摘要 : 今天，海爾的挑戰(zhàn)是什么？

大概四百年前，中國(guó)還沒(méi)有地圖。利瑪竇在1602年繪制了“坤輿萬(wàn)國(guó)全圖”。在看到這張地圖之前，中國(guó)人對(duì)世界的認(rèn)識(shí)是：我們?cè)谑澜绲闹醒?，周圍是大海，外面有若干島嶼，天是圓的，而地是方的。這種認(rèn)知甚至影響了中國(guó)人的性格，所謂“外圓內(nèi)方”。利瑪竇繪制的地圖第一次改變了中國(guó)人對(duì)世界的看法與認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗谝淮翁岢鲆粋€(gè)詞——“地球”：地球是一個(gè)無(wú)始無(wú)終、由大海和陸地組成的一個(gè)球體。

利瑪竇畫的這張圖基本上成為后來(lái)中國(guó)世界地圖的一個(gè)原型——橫向、以太平洋為中心。實(shí)際上，每個(gè)國(guó)家的世界地圖都會(huì)把自己放在中心。這也是橫版地圖帶給我們的世界觀。2013年，中國(guó)科學(xué)院有一位科學(xué)家郝曉光獲準(zhǔn)出版了第一張豎版地圖，讓我們對(duì)世界有了全新的認(rèn)識(shí)：原來(lái)美國(guó)并不在中國(guó)的東方，而是在中國(guó)的北方。當(dāng)你改變對(duì)世界的看法時(shí)，就會(huì)改變行為。比如，中國(guó)的北斗衛(wèi)星系統(tǒng)，現(xiàn)在會(huì)向北覆蓋，而不是更多地向東覆蓋。豎版地圖的中心，其實(shí)是北極，之前以為是邊緣的地方可能恰好是世界真正的中心。

我用這個(gè)比喻是想強(qiáng)調(diào)說(shuō)，換一個(gè)角度看世界，會(huì)得到一些全然不同的認(rèn)識(shí)，會(huì)讓我們把熟悉的東西變得陌生化；一旦對(duì)這個(gè)世界產(chǎn)生新的看法以后，會(huì)影響到行為。

我們?cè)?jīng)知道，這個(gè)世界基本是一個(gè)原子的世界，但是，戴上比特眼鏡看原子世界，就會(huì)意識(shí)到，這個(gè)世界有很多的東西正在發(fā)生巨大的變化——我們今天要移動(dòng)的東西，不是原子而是比特，因?yàn)槲覀兊慕?jīng)濟(jì)越來(lái)越多地處于一種失重的狀態(tài)之下，交易和交換的東西是無(wú)形的，是信息、服務(wù)以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。原子跟比特之間，存在一個(gè)永恒的矛盾，是變化緩慢的原子相對(duì)于飛速變化的比特的矛盾。

硅谷著名投資人彼得·泰爾（Peter Thiel）說(shuō)：“我們想要會(huì)飛的車，但我們得到的卻是140個(gè)字符”，也即我們得到了推特（Twitter）。因?yàn)樵邮澜绲淖兓绱司徛?，所以用比特代替原子，或者用比特改變我們使用原子的方式，將成為?chuàng)新豐厚的土壤。比如，汽車盡管沒(méi)有發(fā)生變化，但是我們可以改變使用汽車的方式。

克里斯·安德森（Chris Anderson）說(shuō)，“原子是新的比特，而比特是新的原子。”這句話可從兩方面來(lái)分析：一方面是由創(chuàng)客運(yùn)動(dòng)造成的，將互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新模式應(yīng)用到原子世界里，使得特定的硬件制造成為顛覆式創(chuàng)新的熱點(diǎn)；另一方面，誠(chéng)如馬克·安迪森（Marc Andreessen）所言，軟件終將鯨吞一切。特定的硬件設(shè)備可以被軟件應(yīng)用所取代，使得軟件也成為顛覆式創(chuàng)新的熱點(diǎn)。這兩個(gè)趨勢(shì)可稱之為“原子的比特化”與“比特的原子化”。兩個(gè)趨勢(shì)同時(shí)出現(xiàn)以后，就會(huì)出現(xiàn)凱文·凱利（Kevin Kelly）所講述的：“新經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)是一家公司接著一家公司，一個(gè)產(chǎn)業(yè)接著一個(gè)產(chǎn)業(yè)地摧毀工業(yè)經(jīng)濟(jì)中的一切。”

