近日，一年一度的“索尼破產(chǎn)”傳聞?dòng)謥?lái)了。盡管事后索尼在第一時(shí)間內(nèi)辟謠，但2014財(cái)年凈虧損額將進(jìn)一步擴(kuò)大卻是難掩的事實(shí)。事實(shí)上，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限好的日企，在近年來(lái)都遭遇了各式各樣的“滑鐵盧”，日本本土成為大多數(shù)日系企業(yè)最后的退守地。

那么，究竟是什么造成了日本企業(yè)的衰退？這一問(wèn)題眾多商學(xué)院教授和管理界專(zhuān)家都進(jìn)行了深入研究。在大多數(shù)專(zhuān)家分析看來(lái)，日企長(zhǎng)期過(guò)度依賴(lài)曾經(jīng)成功的經(jīng)營(yíng)管理模式是最大的致命傷。

曾幾何時(shí)，日本經(jīng)營(yíng)模式的鮮明特點(diǎn)，為日本企業(yè)提供了成功的保障，幫助日本企業(yè)戰(zhàn)后的迅速?gòu)?fù)興和崛起。但同時(shí)也因難以擺脫的內(nèi)在缺陷，導(dǎo)致了日本在20世紀(jì)90年代進(jìn)入“失去的十年”時(shí)期。反思和改革日本經(jīng)營(yíng)模式的呼聲自此不斷。

眾多日本企業(yè)衰落的案例證明：時(shí)代的潮流滾滾向前，無(wú)論哪一家企業(yè)，無(wú)論它曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)怎樣的輝煌，如果不能緊跟時(shí)代，抓住機(jī)遇，留給它的生存空間必將越來(lái)越逼仄。

索尼巨輪頻頻觸礁

在獨(dú)立運(yùn)行電器時(shí)代，索尼可謂是風(fēng)光無(wú)限，然而微軟、英特爾、蘋(píng)果等一批新興企業(yè)，通過(guò)靈活的管理和組織模式迅速崛起，并成為行業(yè)規(guī)則的制定者。索尼追求完美和提前布局的思維方式，在這個(gè)復(fù)雜、快速、多變的商業(yè)社會(huì)里受到很大沖擊。

這已經(jīng)不是索尼第一次被傳破產(chǎn)了。作為橫跨數(shù)碼、家電、生活用品、娛樂(lè)領(lǐng)域、金融領(lǐng)域的巨擘，索尼品牌早已深入人心。曾經(jīng)的索尼創(chuàng)造過(guò)神話般的輝煌歷史，備受消費(fèi)者青睞。而如今，卻因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、財(cái)年虧損、遭受黑客攻擊等，“破產(chǎn)”謠言纏身，風(fēng)光不再。

2013年8月18日夜間，網(wǎng)友發(fā)布央視新聞?lì)l道的視頻“截圖”，稱(chēng)索尼正式申請(qǐng)破產(chǎn)。事后，索尼中國(guó)公司在官方微博作出回應(yīng)稱(chēng)，索尼宣布破產(chǎn)的謠言讓人哭笑不得。然而，破產(chǎn)謠言并未就此消失。去年微軟收購(gòu)諾基亞[微博]時(shí)，索尼破產(chǎn)的消息再次被拋出。

而在近日的索尼發(fā)布會(huì)上，該公司宣布估計(jì)2014財(cái)年凈虧損額將進(jìn)一步擴(kuò)大，由之前估計(jì)的500億日元上升至2300億日元。同樣，索尼宣布高額虧損這已經(jīng)不是第一次。

如果虧損到財(cái)年結(jié)束成為定局，實(shí)際上意味著2008年到2014財(cái)務(wù)年度的7個(gè)財(cái)務(wù)年度中，索尼未能實(shí)現(xiàn)盈利已經(jīng)有6個(gè)財(cái)年，僅在2012財(cái)務(wù)年度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)430億日元。但隨后的2013財(cái)務(wù)年度，索尼又到達(dá)1284億日元凈虧損額。而2014財(cái)務(wù)年度估計(jì)2300億日元，將成為索尼虧損的新高。

