顯，附加值不明顯，逐漸淪為價格戰(zhàn)下的犧牲品，加之索尼軟硬件融合的部門內(nèi)部產(chǎn)生主導權(quán)之爭，硬件與軟件融合過程也涉及到的諸多內(nèi)容生態(tài)版權(quán)利益問題的糾葛，導致網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容生態(tài)遲遲未取得成效，消費者對索尼產(chǎn)品也并不買賬，軟硬件生態(tài)一體化戰(zhàn)略也無從談起。

而在手機領(lǐng)域，索尼從2012年到2014年推出許多4000元左右的新旗艦，包括z、z1、z2、z3等高端機以及索尼三防手機。索尼的三防手機似乎讓人們看到日企崇尚產(chǎn)品耐用性的思維慣性，但實則是索尼已喪失了對手機硬件技術(shù)發(fā)展趨勢的一種敏感嗅覺，加之在軟硬件各方面優(yōu)勢與創(chuàng)新均不明顯，在高端市場其手機硬件供應鏈與技術(shù)優(yōu)勢甚至不敵三星，索尼只得不斷調(diào)低價格與預期。因此說到底，索尼在手機終端領(lǐng)域，由于被重生態(tài)輕技術(shù)的戰(zhàn)略思維誤導，而導致其本身的硬件優(yōu)勢都已喪失，發(fā)展到后來便類似國產(chǎn)手機廠商，也卷入了曠日持久的同質(zhì)化與價格戰(zhàn)之中。

索尼融合戰(zhàn)略失?。很浻布蛇吶笔Ц咂焚|(zhì)的產(chǎn)品生態(tài)價值、品牌溢價喪失

因此我們可以總結(jié)，索尼在軟硬件融合過程中的失敗在于輕視其原本擁有的硬件優(yōu)勢，進而導致產(chǎn)品本身喪失了品牌溢價，索尼軟硬件融合若要做出成效的關(guān)鍵在于，需要融合過程中或者之前，軟件與硬件兩邊都需要做出高品質(zhì)的產(chǎn)品，這樣才能確保生態(tài)的價值，但索尼卻讓兩頭落空。但要知道，只有領(lǐng)先的技術(shù)、產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)鏈上游的掌控力才能確保軟硬布局的有效性與品牌溢價，進而可以進一步重塑商業(yè)模式。

我們看蘋果知道，蘋果是“系統(tǒng)+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務”的結(jié)合，iOS系統(tǒng)為核心的軟件生態(tài)是其關(guān)鍵資產(chǎn)，但前提是具備優(yōu)質(zhì)的硬件資產(chǎn)為支撐，蘋果去年的營收中，98%以上來自于硬件，另外，無論是之前的指紋解鎖，還是日前蘋果獲得的新專利，包括“跨設(shè)備分享位置信息”的專利授權(quán)以及在iPhone攝像頭方面的新專利：“三色分光攝像頭模塊”等都與硬件技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)，而根據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在蘋果公司，硬件設(shè)計師薪酬與地位都要高于軟件，而恰恰是高品質(zhì)的硬件與獨到領(lǐng)先技術(shù)才確保了產(chǎn)品的品牌溢價與軟硬件一體化生態(tài)的價值。

我們看國內(nèi)樂視與小米，它們的硬件產(chǎn)品線也在不斷的擴展邊界。比如樂視的內(nèi)容業(yè)務包括視頻、音樂、影視等，盈利也是依賴內(nèi)容。樂視的硬件業(yè)務包括樂視電視、盒子及樂視手機、汽車、OTT盒子等電子配件產(chǎn)品，樂視、小米的生態(tài)戰(zhàn)略與當初的索尼軟硬件融合戰(zhàn)略也有著一定程度上的相似性。而小米目前的軟件生態(tài)戰(zhàn)略之所以遲遲看不到盈利的苗頭，在于其廣泛的硬件布局并不能賦予其高品牌溢價，只能陷入價格戰(zhàn)。前面提到，索尼在軟硬件融合過程中最終失敗也在于此。

上游產(chǎn)業(yè)鏈與技術(shù)缺失掌控力，繞過產(chǎn)品本身布局的生態(tài)將成空中樓閣

國產(chǎn)手機廠商更多是偏向于走捷徑，繞過技術(shù)與產(chǎn)品本身的競爭力再布局一個所謂的“軟件或內(nèi)容生態(tài)”，但國產(chǎn)手機又缺乏做生態(tài)的兩大基石：硬件垂直一體化供應鏈的掌控力和操作系統(tǒng)，這些上游層面的掌控力依然在蘋果、谷歌與三星的手里。于是，國產(chǎn)廠商只能通過構(gòu)想一個商業(yè)模式來圈用戶，手機硬件則由供應鏈上數(shù)十家甚至數(shù)百家廠商提供各種零部件，手機產(chǎn)品又是方案廠商與優(yōu)化廠商來組裝，手機廠商就在外觀設(shè)計、Android定制系統(tǒng)優(yōu)化方面做文章。而在上游供應鏈、操作系統(tǒng)、技術(shù)優(yōu)勢等均是空白的情況下，秉承索尼當初認為“硬件是連接網(wǎng)絡(luò)的終端，更有價值的是網(wǎng)絡(luò)業(yè)務與構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)業(yè)務的商業(yè)模式”類似的觀點，必然會陷入永無止境的價格戰(zhàn)之中，而且，隨著用戶品牌意識提升，價格戰(zhàn)越來越難以奏效。

做手機首先必須是圍繞硬件本身做創(chuàng)新設(shè)計，繼而以此為核心規(guī)劃生態(tài)布局，而不是直接跳過產(chǎn)品本身做生態(tài)。我們可以很清晰的感受到蘋果之所以暢銷全球，在于其品牌與產(chǎn)品本身讓消費者自我感覺價值被提升，這與產(chǎn)品品質(zhì)、價值以及傳遞的品牌信息息息相關(guān)，而生態(tài)也是在產(chǎn)品品質(zhì)與核心競爭力的基礎(chǔ)上的布局，對其品牌溢價有錦上添花的作用。而如果在獨特技術(shù)基礎(chǔ)上的硬件品牌與操作系統(tǒng)等產(chǎn)業(yè)鏈上游均不占主導地位的前提下，所謂的生態(tài)只是空中樓閣，顛覆當然也無從談起。

索尼曾經(jīng)憑借硬件創(chuàng)新技術(shù)做出了許多高品質(zhì)、擁有獨特技術(shù)、設(shè)計優(yōu)勢的產(chǎn)品而傲視全球，被稱之為技術(shù)的索尼，但索尼試圖搭上互聯(lián)網(wǎng)的便車，構(gòu)建軟硬件融合模式，輕視硬件與產(chǎn)品本身的價值，導致索尼繼walkman、特麗瓏彩電等產(chǎn)品之后，再無讓世人驚艷的產(chǎn)品問世，這導致索尼最終步入平庸，繼而衰敗。曾經(jīng)被喬布斯認為“神一樣公司”在今天卻在不斷墜落，其內(nèi)在深層緣由值得國內(nèi)的偽“生態(tài)型”廠商們好好反思。