私有化為2014年Dell world大會賦予了特殊的色彩。自2013年10月30日退市以來，戴爾公司已經(jīng)沒有義務(wù)向華爾街履行每季度財報公告的程序了，而位于戴爾公司總部所在地美國德克薩斯州奧斯汀一年一度的Dell World大會則成為當(dāng)下乃至未來公眾了解戴爾公司業(yè)績及戰(zhàn)略為數(shù)不多的窗口之一。若一年前選擇私有化誠如戴爾官方所言乃應(yīng)對華爾街注視下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之需，時下私有化恰滿一年，在這個全球合作伙伴、客戶、分析師及媒體云集的戴爾公司年度峰會上，各界最為關(guān)注的話題莫過于：私有化一年來，戴爾公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)度及成效幾何？

別了，華爾街！你好，客戶！

退市一年后，虎嗅在Dell world現(xiàn)場觀看了戴爾公司創(chuàng)始人、CEO邁克爾 戴爾的演講。這位現(xiàn)年49歲的昔日IT神童瞪著招牌式的圓眼睛，語氣激昂但絕對真誠，他開始羅列私有化的妙處了：“逃脫上市公司90天為周期的業(yè)績監(jiān)視，避免為華爾街蔓延的短期思維所累，從而能夠?qū)Ｗ⒂诳蛻粜枨笠约按鳡柟镜闹虚L期發(fā)展，以一種前所未有的、自由的方式投入研發(fā)、渠道、業(yè)務(wù)拓展……”言外之意，讓公司轉(zhuǎn)型在退市的情況下進(jìn)行，財報無需粉飾，閑人大可閉嘴，客戶需求請講！

還有一點，邁克爾 戴爾沒有說，那就是私有化確保了邁克爾本人對其一手創(chuàng)建的戴爾公司的絕對控制權(quán)，確保其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行力，避免企業(yè)轉(zhuǎn)型過程遭遇創(chuàng)始人下臺亦或分拆的命運。就在Dell World大會召開前一個月時間，戴爾公司的老對手惠普拆分為兩家公司，一家提供企業(yè)硬件與服務(wù)業(yè)務(wù)，另一家提供個人計算機(jī)與打印機(jī)業(yè)務(wù)。邁克爾 戴爾在大會現(xiàn)場調(diào)侃此分拆為“只對股東有益，卻給客戶帶來麻煩”。

是的，無論是本屆峰會的議題設(shè)置，還是評價競爭對手分拆，甚至是私有化之妙處，戴爾均要與客戶扯上關(guān)系。專為媒體與分析師開放的幾場圓桌會議，戴爾公司避免自說自話，專門安排幾個大客戶現(xiàn)身說法私有化以來戴爾服務(wù)的差別，邁克爾 戴爾本人亦坦言，私有化以來，他與客戶的溝通更為細(xì)致，“一年下來1000人次是有的”。眾所周知，戴爾的企業(yè)文化長期以來備受質(zhì)疑，但“關(guān)注每一美分的經(jīng)營成本，并將之轉(zhuǎn)化為25美分的經(jīng)營收入”的業(yè)績文化，以及熱忱的客戶文化，這兩點不容否認(rèn)。此行眾媒體及分析師在戴爾公司總部領(lǐng)略到戴爾對待客戶的風(fēng)格：“如果客戶在開車時遇到麻煩尋求解決方案，戴爾的工作人員會說，那我們就開飛機(jī)吧！”有沒有帶你瘋狂帶你飛的感覺？

戴爾正在提升與客戶的直接關(guān)系，讓客戶感覺它距離大家很近。一系列舉措在私有化之前已經(jīng)位列議程，私有化則令這些舉措的實施與擴(kuò)張驟然加速，包括基于客戶體驗的全球解決方案中心落地的擴(kuò)張，包括借助大數(shù)據(jù)分析客戶行為和與微信、微博、SNS捆綁的社會化營銷，也包括新興市場的渠道下沉。單說渠道，當(dāng)下，戴爾正讓自己的渠道策略變得復(fù)雜起來。2014年初，戴爾中國改變組織架構(gòu)，由原先的按產(chǎn)品線劃分改為按區(qū)域劃分業(yè)務(wù)范圍，銷售團(tuán)隊由一二級下沉到四六級共計100多個城市當(dāng)中去，每個城市明確到具體負(fù)責(zé)人，并與當(dāng)?shù)厍澜?jīng)銷商建立合作伙伴關(guān)系，戴爾先將自身的轉(zhuǎn)型講給渠道聽，渠道再代表一個全新的戴爾講給當(dāng)?shù)乜蛻袈牐鳡柹踔翆⒁恍┲变N資源直接交由渠道去維護(hù)。當(dāng)年聯(lián)想渠道下沉、在四六級城市進(jìn)行渠道填補(bǔ)的那套玩法，戴爾正在模仿。這種策略也更符合由面向終端消費者到面向企業(yè)級客戶的轉(zhuǎn)型之需，企業(yè)級IT產(chǎn)業(yè)必須依靠強(qiáng)有力的分銷渠道，對于后來者戴爾來說更是如此。據(jù)戴爾全球副總裁Richard Lee透露，通過渠道產(chǎn)生的銷售占全球整體銷售的比例正在上升，當(dāng)下占據(jù)40%，而在一年前只有33%。

