戴爾

從曾經(jīng)高舉創(chuàng)新大旗攪得PC行業(yè)天翻地覆，到當下處處跟隨別人亦步亦趨，強烈的角色落差讓戴爾成為了行業(yè)中一個特殊的樣本，為什么現(xiàn)在的戴爾只能在別人走過的道路上蹣跚前行?

4月1日愚人節(jié)，與黑石集團、大投資商陷入三角糾葛的戴爾放出新消息，稱只有確保公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾繼續(xù)擔任CEO，它才會考慮支持黑石集團的收購提議。這是在戴爾年初曝出244億美元私有化的新聞之后，又一則業(yè)界重磅消息。不管各方最后達成怎樣的協(xié)議，也不管最后其創(chuàng)始人是否能如愿留任，未來的戴爾必須要面對的一個問題是，現(xiàn)行的生存模式還能堅持多久?

自從傳統(tǒng)PC業(yè)務利潤出現(xiàn)下滑征兆，各大硬件生產商便紛紛開始了轉型自救。在過去的幾年中，重新執(zhí)掌大權的邁克爾·戴爾并沒有像當年的喬布斯那樣，成為公司的救世主，反而在接下羅林斯丟下的爛攤子后，連續(xù)錯失掉幾個最關鍵的變革節(jié)點，甚至在2009年PC市場回暖之際，把全球老二的位置拱手讓給了宏碁。

于是有人開始懷疑這個曾經(jīng)的商業(yè)奇才已經(jīng)失去了市場的預見力和創(chuàng)新力，只會跟隨蘋果和IBM這樣的巨人亦步亦趨。然而，蘋果也沒有發(fā)明手機和平板電腦，同樣是在沿襲前人的道路為什么和戴爾最后的結果有天淵之別?仔細剖析戴爾困境突圍的這一路起起伏伏，我們或許能找到原因。

被遮蔽的雙眼

創(chuàng)始公司之初，邁克爾·戴爾就以獨特的直銷模式，掀起了一場PC行業(yè)的旋風。然而，在達到一定高度后，戴爾開始陷入到了一種“自內而外的傲慢”中，它認為自己比任何人都更了解市場，所以放棄了“自外而內”關注企業(yè)市場定位的自覺。

也正是因為這樣的“傲慢”，戴爾這十年來連續(xù)犯下了兩個重大失誤，在行業(yè)“IBM化”與“蘋果化”的分岔路上，從一個富于遠見的創(chuàng)新型企業(yè)，退化成一個一步差步步差的跟隨者。

第一個失誤是錯過了行業(yè)轉型革命的最佳時機，這場革命是由比戴爾大“70歲”的IBM引領的，它預言了傳統(tǒng)的硬件生產特別是個人電腦業(yè)務沒落，去PC化以及軟件和IT服務將成為未來大趨勢。

2002年，IBM斥資35億美元收購普華永道，標志著它的正式轉型。通過這次收購，IBM建立起了端到端的整體咨詢產品線，可以向客戶提供全面的解決方案。兩年后，IBM更是大膽地以12.5億美元的售價，將百億營收規(guī)模的PC業(yè)務出售給了聯(lián)想，引起業(yè)界一片嘩然。而后來的事實證明，IBM不僅擺脫了PC業(yè)務利潤低無可低的泥潭，而且成功占領了未來行業(yè)制高點。

而針對IBM以收購IT服務公司和去PC化為標志的大變革，當時的邁克爾·戴爾卻仍然相信自己的直銷模式會繼續(xù)無往不利下去，PC市場沒有什么冬天。他甚至如此評價：“IT界并購的成功案例幾乎沒有存在過，我們不是靠收購來成長的公司，我并不喜歡收購。我們成長非?？焖?，非常健全，收購很難想象會獲得成功。”

曾經(jīng)有人問邁克爾·戴爾，在IT業(yè)這么多年里最感意外的事是什么。他的回答是：“平板電腦的流行。”可見作為一個行業(yè)巨頭的掌門人，在傳統(tǒng)PC業(yè)務中的成功確實已經(jīng)讓他喪失了一定的市場預見力。此外，戴爾所犯的第二個錯，是在以iPod為代表的移動娛樂設備、以iPhone為代表的智能手機和以iPad為代表的平板電腦三大市場中，堅持老套路，自己把硬件廠商另一條突圍之路“蘋果化”堵死了。