中國(guó)6億在線消費(fèi)者構(gòu)成了一個(gè)“黑洞”，會(huì)對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生吸附效應(yīng)，會(huì)出現(xiàn)“一個(gè)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的電商化”，我們把它稱之為“互聯(lián)網(wǎng)+”；距離黑洞越近，在線化程度越高。比如，目前最受影響的可能是廣告業(yè)、通信和媒體出版，現(xiàn)在已經(jīng)在影響的有物流、零售、交通、餐飲、旅游、教育、醫(yī)療，未來(lái)會(huì)延伸到批發(fā)和產(chǎn)業(yè)集群、制造業(yè)、金融、房地產(chǎn)、能源。海爾目前還在制造業(yè)，但由于它生產(chǎn)很多的信息產(chǎn)品，因此海爾正受波及。“黑洞”本身最主要的特征是云計(jì)算和大數(shù)據(jù)，海爾須讓生意跑在數(shù)據(jù)上。

具體到家電業(yè)來(lái)說(shuō)，《2014中國(guó)家電企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型報(bào)告》指出，中國(guó)擁有6.32億互聯(lián)網(wǎng)用戶，這催生了充滿活力的科技行業(yè)、繁榮的社交網(wǎng)絡(luò)和世界上最大的電子零售（面向消費(fèi)者的電子商務(wù)）市場(chǎng)。但到目前為止，大部分活動(dòng)都發(fā)生在消費(fèi)端，各個(gè)重要行業(yè)都沒(méi)有跨越向線上轉(zhuǎn)型的早期階段。事實(shí)上，大約一半的中國(guó)中小企業(yè)才開始利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行采購(gòu)、銷售和營(yíng)銷等活動(dòng)。這意味著最激烈的變化還沒(méi)有到來(lái)，也意味著我們會(huì)迎來(lái)一個(gè)更加劇烈動(dòng)蕩的時(shí)期。

這個(gè)時(shí)期會(huì)遇到轉(zhuǎn)型問(wèn)題。轉(zhuǎn)型的根本，在于企業(yè)面臨兩種變化：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化和來(lái)自技術(shù)的變化。為應(yīng)對(duì)這兩種變化，需要展開一系列管理、市場(chǎng)營(yíng)銷和投資的轉(zhuǎn)變。根據(jù)克萊頓·克里斯滕森（Clayon Christensen）的分析，這個(gè)轉(zhuǎn)型可看作是已定型的大公司（incumbent）跟新進(jìn)入公司（entrant）的市場(chǎng)對(duì)壘。前者因?yàn)槠髽I(yè)中正式的和非正式的資源分配過(guò)程，很難把充分的能量和人力集中在那些小的市場(chǎng)上，即便按邏輯它們有一天會(huì)成為大市場(chǎng)，而且它還會(huì)被用戶牽住，只能夠成功地執(zhí)行延續(xù)性創(chuàng)新，卻不能處理好突破性創(chuàng)新。而新進(jìn)入的公司，由于財(cái)務(wù)激勵(lì)不同，對(duì)產(chǎn)品更加聚焦在用戶的使用而不是功能上，更關(guān)注突破性創(chuàng)新，導(dǎo)致這兩類公司的技術(shù)S曲線是完全不一樣的。在突破性創(chuàng)新的范圍內(nèi)，新公司幾乎會(huì)永遠(yuǎn)取得勝利，而老公司則在延續(xù)性創(chuàng)新當(dāng)中保持領(lǐng)先。

因此，我覺(jué)得海爾面臨諸多挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)是開發(fā)殺手應(yīng)用。它應(yīng)該具有如下特征：

