中國軟件行業(yè)能否完成質(zhì)的躍遷，就看向云計算模式轉(zhuǎn)型的結(jié)果。

在公司總部一樓偌大的大堂中，用友軟件股份有限公司的董事長兼總裁王文京安靜地坐著，乘著《商業(yè)價值》的攝影師布置燈光的間隙，不時查看著手里的蘋果手機(jī)。

王文京是個很有耐心的人，對于攝影師提出的每一個拍攝要求，都會盡可能地配合。當(dāng)攝影師讓隨意擺出一個自我感覺舒服的姿勢時，王文京卻選擇了一個思考的動作。

“這些年，我用來思考的時間越來越多了。”王文京說。

對于中國的軟件行業(yè)和用友未來的發(fā)展，他的確有太多值得思考的事情了。

2011年，網(wǎng)景公司創(chuàng)始人馬克·安德森在《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的一篇文章中說出了一句振聾發(fā)聵的話：“軟件正在吞噬世界。”在他眼里，當(dāng)今的世界：從媒體到金融服務(wù)，再到醫(yī)療保健，一個又一個的行業(yè)在被互聯(lián)網(wǎng)的崛起以及智能手機(jī)、平板電腦和其他電子設(shè)備的流行毀滅，而在這背后，都是軟件在發(fā)揮著決定性的作用。

與他的話相映襯的是，軟件行業(yè)在國外的確是一個“高富帥”的行業(yè)——多少偉大公司和富豪都出身于此；但那似乎只是在國外。國內(nèi)的軟件行業(yè)多少年來一直在艱苦奮斗卻獲利菲薄。作為國內(nèi)最大的獨(dú)立軟件品牌廠商，用友2011年員工已超萬人，營業(yè)額才不過40多億元人民幣，來自軟件的營業(yè)利潤3億多元。不要說與微軟(微博)(2011年9萬員工創(chuàng)造700億美元收入、232億美元凈利潤)、甲骨文(微博)(2011年11.3萬員工創(chuàng)造356億美元收入、272以美元凈利潤)這樣的軟件巨頭相比，就是Adobe這樣的中型軟件公司，也足以讓用友感到汗顏。

創(chuàng)建于1982年的Adobe，是一家美國的軟件公司。在上一個財年，Adobe公司9900多員工，但是年收入達(dá)40億美元，凈利潤8億多美元。這樣的差距，不禁讓外人感嘆——中國與歐美的軟件行業(yè)看似相同，難道卻是兩個根本不同的行業(yè)？

從1988年創(chuàng)辦用友開始，20多年的時間，王文京帶領(lǐng)用友一直堅守在管理軟件行業(yè)。當(dāng)那些與用友同期在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)的公司相繼倒下，用友卻逐漸壯大，并成長為亞太地區(qū)最大的管理軟件公司。但是依然有很多人認(rèn)為，這家擁有150萬客戶的軟件公司，價值被大大地低估了。

中國軟件市場雖然看似規(guī)模龐大，但是因為傳統(tǒng)觀念上用戶對于軟件和服務(wù)價值的忽視，造成中國軟件行業(yè)一直處于“潛力市場”的象限，盜版和價格戰(zhàn)的存在，造成軟件市場實際上容量相對有限，使得所有軟件廠商都難以從這個市場中獲取足夠的利潤，中外軟件公司都無例外。與此對應(yīng)的是中國硬件市場的超級繁榮，不僅那些銷售硬件的國際廠商都賺得盆滿缽滿，與用友幾乎同時起步的聯(lián)想憑借2.4萬名員工、210億美元的營業(yè)額早已進(jìn)入世界500強(qiáng)了。

在很長的一段時間，王文京也在思考這個問題。中國沒有很賺錢的軟件公司，卻有很多很賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司。本質(zhì)上都是做軟件開發(fā)，為什么差別會這么大呢？這里面都是商業(yè)模式在起作用。

