感謝戴爾為我們演示如何打亂產(chǎn)品線吧，感謝英特爾向我們展示如何讓好創(chuàng)意付諸東流。

我不是在開(kāi)玩笑。我們應(yīng)該感謝這些公司，因?yàn)樗鼈兊囊?guī)模如此之大，如果“復(fù)雜”侵入了它們，人們會(huì)更容易看到究竟會(huì)發(fā)生什么事。越了解“復(fù)雜”如何發(fā)揮作用的人，越能有辦法抵制它。

當(dāng)我走出蘋果的“簡(jiǎn)潔”世界，成為負(fù)責(zé)英特爾廣告宣傳的新人后，我在英特爾的經(jīng)歷堪稱令人震撼。在與蘋果合作的日子里，批準(zhǔn)并接受一個(gè)創(chuàng)意，就意味著廣告公司可以開(kāi)始行動(dòng)了。史蒂夫信任自己的廣告公司。他再次見(jiàn)到我們的時(shí)候，通常是大家回到蘋果的會(huì)議室分享廣告成品的時(shí)候。史蒂夫會(huì)精簡(jiǎn)創(chuàng)造性工作的流程

英特爾的世界里卻容不下這樣的精簡(jiǎn)，英特爾公司認(rèn)可創(chuàng)意只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。英特爾的體系里缺乏信任，審核步驟眾多，負(fù)責(zé)人還得左右權(quán)衡。事實(shí)上，英特爾并不信任自己做出的決定，它創(chuàng)設(shè)了一套復(fù)雜的全球系統(tǒng)，對(duì)廣告團(tuán)隊(duì)給予雙重、三重的關(guān)注和確認(rèn)，而且認(rèn)為這才能創(chuàng)造出最好的廣告。

英特爾的做法多少受到了其全球視角的影響，它會(huì)從多個(gè)文化的角度關(guān)注廣告的可行性，這么做是合情合理的。蘋果也有類似的顧慮，但它選擇了更簡(jiǎn)單的方式。蘋果沒(méi)有在小組座談上耗費(fèi)精力，也沒(méi)有作冗長(zhǎng)的分析，它會(huì)簡(jiǎn)單地從不同國(guó)家的員工中收集意見(jiàn)。如果有任何問(wèn)題，我們就可以立即處理。

英特爾對(duì)小組座談的依賴與其他大公司不謀而合，當(dāng)然，與會(huì)者們獲得的結(jié)果也很類似。在大多數(shù)情況下，這將導(dǎo)致他們的廣告有雷同之嫌。這種情況往往會(huì)發(fā)生在企業(yè)力爭(zhēng)打造“完美廣告”的時(shí)候。如果幾家企業(yè)都想做出涵蓋所有賣點(diǎn)且不冒犯任何人的廣告，那么，它們的作品就會(huì)像是從同一個(gè)模子里刻出來(lái)一樣。小組座談可能會(huì)對(duì)這樣的廣告給出反饋，但企業(yè)往往無(wú)法做到與用戶溝通情感。

在蘋果公司，選擇最佳廣告是一個(gè)邏輯過(guò)程，頭腦精明的成年人會(huì)圍坐在會(huì)議桌上討論廣告的優(yōu)點(diǎn)。(只有一次例外——史蒂夫九歲的兒子里德應(yīng)邀參加了iMac新廣告的討論。結(jié)論是：孩子很喜歡這個(gè)廣告。)

盡管我知道英特爾喜歡小組座談，但我還是低估了英特爾對(duì)它的依賴。當(dāng)我們參加英特爾組織的新活動(dòng)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)流程是這樣的：

· 選出三個(gè)最好的活動(dòng)。

· 在幾個(gè)城市里組織小組座談，測(cè)試上述三個(gè)活動(dòng)(必要的時(shí)候，他們會(huì)進(jìn)行國(guó)際范圍內(nèi)的小組座談)。

· 選出最受歡迎的活動(dòng)(有時(shí)也會(huì)把第二受歡迎的活動(dòng)留為備用)。

· 組織更多的小組座談，再一次測(cè)試所有廣告的最終版。

· 根據(jù)調(diào)研結(jié)果，修改廣告。

· 開(kāi)始在電視上播出廣告。

· 再次測(cè)試已播出的廣告并及時(shí)調(diào)整。

“測(cè)試”就像是英特爾的信仰，正如“簡(jiǎn)潔”是蘋果的信仰。英特爾的體系從頭到尾體現(xiàn)了它對(duì)小組座談的依賴。每個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目都必須進(jìn)行這樣的調(diào)研，這種工作模式強(qiáng)烈阻礙了工作的進(jìn)行