接下來的問題是，戴爾如何突圍。中國無疑是戴爾的戰(zhàn)略級市場，但這個市場早有競爭對手聯(lián)想與惠普在渠道上的精耕細(xì)作，本質(zhì)上戴爾直銷模式起家，其供應(yīng)鏈如何與代理渠道有效的配合？突圍后又如何打破客戶對戴爾依舊是一家PC廠商的認(rèn)知，將服務(wù)器、數(shù)據(jù)中心乃至云服務(wù)一并賣給他們？渠道效果初現(xiàn)，“貼近”之路長遠(yuǎn)。

后PC時代的轉(zhuǎn)型模式：集成與整合

取代財報發(fā)布的，是本屆Dell world上一份戴爾公司退市一年來業(yè)績清單的公布，且看如下：PC的出貨量，托筆記本與平板的福，戴爾公司2014年Q3全球同比增長10%，美國市場同比增長19.7%；x86服務(wù)器業(yè)務(wù)，戴爾公司全球份額保持全球第二名；存儲業(yè)務(wù)，2014年上半年，戴爾公司是TB銷售量(包括內(nèi)部和外部存儲)排名第一的存儲廠商；軟件業(yè)務(wù)，戴爾公司同比獲得了兩位數(shù)的增長。

從這份清單來看今天的戴爾公司，這家昔日的PC王者在后PC時代掙扎轉(zhuǎn)身，成績尚可。邁克爾 戴爾則認(rèn)為這家公司已經(jīng)成為“全球增長速度最快的集成技術(shù)解決方案公司”。與硅谷企業(yè)的核心技術(shù)優(yōu)勢不同，戴爾公司直銷模式起家，供應(yīng)鏈管理和成本控制是戴爾公司的優(yōu)勢所在，長期站在供需的交叉口，決定了后PC時代戴爾轉(zhuǎn)型中的模式核心：集成與整合。事關(guān)計算的研發(fā)制造那是英特爾的專長，事關(guān)大數(shù)據(jù)的實時洞察分析交給SAP吧，戴爾負(fù)責(zé)的是產(chǎn)業(yè)鏈的集成，整合英特爾、微軟、SAP、VMware、亞馬遜這些公司的能力，最終呈遞給客戶一份端對端的完整的解決方案。比如說，在公有云方面，戴爾公司不會自己去提供云服務(wù)，而是搭建了一個類似于云集市（DCM，Dell Cloud Marketplace）之類的中介平臺，目前處于測試階段，邀請云服務(wù)商入駐，客戶可在這個平臺上自助采購云服務(wù)。

邁克爾 戴爾說了，戴爾公司的戰(zhàn)略方向，是要變革企業(yè)級客戶的IT基礎(chǔ)形態(tài)，從端到數(shù)據(jù)中心到云，幫助企業(yè)實現(xiàn)大數(shù)據(jù)的分析與洞察，同時保證數(shù)據(jù)的絕對安全。其中，老本行PC作為“端”，他表示“不準(zhǔn)備在其研發(fā)制造上放慢腳步“，他相信”購買PC的客戶，90%還會繼續(xù)購買戴爾其他的產(chǎn)品和服務(wù)”。今年戴爾PC業(yè)務(wù)成績的確不錯，據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2014年第三季度戴爾PC業(yè)務(wù)全球出貨量同比增長9.7%，占據(jù)13.3%的份額，位列其前的尚有聯(lián)想和惠普，且份額均不超過20%。另一方面，PC被智能移動終端取代的速度正在加快， 同樣是IDC預(yù)測，到2018年全球PC出貨量將下滑至2.872億臺。盡管如此，邁克爾 戴爾依舊認(rèn)為PC市場大有可為，他在會上透露的信號是：移動互聯(lián)網(wǎng)時代，戴爾公司不會回歸智能手機(jī)領(lǐng)域，而是通過推出更多品類的硬件產(chǎn)品，例如平板、筆記本，以及平板筆記本二合一產(chǎn)品，營造出PC市場回暖的氛圍。

你可以把這理解為戴爾創(chuàng)始人以PC起家的堅守情懷，亦可以認(rèn)同邁克爾 戴爾對于PC作為“敲門磚”角色的判斷，但變革路上囿于過去的成功，這是否也是戴爾錯失移動終端機(jī)遇的原因之一呢？