最直接的例子就是中國游戲軟件產(chǎn)業(yè)翻天覆地的變革。此前中國的游戲軟件市場一直處于休眠狀態(tài)，因為盜版的猖獗，所有廠商都處于艱苦維持的狀態(tài)，直到網(wǎng)絡(luò)游戲模式成熟的那一天?，F(xiàn)在，網(wǎng)絡(luò)游戲已經(jīng)造就一批諸如盛大、九城、巨人、金山這樣的上市公司，也給騰訊、網(wǎng)易等老牌互聯(lián)網(wǎng)公司裝上了新的發(fā)展引擎。從本質(zhì)上看，從單機(jī)游戲到網(wǎng)絡(luò)游戲的變革，就是軟件從傳統(tǒng)許可證模式到云計算模式的演變。

模式之痛

用友的變化，實際上始于4年之前的2008年。那一年，既是用友成立20周年，也是金融危機(jī)開始肆虐全球經(jīng)濟(jì)的開端。

現(xiàn)任用友軟件股份有限公司執(zhí)行總裁的李友，當(dāng)時是負(fù)責(zé)用友高端業(yè)務(wù)線的高級副總裁，隨著金融危機(jī)影響面越來越大，李友明顯感受到了壓力，“當(dāng)時給公司設(shè)定的增長目標(biāo)是50%以上，但是隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，房地產(chǎn)、鋼鐵等原本對IT需求旺盛的行業(yè)，明顯開始削減預(yù)算。”

那段時間，用友的高管層頻繁開會，圍繞經(jīng)濟(jì)前景分析和公司策略調(diào)整進(jìn)行了激烈的爭論。公司策略調(diào)整主要有兩個選擇：一是收縮；二是逆勢而上。最終，在王文京的拍板下，用友選擇了在當(dāng)時很多人看起來有點(diǎn)“激進(jìn)”味道的逆勢而上。

在李友看來，當(dāng)時之所以選擇逆勢而上的關(guān)鍵，是基于對中國的企業(yè)管理軟件和服務(wù)市場前景的看好。在經(jīng)濟(jì)“寒冬”逆勢擴(kuò)張，雖然多少夾雜著一些風(fēng)險，但更多是實現(xiàn)“彎道超車”的機(jī)遇。

當(dāng)時，中國管理軟件和服務(wù)市場的規(guī)模已經(jīng)非常大，但是用友只覆蓋到了一些重點(diǎn)區(qū)域和客戶，對市場覆蓋的深度和廣度還不夠，這為用友提供了足夠的市場擴(kuò)張空間。另一方面，用友在技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案等基礎(chǔ)層面也具備了逆勢而上的基礎(chǔ)。

與此同時，金融危機(jī)正在促使企業(yè)界很多新思潮的產(chǎn)生。在金融危機(jī)之前，企業(yè)的高速成長普遍依賴廉價勞動力、低成本資源優(yōu)勢和政策紅利，對信息化支撐下的更細(xì)維度的管理訴求不高。金融危機(jī)推動了企業(yè)界對管理的重視，特別是信息化對于管理和業(yè)務(wù)優(yōu)化的巨大作用越來越被認(rèn)可。越是在充滿著不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)對靈活性的要求越高，而靈活的前提是企業(yè)必須對自身狀況了如指掌，于是信息系統(tǒng)就變得尤為重要。特別是一些此前在信息化方面投入巨大的企業(yè)，憑借信息系統(tǒng)帶來的業(yè)務(wù)優(yōu)勢成功抵御了金融危機(jī)的風(fēng)險，所有這些都直接驅(qū)動著企業(yè)對管理軟件和信息化投入的動力發(fā)生變化。一旦金融危機(jī)過去，這些變化將會爆發(fā)出巨大能量。