英特爾在公司內(nèi)部建立起了一個(gè)完整的全球調(diào)研小組，不斷地在世界各地進(jìn)行各項(xiàng)測(cè)試。遇到重要問(wèn)題時(shí)，我們會(huì)和英特爾的市場(chǎng)營(yíng)銷人員一同召開(kāi)會(huì)議，研究測(cè)試報(bào)告。

研究員們?yōu)闇y(cè)試結(jié)果自豪不已。一方面，他們把持續(xù)30秒的商業(yè)廣告壓縮到了30幀，每秒播放1幀。當(dāng)確定試驗(yàn)項(xiàng)目的重點(diǎn)后，測(cè)試者會(huì)觀看每一幀圖像，看自己能記住哪些。他們把結(jié)果制成圖表，記錄隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)廣告的記憶程度。這樣，研究員就能準(zhǔn)確指出廣告的哪些部分需要“強(qiáng)化”。

這樣的測(cè)試似乎意味著，廣告最終版的每一秒、每一幕都是經(jīng)典。當(dāng)然，這不是因?yàn)楣适聰⑹龅糜卸嗥?。這種分析已融入了英特爾的血液，這些會(huì)議也是英特爾強(qiáng)制要求召開(kāi)的。容易被人忽視的一點(diǎn)是，從微觀角度來(lái)看，英特爾實(shí)際上是在浪費(fèi)時(shí)間和金錢，并把廣告變得越來(lái)越平庸。

英特爾在后來(lái)發(fā)展的道路上也沒(méi)有領(lǐng)會(huì)到這一點(diǎn)。在蘋果總部，這些流程根本不存在，但蘋果的廣告卻連連獲獎(jiǎng)

英特爾模式的前提是，只要出現(xiàn)一個(gè)壞主意，整個(gè)帝國(guó)就可能面臨災(zāi)難。蘋果則認(rèn)為，犯錯(cuò)不要緊，能一鳴驚人則更好，即便是落入窘境也比重?fù)?dān)在身、廣告創(chuàng)意人員江郎才盡要好。

精簡(jiǎn)能力的高低就是兩家公司流程差異的問(wèn)題所在。蘋果有精簡(jiǎn)能力，而英特爾沒(méi)有。

史蒂夫?qū)σ磺卸急е?ldquo;精簡(jiǎn)到底”的態(tài)度，無(wú)論是對(duì)一款新產(chǎn)品還是一則新廣告。他對(duì)任何可能讓事情變復(fù)雜的建議都“過(guò)敏”——比如小組座談。

恰特公司是幸運(yùn)的，因?yàn)樗鼡碛惺返俜蜻@樣的客戶，崇尚“簡(jiǎn)潔”的史蒂夫不允許外人評(píng)價(jià)他的廣告。至于那些被迫參加小組座談的廣告公司，它們最好找一個(gè)志同道合的客戶兼合作伙伴，這樣才能最大限度地避免與偉大的創(chuàng)意失之交臂。

位于舊金山的古德拜·希爾福斯坦廣告公司(Goodbye, Silverstein & Partners)接手通用的土星(Saturn)汽車廣告業(yè)務(wù)后，出現(xiàn)過(guò)一個(gè)著名的“小組座談時(shí)刻”。當(dāng)時(shí)，古德拜公司設(shè)計(jì)了一則石破天驚的廣告，即“金屬板”(Sheet Metal)。廣告中，人類代替汽車在公路上行駛，直到最后才出現(xiàn)了真正的汽車。廣告語(yǔ)是：“我們?cè)O(shè)計(jì)車輛時(shí)，看到的不是冰冷的金屬板，而是它未來(lái)的主人。”這是一則迷人的作品，也是一首華麗的贊歌。它會(huì)讓參加小組座談的人不知所措，因此大多數(shù)汽車公司都可能扼殺這個(gè)創(chuàng)意。幸運(yùn)的是，盡管客戶想駁回這個(gè)創(chuàng)意，但廣告公司始終咬定不放。最終，“金屬板”廣告大獲成功。

信奉“簡(jiǎn)潔”的人相信，好創(chuàng)意需要得到保護(hù)。要做到這一點(diǎn)，最好的方法就是讓精簡(jiǎn)創(chuàng)意成為產(chǎn)品必經(jīng)的流程。