究竟是什么讓這個(gè)昔日的巨輪觸礁呢？

在獨(dú)立運(yùn)行電器時(shí)代，索尼可謂是風(fēng)光無(wú)限，然而在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)的新時(shí)代后，索尼已經(jīng)落后很多。微軟、英特爾、蘋(píng)果等一批新興企業(yè)，通過(guò)靈活的管理和組織模式迅速崛起，并成為行業(yè)規(guī)則的制定者。索尼追求完美和提前布局的思維方式，在這個(gè)復(fù)雜、快速、多變的商業(yè)社會(huì)里受到很大沖擊。

《華爾街日?qǐng)?bào)》曾為此撰文批評(píng)，“索尼的核心問(wèn)題在于，許多讓索尼手足無(wú)措的新興產(chǎn)品都需要不同的技術(shù)，如硬件、軟件、內(nèi)容及服務(wù)。這些技術(shù)在索尼內(nèi)部都是受到嚴(yán)密保護(hù)的部門(mén)，而要讓部門(mén)一起合作獲取跨領(lǐng)域的成果非常難。”此外，龐大的公司規(guī)模，過(guò)于復(fù)雜及笨重的結(jié)構(gòu)，也分散了索尼的精力和資源。

近日，索尼召開(kāi)公司策略會(huì)議并公布其中期策略，為今后3年(2015至2017財(cái)年)的公司發(fā)展制定計(jì)劃。索尼決定，自去年拆分電視業(yè)務(wù)之后，再將視頻和音頻業(yè)務(wù)部門(mén)拆分，成為自負(fù)盈虧的、索尼全資擁有的子公司。并將著手準(zhǔn)備其他業(yè)務(wù)的拆分。但此舉能否逆轉(zhuǎn)索尼的命運(yùn)還需要時(shí)間的檢驗(yàn)。

日企們的尷尬

事實(shí)上，在當(dāng)今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，日本的制造企業(yè)面臨著多重夾擊的尷尬：在產(chǎn)業(yè)鏈上游面臨美國(guó)壓榨；在同一級(jí)別面臨韓國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；在低端市場(chǎng)上，日本企業(yè)還面對(duì)著和中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

而像索尼這樣陷入虧損泥潭的日企絕非少數(shù)。作為日本制造代表的松下、索尼、東芝、夏普等知名企業(yè)都相繼出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。2015年1月30日，松下關(guān)閉了在華的最后一間彩電工廠。盡管松下強(qiáng)調(diào)今后還將以貼牌代工的方式在中國(guó)銷(xiāo)售松下彩電，但其中國(guó)加工廠的邊緣化已經(jīng)顯現(xiàn)。

同樣失意的還有東芝，從2015年3月起東芝電視將逐步退出海外市場(chǎng)，僅在日本本土制造和銷(xiāo)售。今年3月的最后一天，三洋電機(jī)將其在日本最后的子公司“三洋鳥(niǎo)取技術(shù)解決方案公司”的所有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家投資基金，曾經(jīng)的家電巨頭就此畫(huà)上句號(hào)。

事實(shí)上，在當(dāng)今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，日本的制造企業(yè)面臨著多重夾擊的尷尬：在產(chǎn)業(yè)鏈上游面臨美國(guó)壓榨；在同一級(jí)別面臨韓國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；在低端市場(chǎng)上，日本企業(yè)還面對(duì)著和中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