用友選擇在此時逆勢擴(kuò)張，正是為了在未來能抓住市場爆發(fā)性增長的機(jī)遇。2009年用友新成立16家地市級分公司，到了2010年，新成立地市級分公司的數(shù)量躍升至71家，在GDP超過800億元的城市，用友基本上都設(shè)立了分公司，并且加強(qiáng)行業(yè)化經(jīng)營，在產(chǎn)品事業(yè)部中增設(shè)了行業(yè)產(chǎn)品及解決方案事業(yè)部。

隨著分公司和員工數(shù)量的增加，用友的營業(yè)收入也在不斷增長，2009年、2010年的營業(yè)收入分別實現(xiàn)了36%和26.9%的增長。

整個2010年，是王文京壓力非常大的一年。地市級分公司和員工數(shù)量增長的大幅增長，帶來的最直接結(jié)果是用友在營業(yè)收入增長26.9%的同時，凈利潤卻下降了44.1%。

王文京和用友的高管們都意識到，老的發(fā)展模式已經(jīng)走到了極致，需要做出根本性的改變了。

10多年前，王文京決心將用友的產(chǎn)品重心從財務(wù)軟件轉(zhuǎn)向ERP(企業(yè)資源計劃)軟件，在用友掀起了成立之后的第一場大變革，讓用友從年收入幾億規(guī)模躍升至數(shù)十億?，F(xiàn)在，用友決定要開始第二場大變革——向云計算轉(zhuǎn)型。在交談中，王文京很簡潔直白地指明了用友未來的方向——未來用友業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，要從增加人轉(zhuǎn)變到增加服務(wù)器。

在王文京看來，這場變革能否如期完成，將直接決定著用友能否從數(shù)十億規(guī)模向百億規(guī)模的蛻變。

轉(zhuǎn)型升級

如果說2009年和2010年的逆勢擴(kuò)張是在對用友做“外科手術(shù)”，那么，開始于2011年的另外一場變革，則是一場“內(nèi)科手術(shù)”。王文京為這場“內(nèi)科手術(shù)”式的變革起了一個很“實”的名字——轉(zhuǎn)型升級。

“前幾年的高速擴(kuò)張，讓我們認(rèn)識到必須把用友自身的經(jīng)營結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和經(jīng)營體系做一次全面的轉(zhuǎn)型升級，才能將蘊(yùn)藏在用友內(nèi)部的能量釋放出來。”李友說。

按照整體部署，用友旗下的股份公司將轉(zhuǎn)型升級分為3個階段，分別是轉(zhuǎn)型升級1.0、2.0和3.0，希望用3年時間，逐步完成轉(zhuǎn)型升級的4大目標(biāo)：高客戶價值、高持續(xù)盈利能力、高員工滿意度、高產(chǎn)業(yè)鏈伙伴滿意度。

已經(jīng)在2011年完成的轉(zhuǎn)型升級1.0，一方面是針對目標(biāo)客戶群，對產(chǎn)品體系進(jìn)行重新梳理；另一方面是落實地市級分公司的轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向客戶經(jīng)營模式。“用友是國內(nèi)軟件行業(yè)最早向客戶經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的公司。”李友說。

在產(chǎn)品經(jīng)營模式下，賣產(chǎn)品是經(jīng)營活動的核心。在這種模式下，更多是一個個銷售在單打獨(dú)斗，企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)是產(chǎn)品銷售收入和產(chǎn)品市場占有率；而客戶經(jīng)營模式，則是以客戶為中心，挖掘客戶的需要，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品和解決方案。在這種經(jīng)營思路下，企業(yè)關(guān)注的更多是每個客戶的持續(xù)產(chǎn)出和滿意度，而不是特定產(chǎn)品的持續(xù)產(chǎn)出和滿意度。