轉(zhuǎn)型第二個(gè)層面是組織轉(zhuǎn)型。主流公司不是在所有的突破性創(chuàng)新當(dāng)中都無(wú)所作為的。有一種情形可以取得成功：在內(nèi)部建立了新的、獨(dú)立的、圍繞突破性業(yè)務(wù)的自治組織。這一個(gè)自治組織可以自由分配資源，以便在破壞性的新市場(chǎng)當(dāng)中獲勝。對(duì)于海爾這樣的大公司而言，要解決的問(wèn)題是，如何從一個(gè)緊耦合企業(yè)變成一個(gè)松耦合企業(yè)？緊耦合意味著各個(gè)組成部分較多的相互依賴性，需要較多的協(xié)調(diào)活動(dòng)，所有的工作都在公司內(nèi)部完成，而松耦合則意味著有很多獨(dú)立的實(shí)體或者個(gè)體，相互依賴度較少，有更多的分享，很多的東西可以外包。我把這個(gè)從緊耦合到松耦合的過(guò)程稱為“去耦合”。在我看來(lái)，21世紀(jì)的組織，需要把權(quán)力和功能做到最大限度的分布型，使組織可塑性非常強(qiáng)，同時(shí)又具有持久性。組織的“去耦合”是海爾面臨的第二個(gè)挑戰(zhàn)。

這一個(gè)挑戰(zhàn)可以用加里·哈默爾（Gary Hamel）對(duì)管理兩種功能的框架來(lái)分析。哈默爾認(rèn)為，管理最重要是要解決兩個(gè)問(wèn)題：第一，怎么去放大個(gè)人能力（縱軸）；第二，如何把不同個(gè)體的能力聚合起來(lái)，完成那些單獨(dú)個(gè)體無(wú)法完成的事情（橫軸）。過(guò)去，放大個(gè)人能力，要求勤奮（diligence）、智力（intellect）、主動(dòng)性（initiative），而今天決定企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是員工創(chuàng)造性（creativity）、是否有熱情（passion）。如何聚合個(gè)體的能力呢？匯聚（pool）、標(biāo)準(zhǔn)化（standardize）、定序（sequence）、一體化（integrate）、最優(yōu)化（optimize），依次對(duì)行動(dòng)聚合的要求越來(lái)越高。

海爾在變革過(guò)程中，有沒(méi)有可能解決管理中這個(gè)永恒的矛盾？怎么樣既能夠放大個(gè)人能力同時(shí)又能夠讓個(gè)人之間產(chǎn)生協(xié)同？應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的實(shí)質(zhì)就是怎么樣做到更加充分的網(wǎng)絡(luò)化。當(dāng)只在縱軸上行進(jìn)，那是傳統(tǒng)的市場(chǎng)模式，只在橫軸上前進(jìn)則意味著傳統(tǒng)的官僚制、科層制。兩者都有弊端，所以必須結(jié)合市場(chǎng)和官僚制的優(yōu)點(diǎn)，走向一個(gè)非常充分的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)。

第三，人的層面。“社交一代”（social generation）的人喜歡與他人發(fā)生聯(lián)系，希望擁有開放并且有利于社交的工作環(huán)境，期待同事和老板都是可接近的；他們樂(lè)于從事合作性的、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作項(xiàng)目，渴望信息在各個(gè)層面無(wú)障礙流動(dòng)；他們是數(shù)字交流的高手，擅長(zhǎng)多任務(wù)處理，精力充沛；有社會(huì)意識(shí)，更強(qiáng)調(diào)工作與生活的平衡。

因此，“社交一代”對(duì)找工作有著完全不同的期待——找工作更像找對(duì)象或者買房子，需要有搜尋和配對(duì)等。在這個(gè)層面，海爾的挑戰(zhàn)是：如何從對(duì)新一代員工以績(jī)效至上+結(jié)構(gòu)化的激勵(lì)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣咂渚蜆I(yè)能力+靈活性。小微公司需要一種完全不同的員工，他們有可能是非收入導(dǎo)向，更看重個(gè)人的充實(shí)感和滿足感，更希望跟社會(huì)上更大的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)有互動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)部有充分的信息流動(dòng)。企業(yè)是不是有透明度，能否迅速反饋，對(duì)于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)員工來(lái)講至關(guān)重要。