以手機(jī)和電腦產(chǎn)業(yè)為例，東芝、索尼等日本電腦品牌被擠出全球前四名，NEC PC業(yè)務(wù)則被聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)。手機(jī)方面，在蘋(píng)果改寫(xiě)了家庭娛樂(lè)終端的時(shí)代，谷歌、微軟、諾基亞、三星、聯(lián)想等群雄爭(zhēng)霸，同樣定位于消費(fèi)電子行業(yè)的韓國(guó)三星推出了GALAXY系列手機(jī)和電腦，而日本品牌卻毫無(wú)建樹(shù)。向來(lái)堅(jiān)固的日本本土市場(chǎng)也正遭到外來(lái)品牌的侵蝕。

昔日優(yōu)勢(shì)沒(méi)落

在眾多管理專(zhuān)家看來(lái)，日企的失敗原因主要是過(guò)于依賴(lài)長(zhǎng)期以來(lái)的成功模式，而它們的最佳管理經(jīng)驗(yàn)早已被西方公司所效仿甚至超越。在上個(gè)世紀(jì)80年代，人們討論日本企業(yè)管理的語(yǔ)氣與現(xiàn)在完全不同。當(dāng)時(shí)，日本被認(rèn)為是世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的工業(yè)強(qiáng)國(guó)，它的工廠以驚人的高效率生產(chǎn)著高質(zhì)量的產(chǎn)品，大量的美國(guó)經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。

1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》是當(dāng)時(shí)最暢銷(xiāo)的商業(yè)書(shū)之一，當(dāng)時(shí)最熱門(mén)的管理時(shí)尚是精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、連續(xù)改進(jìn)和適時(shí)制造——也就是西方人眼中的日本企業(yè)管理方式。

然而，日本企業(yè)突然陷入困境，不僅僅是因?yàn)槿毡鞠萑胨坪鹾翢o(wú)盡頭的經(jīng)濟(jì)衰退。在眾多管理專(zhuān)家看來(lái)，它的失敗原因主要是，過(guò)于依賴(lài)長(zhǎng)期以來(lái)的成功模式，而它們的最佳管理經(jīng)驗(yàn)早已被西方公司所效仿甚至超越。

以消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品為例，曾經(jīng)日本產(chǎn)品性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)在如今“微利時(shí)代”不再是重要原因。由于日本企業(yè)集團(tuán)的生存模式，從材料、生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)、制造，都由日本企業(yè)完成。這種封閉模式可以保證高質(zhì)量、高技術(shù)含量，但在智能設(shè)備時(shí)代，日本企業(yè)的這些優(yōu)勢(shì)的邊際效用在迅速遞減 。

專(zhuān)家指出，蘋(píng)果等廠商通過(guò)外包，成功降低了制造成本。但日本電子企業(yè)集團(tuán)的封閉性，決定了日本企業(yè)在降低成本方面，完全無(wú)能為力。日本產(chǎn)品的制造，都優(yōu)先采購(gòu)上游的日本產(chǎn)品，這已經(jīng)成了一種固有的體制，一種沒(méi)人能改變的體制。帶來(lái)的問(wèn)題，是成本的居高不下。

而另一方面，日本強(qiáng)烈的平等意識(shí)也是阻撓創(chuàng)新和突破的絆腳石。

日本京瓷公司名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)、日本航空公司董事長(zhǎng)兼CEO稻盛和夫[微博]此前在接受日本媒體采訪時(shí)便直言不諱道，日本的商業(yè)環(huán)境非常不利于風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的成長(zhǎng)，簡(jiǎn)直就是“槍打出頭鳥(niǎo)”的典型。而美國(guó)早就形成了尋找風(fēng)險(xiǎn)投資，對(duì)“出頭鳥(niǎo)”加以培育的環(huán)境。投資人自己找到創(chuàng)業(yè)者說(shuō)“我為你提供資金”的做法，在美國(guó)很普通。雖然這里面也有想通過(guò)企業(yè)獲利自己賺錢(qián)的想法，但美國(guó)這種培育“出頭鳥(niǎo)”的習(xí)慣很強(qiáng)。