2001年10月，蘋果公司推出了第一款移動娛樂終端iPod，因其強大的工業(yè)設計和人性化的iTunes操作系統(tǒng)，隨即引爆了整個行業(yè)，搶得了高達73.4%的市場份額。

眼羨蘋果的戴爾于2003年11月推出了自己的數(shù)碼音樂隨身聽Dell DJ。在PC市場就不注重研發(fā)，迷信于依靠渠道和營銷來贏得用戶的戴爾，在新產品上也堅持同樣的思路。為了與蘋果抗衡，戴爾出了一種針對iPod的抵用券方案用戶可以把自己手中的iPod賣給戴爾公司，獲得100美元可在購買Dell DJ時使用的抵用券。

顯然戴爾的自信忽略了消費者對娛樂產品時尚感的關注，《財富》雜志不客氣地評價說：“盡管戴爾十分想通過其直銷模式取得成功，但Dell DJ缺少蘋果的創(chuàng)作理念與形象美感。”而喬布斯也公開表示，“戴爾只是在抄襲我們的硬件。”

另一方面，僵化的直銷模式也讓Dell DJ模式阻止了消費者在正式購買產品之前試用新產品。不難想象，如果不能試用，消費者寧肯放棄戴爾而選擇其他品牌。所以在掙扎了三年后，不受市場待見的戴爾不得不宣布停止銷售Dell DJ。

除了數(shù)碼隨身聽產品，戴爾還向蘋果的iPad發(fā)起了挑戰(zhàn)。2010年6月，被命名為Streak的戴爾5.0英寸平板“巨獸”面世，和Dell DJ一樣，固執(zhí)的戴爾仍然以硬件性能為主打，強調屏幕有多大、性能有多強，然而輕研發(fā)重營銷的老毛病再一次讓戴爾栽了跟頭，基于安卓系統(tǒng)的Streak系列雖然性能強大，但在用戶體驗上卻沒能敵過蘋果軟硬件完美結合的iPad。

2011年8月，距離這只平板“巨獸”面世僅僅過了14個月，戴爾就宣布將其停售，CFO史蒂夫·菲利斯后來表示，公司已經(jīng)吸取了教訓，對消費者平板電腦市場需求有了更深的了解：“當說起PC的時候，人們總是專注于硬件本身。但是當談到平板電腦時，人們對它所處的整個環(huán)境(系統(tǒng)和外設)都很感興趣。(未來再進入時)我們將在整個系統(tǒng)上花很多的時間。”

移動終端是未來整個IT硬件市場的未來，折戟于數(shù)碼隨身聽和平板電腦的戴爾最后的機會只剩下了智能手機。

根據(jù)國外研究機構的數(shù)據(jù)，到2014年智能手機市場的規(guī)模將達到1503億美元，這是一個誘人的大蛋糕。此外，作為一個與互聯(lián)網(wǎng)結合越來越緊密的移動終端，它同時又是一個前景廣闊的用戶流量入口。戴爾于2010年8月在全球推出了第一款基于安卓系統(tǒng)的手機Aero，而在早些時候，它還在中國市場推出了一款名為Mini3i的試水產品。

也許是在平板電腦上的失敗影響到了戴爾，它在智能手機上的投入比較謹慎，在最初兩年里只推出了5款產品。而此時的智能手機市場，早已是讓人窒息的紅海，還在使用早期安卓1.6系統(tǒng)和平庸的外觀設計，讓戴爾的新產品迅速淹沒在市場的喧囂中，沒有激起什么波瀾。2012年年底，戴爾宣布徹底退出全球智能手機市場，并且在短時間內不再考慮進入。

消費業(yè)務主管杰夫·克拉克的發(fā)言很能代表這家硬件廠商在相關市場上的迷惘：“安卓手機打的是內容戰(zhàn)。亞馬遜賣電子書，谷歌則利用搜索作為補充。

目前為止，我們尚未找到建立安卓業(yè)務的方法。”