在2011年，用友股份對客戶群體已經(jīng)了重新分類，將所有的大中型企業(yè)客戶劃分為大型企業(yè)客戶群、中型企業(yè)客戶群和分銷客戶群3大類。根據(jù)每一個客戶群的特性，用友股份對業(yè)務(wù)模式、盈利模式及資源部署模式也進(jìn)行了調(diào)整。比如，針對大型企業(yè)客戶群的業(yè)務(wù)模式是“咨詢+行業(yè)化解決方案+咨詢式的實施+持續(xù)的優(yōu)化改進(jìn)服務(wù)”；中型企業(yè)客戶群業(yè)務(wù)模式是基于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案，達(dá)到快速實施、快速見效、快速為客戶帶來價值的目標(biāo)；分銷客戶群則是中小客戶群，則以分銷的模式來進(jìn)行。

與此同時，用友股份又將三大客戶群體分為4類，分別為戰(zhàn)略客戶(A1)、行業(yè)客戶(A2)、區(qū)域成長性客戶(B1)、區(qū)域中小型客戶(B2)。用友股份的地市級分公司只做A1、A2類客戶的經(jīng)營，B1、B2則交給產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴經(jīng)營。一方面，讓之前直銷、分銷混雜的銷售模式變得更加清晰，另一方面，則有利于集中地市級分公司的核心力量對客戶進(jìn)行深度經(jīng)營。

從產(chǎn)品經(jīng)營模式到客戶經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變過程中，實際上囊括了軟件企業(yè)的3種形態(tài)：第一是產(chǎn)品公司，為客戶提供產(chǎn)品；第二是解決方案公司，從為客戶提供單點(diǎn)產(chǎn)品上升到解決方案的層面；第三是做服務(wù)的公司，基于產(chǎn)品和解決方案，為客戶提供服務(wù)。

向客戶經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的過程中，李友研究了很多比較成功的企業(yè)。比如蘋果公司，雖然蘋果提供iPhone、iPad等產(chǎn)品，但是蘋果不是一家產(chǎn)品公司，而是以客戶需求為中心，為消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案和服務(wù)。用友的一些客戶也成為用友學(xué)習(xí)的榜樣，比如冀東水泥，從水泥這樣的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向混凝土解決方案，再轉(zhuǎn)而新建水泥廠為大型建筑工程提供服務(wù)。冀東水泥很好地實現(xiàn)了從產(chǎn)品經(jīng)營模式向客戶經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

“用友股份只有完成這場轉(zhuǎn)型，才能將逆勢擴(kuò)張的能量真正釋放出來。為客戶提供持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不僅是創(chuàng)造更大的商業(yè)價值，而且可以成為用友的長期的可持續(xù)的競爭力。”李友說。

事實上，從產(chǎn)品經(jīng)營向客戶經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，不僅對于用友公司非常重要，對于正處在轉(zhuǎn)型變革浪潮中的中國企業(yè)群體來講，都是非常重要的轉(zhuǎn)型路徑。在技術(shù)和產(chǎn)品的積累達(dá)到一定的沉淀之后，及時將經(jīng)營的核心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶，以客戶為中心提供整體解決方案和服務(wù)，這也是“世界級”企業(yè)在邁向“世界級”過程中的必經(jīng)之路。

關(guān)鍵之戰(zhàn)

從2010年開始，海爾集團(tuán)為了從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型，進(jìn)行了一場以“自主經(jīng)營體”為核心的大變革。這場變革直到今日，仍然在中國的企業(yè)群體中影響巨大。

在海爾集團(tuán)，根據(jù)員工、區(qū)域和客戶資源三要素，將原來分散的、割裂的部門在同一目標(biāo)下組成一個共同的團(tuán)隊，即自主經(jīng)營體。每一個經(jīng)營體就像一個自主經(jīng)營的公司，自負(fù)盈虧，靈活反應(yīng)，把所負(fù)責(zé)地區(qū)的用戶需求開發(fā)出來，并不斷為用戶創(chuàng)造價值。