“在日本，風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)難以成長(zhǎng)的另一個(gè)原因在于嫉妒心。”稻盛和夫表示，“我感覺(jué)如果年輕創(chuàng)業(yè)者獲得成功，企業(yè)上市，就來(lái)挑毛病、拖后腿的傾向在日本很?chē)?yán)重。到處都可以看到嫉妒心。日本原本平等意識(shí)就很強(qiáng)烈，厭惡‘出頭鳥(niǎo)’的傾向非常明顯。”

在稻盛和夫看來(lái)，如果這樣發(fā)展下去，日本曾經(jīng)驕傲的數(shù)字產(chǎn)業(yè)只能走向沒(méi)落。

管理層不夠多元

由于“母國(guó)中心主義”色彩，在重大決策特別是全球戰(zhàn)略方面，企業(yè)缺乏多元化經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)解，僵硬化的管理體制成為限制企業(yè)發(fā)展的桎梏。“升職空間太小，中高層幾乎清一色全是日本人。”在一家位列全球500強(qiáng)的日本企業(yè)從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的胡林靈最近向《國(guó)際金融報(bào)》記者抱怨道，“現(xiàn)在我正在籌劃跳槽，絕對(duì)不會(huì)再選日企，因?yàn)閹缀跛性谥袊?guó)的日企管理模式都是相似的。”

業(yè)內(nèi)人士也指出，日本企業(yè)近年來(lái)確實(shí)積極推進(jìn)全球化經(jīng)營(yíng)策略，日本企業(yè)管理結(jié)構(gòu)缺乏多元化，最明顯的一點(diǎn)就是在海外市場(chǎng)的本土化做得不夠。與歐美跨國(guó)企業(yè)相比，日本跨國(guó)企業(yè)具有明顯的“母國(guó)中心主義”色彩，高管成員幾乎清一色是日本人。因此，在重大決策特別是全球戰(zhàn)略方面，企業(yè)缺乏多元化經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)解，僵硬化的管理體制成為限制企業(yè)發(fā)展的桎梏。

歐洲工商管理學(xué)院教授J·斯圖爾特·布萊克也指出，日本企業(yè)雖然已經(jīng)在美國(guó)、歐洲開(kāi)設(shè)工廠，拓展海外市場(chǎng)，卻疏于管理層的多樣化，管理結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)未全球化。據(jù)調(diào)查，歐洲公司的高管78%是本土人士，美國(guó)大約是82%；而日本企業(yè)的高管99%是日本人，日本跨國(guó)公司的高層里往往一個(gè)外籍人士都沒(méi)有。

“這導(dǎo)致公司在作重大決策，特別是擬定全球戰(zhàn)略時(shí)，沒(méi)有人能給戰(zhàn)略注入與眾不同的他國(guó)觀點(diǎn)。甚至日本企業(yè)駐外子公司的高層也多是日本人，公司的直接報(bào)告都由日文書(shū)寫(xiě)。其實(shí)，日企完全可以直接引進(jìn)外籍管理人才，但至今它們?nèi)詻](méi)這么做。”J·斯圖爾特·布萊克如此指出。

J·斯圖爾特·布萊克作為歐洲工商管理學(xué)院教授，主要研究領(lǐng)域?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、變革、全球化、人力資本等，在管理類(lèi)雜志和學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表論文50多篇。在他看來(lái)，日本的經(jīng)驗(yàn)提供了不少值得深思的教訓(xùn)，而最重要的一點(diǎn)是：日本企業(yè)以及新興市場(chǎng)的跨國(guó)公司應(yīng)該確保領(lǐng)導(dǎo)層的多樣化。

“在同樣的教育、文化、語(yǔ)言背景下長(zhǎng)大的人會(huì)有相似的想法。只有新的與眾不同的人才，才能給公司提供新思路。在本國(guó)成長(zhǎng)、壯大，最終成為成功的出口商，與擴(kuò)張到海外然后整合全球資源成為一家跨國(guó)公司，這兩者是截然不同的。”J·斯圖爾特·布萊克指出，在國(guó)內(nèi)，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)能夠幫助公司降低成本，從而以低廉的價(jià)格實(shí)現(xiàn)出口，進(jìn)入海外市場(chǎng)。但是標(biāo)準(zhǔn)化在公司的全球擴(kuò)張中卻不太起作用，因?yàn)槿蚋鞯氐娜藗兿胍臇|西不可能完全一樣，公司必須調(diào)整產(chǎn)品。