最后，流程的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的硬件制造要經(jīng)過(guò)規(guī)格的設(shè)定、物料清單的優(yōu)化、設(shè)計(jì)、供應(yīng)商談判、原型制造、試產(chǎn)、大規(guī)模生產(chǎn)這樣的漫長(zhǎng)時(shí)間（可能需要18-24個(gè)月），最后經(jīng)過(guò)營(yíng)銷、銷售才能到達(dá)用戶手中，可以說(shuō)這樣的產(chǎn)品開發(fā)出來(lái)時(shí)已基本上完全喪失價(jià)值。因?yàn)閺南敕ㄡj釀到用戶交互之間的時(shí)間長(zhǎng)得讓人無(wú)法忍受，產(chǎn)品迭代時(shí)間和成本過(guò)高，而這正是傳統(tǒng)制造業(yè)不可承受之重?，F(xiàn)在，發(fā)起硬件革命的獨(dú)立公司和創(chuàng)業(yè)公司把流程改造成“敏捷開發(fā)”：設(shè)計(jì)階段就通過(guò)開源研發(fā)，然后是快速的原型制造和試產(chǎn)，然后是營(yíng)銷和銷售，最后才是外包生產(chǎn)并最終送達(dá)用戶。這樣，我們就擺脫了舊日的規(guī)格限制，原型制造和最終制造可以脫鉤，銷售和生產(chǎn)順序發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，加上大規(guī)模協(xié)作的增強(qiáng)、向云端的遷移，這就是制造業(yè)的革命。

對(duì)于海爾來(lái)講，挑戰(zhàn)是如何做到從以顧客為基礎(chǔ)到以用戶為中心。我分解成三個(gè)方面：第一，能不能打造用戶的“活”數(shù)據(jù)，結(jié)束與用戶之間的“失聯(lián)”狀態(tài)？從電器到“網(wǎng)器”就是往這一方向發(fā)展；第二，加強(qiáng)交互思維，把用戶真正當(dāng)成一個(gè)主體，視產(chǎn)品為有生命的、可以不斷演化的有機(jī)物，同時(shí)打破過(guò)去運(yùn)營(yíng)的分工思維，采用合工思維解決運(yùn)營(yíng)模式問(wèn)題；第三，海爾如果想變成一個(gè)充分的互聯(lián)網(wǎng)公司，就要學(xué)習(xí)怎么樣引流，因?yàn)闆](méi)有流量，就難以產(chǎn)生銷量；沒(méi)有流量，就難以提升用戶的體驗(yàn)，就無(wú)法形成黏性。

最終，轉(zhuǎn)型是為了滿足用戶需要。問(wèn)題是，用戶在哪里？波士頓咨詢公司預(yù)測(cè)，2015年中國(guó)會(huì)達(dá)到7億網(wǎng)民，超過(guò)美國(guó)和日本兩國(guó)網(wǎng)絡(luò)人口的總和。2014年的統(tǒng)計(jì)表明，中國(guó)有6億PC網(wǎng)民、5億手機(jī)網(wǎng)民、3億網(wǎng)購(gòu)人群；2013年底，中國(guó)已經(jīng)超過(guò)美國(guó)成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)，2006年-2013年間，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到90%。如果想做到以用戶為中心，就必須要做到在這些地方去追逐用戶。

誠(chéng)如張瑞敏先生所言，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”我的觀察是，1900-1960年的漫長(zhǎng)時(shí)期都是生產(chǎn)時(shí)代，主導(dǎo)時(shí)代的企業(yè)都是以生產(chǎn)見長(zhǎng)的；1960年-1990年，是一個(gè)分銷的時(shí)代；1990年-2010年是信息時(shí)代，有沒(méi)有IT競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)是不是可以在這個(gè)時(shí)代占據(jù)主導(dǎo)；2010年至今，我們來(lái)到了客戶時(shí)代（age of customer）。這是海爾目前正身處其中的階段。海爾希望把自己打造成一個(gè)投資平臺(tái)、孵化平臺(tái)或者加速平臺(tái)，同時(shí)要把自己打造成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，我希望海爾在下一個(gè)階段會(huì)進(jìn)入到知識(shí)時(shí)代。這是我對(duì)于海爾下一個(gè)三十年或者海爾百年的一種期待。真誠(chéng)希望海爾目前所有的管理模式探索，能夠開辟無(wú)窮的可能性。