海爾的自主經(jīng)營體有3條準(zhǔn)則：端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系。“端到端”，指的是一線經(jīng)理從客戶的難題出發(fā)，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。“同一目標(biāo)”， 就是定下目標(biāo)以后，它不是個人的，而是所有團(tuán)隊成員都要按照同一目標(biāo)來滿足用戶需求。“倒逼體系”，是指將用戶的要求作為目標(biāo)，倒逼海爾內(nèi)部所有流程。

目前，在海爾，這樣的自主經(jīng)營體的數(shù)量已經(jīng)多達(dá)2000個，很好地實現(xiàn)了“將大公司做小，小單元做大”。

一定程度上，用友股份“轉(zhuǎn)型升級2.0”的一些思想，與海爾集團(tuán)的“自主經(jīng)營體”存在著異曲同工的地方。

在向客戶經(jīng)營轉(zhuǎn)型的過程中，李友希望能圍繞著A1、A2、B1、B2 4類客戶，從經(jīng)營模式、經(jīng)營組織、人才以及激勵考核等方面進(jìn)行更深的轉(zhuǎn)型。經(jīng)過這些年的積累，用友已經(jīng)擁有了一大批A1類客戶。比如中國郵政，用友在中國郵政建立了10萬個用戶、1萬個并發(fā)用戶的實際操作的系統(tǒng)，將全國所有財務(wù)系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)全部集中在一個系統(tǒng)中運(yùn)作。“對于這類戰(zhàn)略客戶，我們要采用固定的經(jīng)營模式、固定的團(tuán)隊提供有針對性的專業(yè)服務(wù)。”李友說。

在用友內(nèi)部，將這種為特定戰(zhàn)略客戶提供專門服務(wù)的團(tuán)隊被稱為類公司的客戶事業(yè)部。即為一個特定的戰(zhàn)略客戶成立一個類似于公司運(yùn)作的事業(yè)部，專門服務(wù)于該戰(zhàn)略客戶。目前，用友已經(jīng)成立了20多個類公司的客戶事業(yè)部。

某種意義上，用友的類公司的客戶事業(yè)部與海爾的自主經(jīng)營體，確實存在很多相似之處。用友與海爾，一家中國最大的管理軟件企業(yè)，一家中國最大的家電企業(yè)，在從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，不約而同選擇了類似的道路。

在用友股份“轉(zhuǎn)型升級”的戰(zhàn)略部署中，將2012年的“轉(zhuǎn)型升級2.0”稱為“關(guān)鍵之戰(zhàn)”，大有勝負(fù)在此一舉的意味。

在李友看來，作為一家長期關(guān)注中小企業(yè)客戶的企業(yè)，現(xiàn)在將重心轉(zhuǎn)向中高端客戶，最大的壓力是長期以來形成的慣性思維。“轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，就是要突破這些慣性思維。”李友說。他用四個關(guān)鍵詞來概括轉(zhuǎn)型升級2.0的核心任務(wù)：轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、人才和管理。

除了向客戶經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新是這場變革的另一個關(guān)鍵。中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入新技術(shù)創(chuàng)造新商業(yè)機(jī)會的階段。如果在創(chuàng)新的道路上稍有懈怠，就會被行業(yè)所淘汰。2011年初，用友成立了專門的創(chuàng)新事業(yè)部，針對云計算、電子商務(wù)、商業(yè)分析和移動應(yīng)用四大趨勢進(jìn)行了部署。

不論是客戶經(jīng)營還是產(chǎn)品創(chuàng)新，都需要人才的支撐，這也是李友感覺壓力最大的環(huán)節(jié)之一。用友過去的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是中小企業(yè)，人力資源也是也是依照中小企業(yè)業(yè)務(wù)特性配備的。如今將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向中高端客戶，并且業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)已經(jīng)按照中高端客戶為核心進(jìn)行了重新構(gòu)建，但是人才結(jié)構(gòu)卻沒有與之對應(yīng)起來。“人才戰(zhàn)略是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級2.0目標(biāo)最關(guān)鍵的部分，也是一個瓶頸。”李友說。