其次，公司在國(guó)內(nèi)管理員工的手段也不適用于其他國(guó)家。各國(guó)的人各有特質(zhì)，國(guó)內(nèi)的管理技巧、激勵(lì)方式不一定會(huì)起作用，公司必須因地制宜改變管理風(fēng)格。

J·斯圖爾特·布萊克借日本單一的管理模式告誡其他新興市場(chǎng)的跨國(guó)公司，“必須積極培養(yǎng)擁有他國(guó)背景的領(lǐng)導(dǎo)人。”目前，巴西、印度、中國(guó)和俄羅斯等新興市場(chǎng)的大型跨國(guó)公司高管依然主要由本土人士擔(dān)任，很少有外籍員工能進(jìn)入管理層。因此，為了避免在進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)水土不服，這或許是這些公司當(dāng)前最應(yīng)該關(guān)注的事情。

雇傭模式存疑

在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，終身雇傭制的傳統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)思想妨礙了企業(yè)通過(guò)裁員等手段進(jìn)行財(cái)務(wù)改善和組織重構(gòu)，降低了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)和衰退的能力。同樣被不少管理學(xué)家詬病的還有日本企業(yè)幾乎經(jīng)久不變的雇傭模式。日本大學(xué)商學(xué)院教授李克介紹，日本企業(yè)一直以來(lái)秉承“終身雇傭”價(jià)值觀。一旦被企業(yè)聘為正式員工，日本企業(yè)很難一刀裁掉。

在日本企業(yè)發(fā)展之前，企業(yè)制度當(dāng)中有三個(gè)，當(dāng)時(shí)叫“三大神器”，包括“終身雇傭制”、“年功序列制”，還有一個(gè)就是“企業(yè)文化忠誠(chéng)度”。日本企業(yè)通過(guò)這種方式創(chuàng)造了一種跟西方企業(yè)管理模式當(dāng)中不太一樣的做法，也就是說(shuō)通過(guò)對(duì)企業(yè)的員工提供相對(duì)比較好的保障。

終身雇傭制正是基于“有恒業(yè)者方有恒心”的心理，企業(yè)創(chuàng)造類(lèi)似“家”的環(huán)境，以培養(yǎng)員工的集體意識(shí)，服務(wù)于企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。最初，這項(xiàng)制度由松下公司創(chuàng)始人松下幸之助提出：“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)。企業(yè)也絕對(duì)不會(huì)解雇任何一個(gè)‘松下人’。”隨后，該經(jīng)營(yíng)模式被無(wú)數(shù)企業(yè)仿效。

自上世紀(jì)80－90年代以來(lái)，日本的終身雇傭制開(kāi)始明顯受到市場(chǎng)化和全球化影響，勞動(dòng)者派遣在日本也發(fā)展起來(lái)，人員的流動(dòng)性也開(kāi)始變大。但是，無(wú)論是日本的相關(guān)法律，還是企業(yè)管理的理念，在延續(xù)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系這一點(diǎn)上都沒(méi)有變化，企業(yè)依然希望保持長(zhǎng)期雇傭、排斥人員頻繁流動(dòng)。

20世紀(jì)50年代，年功序列工資制在日本廣為流行，實(shí)施之初產(chǎn)生的效益顯著，特別是最大限度穩(wěn)定企業(yè)雇員，增強(qiáng)雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。但隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這一制度的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)，最嚴(yán)重的問(wèn)題是工資收入不能反映雇員的實(shí)際工作能力和績(jī)效，也不能充分反映職務(wù)或崗位特點(diǎn)，使雇員之間缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