其實跟隨前人成功的道路本身沒有錯，在蘋果之前，各種數(shù)碼娛樂產品也早就存在，但喬布斯敏銳地抓住了年輕消費者真正的需求，而且保持了一顆跟隨只是為了超越的心。此外，作為跟隨者還必須承受得住挫折，能堅持熬下來，如同后來的三星，在跟隨蘋果將數(shù)碼產品娛樂化的道路上，也曾因對手過于強大而幾乎看不到生存的空間，但三星堅持了下來。當蘋果略顯后勁不足的時候，它迅速把握住了機會。

淺嘗輒止的戴爾失誤連連，一是自認為了解消費者的需求，將做PC時拼硬件拼營銷的那一套復制到其他行業(yè);二是缺乏遠見，就像菲利斯稱未來再進入平板電腦市場的時候一定會成功，可他似乎忘了，如今的數(shù)碼產品變化有多快，當戴爾再進入時，流行的還是平板電腦嗎?第三，戴爾的這三次變革，怎么看都像是在玩票，Dell DJ活了三年、Streak活了一年、智能手機活了兩年。如果當年的蘋果和三星也如此淺嘗輒止，怎么還會有它們的商業(yè)神話?

現(xiàn)在，留給戴爾的選擇，只剩下了全力進軍企業(yè)級軟件和IT服務市場。

謹慎還是膽小?

作為一個IT服務市場的后來者，戴爾將自己的在新領域的核心業(yè)務定為了服務器與存儲，同時補齊網(wǎng)絡、安全、軟件以及服務等短板。為了能與IBM、思科、埃森哲這樣的行業(yè)巨頭進行差異化競爭，戴爾將主要的客戶目標對準了中小企業(yè)。同時，因為公司自身對業(yè)務比較陌生，所以戴爾選擇了以并購為主，建立各種服務中心為補充的戰(zhàn)略路徑。

其實早在2007年，戴爾便開始了向IT服務的轉型試水，第一個收購對象便是存儲業(yè)務上的新星EqualLogic。這家“小而美”的公司在存儲前沿技術上僅次于EMC、Network Appliance排名第三。此次收購收到了立竿見影的效果，其產品相關營收從之前的1億美元增加到了8億美元，并且在三年內為戴爾帶來了兩萬多家新客戶。

于是，嘗到甜頭的戴爾在2008年正式宣布轉型IT服務行業(yè)，并開始了一系列核心業(yè)務的相關收購。其中規(guī)模最大，也最重要的一次是收購佩羅特系統(tǒng)，該公司幫助戴爾擴展了在服務器、存儲、軟件和數(shù)據(jù)中心架構等方面的企業(yè)級功能，同時該項收購還樹立了戴爾數(shù)據(jù)中心服務的基礎性地位。

當然，戴爾這一路也并非一帆風順。2010年，戴爾開始全面實施自己的云計算戰(zhàn)略，首先收購的是數(shù)據(jù)中心管理軟件公司Scalent系統(tǒng)公司，接著又收購了以優(yōu)化企業(yè)數(shù)據(jù)見長的Ocarina Networks，這兩家公司提供的是存儲的“周邊技術”，也就是在為云計算戰(zhàn)略夯實基礎。

在做好“鋪墊”后，戴爾接著將目標指向了在云計算領域掌握了核心技術的獨立存儲商3PAR公司。這是一道非常關鍵的“主菜”，因為在之前雖然收購了Equallogic存儲公司，但戴爾在高端的FC SAN領域并無優(yōu)勢，離戴爾所期待的大存儲夢一直比較遙遠。一旦將3PAR收歸囊中的話，將與Equallogic的iSCSI系列產品形成互補，有機會與IBM、EMC等廠商一較高低。因此志在必得的戴爾一開始就給出11.5億美元的價碼，而年營收僅兩億美元的3PAR本身早就有投靠IT巨頭的心思，所以雙方牽手在所有人看來都是水到渠成的事。