為此，用友股份在今年初啟動了人才供應(yīng)鏈專項計劃并成立了人才供應(yīng)鏈專項工作小組，由李友親自掛帥負(fù)責(zé)，希望圍繞轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)，通過有效的機(jī)制將人才供應(yīng)鏈建立起來。人才供應(yīng)鏈專項工作小組將會對現(xiàn)有人員和目標(biāo)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析對比，對從客戶經(jīng)理到售前顧問，從項目經(jīng)理到實施顧問等各個序列的人才進(jìn)行梳理，對每個崗位都制定了人均單產(chǎn)、效率和人均成本等關(guān)鍵指標(biāo)。在數(shù)量、質(zhì)量和關(guān)鍵指標(biāo)方面做深入分析，找出人才現(xiàn)狀存在的差距，并通過內(nèi)部培養(yǎng)、外部引進(jìn)等各種方式彌補(bǔ)這些差距。

對于內(nèi)部管理的轉(zhuǎn)型，也是關(guān)鍵之戰(zhàn)的重點(diǎn)之一。2012年在用友股份內(nèi)部將會實行整體利潤考核。在2011年進(jìn)行的項目成本核算、項目管理體系和PMO項目管理辦公室建立等措施基礎(chǔ)上，進(jìn)行更加綜合的利潤考核。

轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、人才和管理四個維度同時進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，對于用友來說確實是不小的挑戰(zhàn)。但是，這些也是一家“平臺型”企業(yè)所必備的軟設(shè)施，當(dāng)用友跨過轉(zhuǎn)型升級2.0的四個臺階，就會是一個更加廣闊的平臺。

重估150萬客戶的價值

4月23日，北京的長城腳下，用友以一貫少有的高調(diào)，向外界宣布了其全新的“用友企業(yè)云平臺”，推出面向大型企業(yè)、小微企業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生等行業(yè)的云平臺與云服務(wù)，宣布將把握云計算帶來的戰(zhàn)略機(jī)遇，實施以云平臺戰(zhàn)略為核心的“新長城計劃”，并同時啟用新品牌標(biāo)識：“yonyou”。

之所以將宣布云平臺戰(zhàn)略的地點(diǎn)選在長城，實則蘊(yùn)含了王文京對于云平臺前景的無限期待。長城是發(fā)生在中國的世界級創(chuàng)新工程，王文京希望用友企業(yè)云平臺能成為中國管理軟件領(lǐng)域的一個“世界級創(chuàng)新”。

企業(yè)信息化發(fā)展到今天，企業(yè)客戶對于信息化應(yīng)用與服務(wù)的需求正越來越旺盛，云計算和移動技術(shù)的興起不僅可以很好地滿足這些需求，而且很多在原有技術(shù)架構(gòu)下實現(xiàn)不了的需求也可以輕松實現(xiàn)，比如，能夠隨時隨地提供信息與應(yīng)用服務(wù)，企業(yè)客戶可以實時獲得經(jīng)營管理的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，進(jìn)行實時商業(yè)分析。并且，企業(yè)獲得同樣價值服務(wù)的IT投入和運(yùn)營成本將大幅下降。對于軟件企業(yè)來說，沒有任何理由無視用戶對于云服務(wù)平臺的需求，并且，云服務(wù)平臺對于軟件公司來說，也是實現(xiàn)商業(yè)模式調(diào)整非常重要的機(jī)遇。

按照用友的官方表述，用友將通過“一個平臺”，基于新型云計算及移動互聯(lián)模式，把所有的應(yīng)用、服務(wù)、企業(yè)可交換數(shù)據(jù)等資源聚合成一個核心，并最大限度地聚合大量第三方應(yīng)用服務(wù)等資源，在未來幾年內(nèi)形成一個高客戶價值，亞洲最大、全球領(lǐng)先的企業(yè)云服務(wù)平臺。