“這種制度到上世紀(jì)90年代以后出現(xiàn)了很大的變化，一個(gè)是整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)處于長(zhǎng)期停滯的狀態(tài)，另一方面，整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)的波動(dòng)對(duì)日本國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)沖擊比較大，但是由于很多企業(yè)一直保持了這種制度，特別是日本相關(guān)的法律法規(guī)也給勞工比較強(qiáng)的保障，所以作為日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，要解雇員工是一件非常頭痛的事情。”李克如此指出。

而另一方面，日本公司領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是尋求共識(shí)。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，西方公司更像軍隊(duì)，有明確的命令線，在經(jīng)理層和其他人之間有明確的界限；日本公司更像村鎮(zhèn)公社，所有成員都是平等的，它更強(qiáng)調(diào)達(dá)成共識(shí)和共同決策。

在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中，理查德·帕斯卡爾和A·阿索斯總結(jié)了“7S結(jié)構(gòu)”——即戰(zhàn)略(Strategy)、結(jié)構(gòu)(Structure)、技能(Skills)、人員(Staff)、共享價(jià)值觀(Sharedvalues)、體制(systems)、和作風(fēng)(Style)。

過(guò)去，日本企業(yè)的成功主要是因?yàn)樗鼈冎匾曑浶缘?ldquo;S”——作風(fēng)、共享價(jià)值觀、技能和人員，相反地，西方則將注意力集中在硬性的“S”上——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度。日本工業(yè)的成功促進(jìn)了人們對(duì)軟性“S”的關(guān)注。

日本企業(yè)的非正式團(tuán)體和非正式交流是達(dá)成共識(shí)、制定決策的基礎(chǔ)。在日本，員工每天在下班后一起去喝酒是再正常不過(guò)的活動(dòng)，周末員工常常到郊外開(kāi)“策略會(huì)議”，實(shí)際上可能一起泡溫泉。哈佛大學(xué)教授傅高義曾說(shuō)，這些非正式團(tuán)體的活動(dòng)比強(qiáng)調(diào)得更多的稟議書(shū)決策制定系統(tǒng)、終身雇傭等對(duì)日本企業(yè)管理成功的作用更大。

然而，在日本跨國(guó)公司逐漸由出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)向海外投資之后，人們突然發(fā)現(xiàn)在那里的日本企業(yè)里，日本式的共識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)方式不再可行。日本企業(yè)的共識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)方式并未被西方企業(yè)像精益生產(chǎn)那樣效仿，而諸如終身雇傭制等促進(jìn)員工忠誠(chéng)度和團(tuán)隊(duì)凝聚力的方式則幾乎被認(rèn)為是完全錯(cuò)誤的。

中山大學(xué)管理學(xué)院教授毛蘊(yùn)詩(shī)指出，“日本企業(yè)管理模式存在著僵化和要素流動(dòng)緩慢的局限性。如在人事制度和工資制度上，日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制和年功序列制，雖有利于員工的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展，但卻妨礙了員工之間能力的發(fā)揮和競(jìng)爭(zhēng)，不利于大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新。更重要的是，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，終身雇傭制的傳統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)思想妨礙了企業(yè)通過(guò)裁員等手段進(jìn)行財(cái)務(wù)改善和組織重構(gòu)，降低了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)和衰退的能力。”

而對(duì)于共識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)方式，毛蘊(yùn)詩(shī)也指出了其中的弊端：日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體決策和意見(jiàn)一致，決策過(guò)程緩慢。雖然決策一旦確定，執(zhí)行較順利，但卻難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境。與其形成鮮明對(duì)比的便是，美國(guó)企業(yè)決策過(guò)程迅速，雖然企業(yè)內(nèi)部可能會(huì)對(duì)決策存在不同意見(jiàn)，但卻能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境作出及時(shí)的戰(zhàn)略反應(yīng)和調(diào)整。