然而，本身已具備完善存儲服務系統(tǒng)的惠普[微博]此時卻突然站出來，宣布參與對3PAR的收購，戴爾隨后不得不將價碼提高到16億美元，雙方就此拉開一場競購戰(zhàn)。17億美元、19億美元、20億美元、21億美元……最終，財大氣粗的惠普橫刀奪愛，生生將3PAR攬入了自己的懷抱。

這是戴爾遇到的一次挫折，這次挫折暴露出戴爾過于謹慎的戰(zhàn)略思路，對惠普來說，買下3PAR不過是錦上添花，而對戴爾來說，這是自己云計算戰(zhàn)略最重要的一步，當對手稍露崢嶸，它立刻選擇放棄。而聯(lián)系戴爾前后所做的收購，可以看出每一次的收購對象都是年營業(yè)額2億~4億美元的企業(yè)，收購規(guī)模也基本控制在10億~20億美元的范圍內，戴爾對此的解釋是，它們只買技術不買規(guī)模。而IBM高層則間接回應了本刊記者：IT服務其實談不上“技術”，真正重要的恰恰是“人”的規(guī)模。

曾經(jīng)在戴爾內部有人建議與其一點點收購小型存儲企業(yè)，不如直接花巨資將EMC吃下，邁克爾·戴爾毫不猶豫地否決了這個提議，他說：“這樣規(guī)模巨大的收購很可能帶來公司不穩(wěn)定隱患。”其實，隨著機會的一次次錯失，戴爾已經(jīng)沒有多少穩(wěn)定的資本了。

在整個IT服務行業(yè)，戴爾的面前還橫亙著“藍色巨人”IBM、思科、埃森哲、凱捷這樣全產業(yè)鏈覆蓋的強者，以及在專業(yè)領域有極深基礎的德勤等公司。對比一下去年戴爾與領頭羊的營收規(guī)模以及核心業(yè)務占比就能大概知道，當下的戴爾在行業(yè)里處于什么樣的位置。

2012年，IBM軟件和IT服務營收為842億美元(254億+588億)，而戴爾的相關收入僅為186億美元，差距可見一斑。

當然，對戴爾來說強手如林并不意味著自己沒有生存空間，因為在全球近萬億美元規(guī)模的IT服務市場中，前五大IT服務廠商的全球市場份額不到20%，整體的增速還低于其他中小型的IT服務廠商。巨大的市場，依然還給戴爾留下了機會。

其實，戴爾賴以發(fā)家的直銷模式在現(xiàn)在并非一無是處，反而讓它擁有了獨特的、同行無法具備的優(yōu)勢：直銷模式與全球成千上萬中小企業(yè)有了直接緊密的聯(lián)系，尤其是那些快速增長的企業(yè)，它們覆蓋各領域。這些企業(yè)樂于嘗試新的IT服務產品，而且他們接受產品的門檻更低。

PC業(yè)務難說再見

對整個IT行業(yè)來說，去PC化確實是一個大趨勢，個人電腦業(yè)務利潤低無可低，而且深陷同質化競爭的泥潭，急需靠軟件和IT服務的差異化來突圍。

然而，對戴爾來說，現(xiàn)實的情況卻是在私有化之后可能會出現(xiàn)一段時間的現(xiàn)金儲備壓力，如果還想繼續(xù)以并購策略豐富完善自己的IT服務產品線，那么就需要保持足夠的現(xiàn)金流，這仍要仰仗目前占營收近一半的PC業(yè)務。

此外，以“現(xiàn)金票息+認股”模式為戴爾私有化投入了20億美元的微軟，顯然也不希望后者揮別PC市場。軟件廠商升級產品帶來消費者對硬件的升級，而綁住硬件巨頭又等于綁住了消費者，兩者唇亡齒寒。這一次戴爾的私有化，是將其拉上自己那條船的最佳機會，而同時，戴爾也會發(fā)現(xiàn)，與其像IBM那樣與PC決裂，不如學習惠普，保持PC業(yè)務與IT服務雙軌運行，至少還有一個強有力的軟件同盟在支持自己，畢竟現(xiàn)在還不到把所有雞蛋都放在一個籃子里的時候。

在自我轉型的同時，戴爾也需要多看看其他的硬件巨頭們正在怎樣自救，也許能從它們身上有所借鑒。