在浙江杭州，擁有30000名員工、180個工廠的超大型企業(yè)南方水泥，正在用友的云平臺上進(jìn)行信息系統(tǒng)與運(yùn)行模式的升級創(chuàng)新。在私有云環(huán)境下，南方水泥實現(xiàn)了快速擴(kuò)張與并購中趨于零風(fēng)險的集團(tuán)管控，同時，服務(wù)器資源的利用率從10%提高到了60%，服務(wù)器數(shù)量減少了50%，節(jié)約了40臺服務(wù)器的購買，降低了能源消耗、場地占用以及系統(tǒng)運(yùn)維難度。

中國大企業(yè)集團(tuán)都具有組織架構(gòu)復(fù)雜、管控模式多樣、業(yè)務(wù)方向多元化等特點(diǎn)，企業(yè)自身隨著市場環(huán)境和管理進(jìn)步不斷發(fā)展變化，日益需要IT應(yīng)用提供更強(qiáng)的敏捷應(yīng)用和即需應(yīng)用服務(wù)。

在李友年初的一篇文章中曾經(jīng)提到，多年來，由于中國企業(yè)一直走粗放型發(fā)展路線，少數(shù)行業(yè)甚至依賴階段性的政策機(jī)會優(yōu)勢。如今，這些優(yōu)勢都在逐步喪失。我國現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式不可持續(xù)。目前中國企業(yè)自身的綜合競爭力提升轉(zhuǎn)型升級的需求也正在向“深度轉(zhuǎn)型”遷移——企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展模式，正在從以生產(chǎn)為核心的“產(chǎn)品經(jīng)營”，向以產(chǎn)業(yè)鏈掌控為核心的“客戶經(jīng)營”轉(zhuǎn)變。 在全球經(jīng)濟(jì)格局巨變、中國企業(yè)從中國邁向全球化市場的今天，很多中國企業(yè)，尤其是大型制造業(yè)企業(yè)，在技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，品牌影響力，全球化集團(tuán)管控和運(yùn)營體系上，還有很多有待提升的空間。中國大企業(yè)集團(tuán)與世界經(jīng)濟(jì)接軌，迅速成長為世界知名企業(yè)，如何揚(yáng)棄組織架構(gòu)復(fù)雜、管控模式多樣、業(yè)務(wù)方向多元化等特點(diǎn)，企業(yè)自身隨著市場環(huán)境和管理進(jìn)步不斷發(fā)展變化，迫切需要IT應(yīng)用提供更強(qiáng)的敏捷應(yīng)用和即需應(yīng)用服務(wù)。

對于大型企業(yè)來說，企業(yè)私有云為企業(yè)應(yīng)用提供了一種新的IT架構(gòu)方法和創(chuàng)新應(yīng)用模式，私有云未來也將成為大型企業(yè)IT核心平臺和應(yīng)用架構(gòu)，用友將會繼續(xù)幫助南方水泥這樣的大型企業(yè)構(gòu)建私有云平臺。

具體到大企業(yè)私有云的建設(shè)上，用友為客戶提供了云咨詢、云應(yīng)用、云集成、云管理和虛擬化等五大產(chǎn)品與服務(wù)，以幫助客戶完整的大企業(yè)私有云平臺和應(yīng)用。

談起正在發(fā)生的這場變革，王文京第一個話題卻不是用友，也不是管理軟件，而是喬布斯與蘋果公司。

喬布斯與蘋果公司的成功，有3個方面的原因：第一是創(chuàng)新的產(chǎn)品，第二是極致的客戶體驗，第三也是最重要的就是創(chuàng)新的商業(yè)模式——蘋果是一家平臺型企業(yè)。

王文京將蘋果這樣的“平臺型”企業(yè)稱為“M”型企業(yè)，這類企業(yè)的收入增長主要依靠增加服務(wù)器等設(shè)備(Machine)；而用友這類仍處在依靠增加員工(Human)拉動收入增長階段的公司被稱為“H”型企業(yè)。

王文京希望用友具備“M”型企業(yè)的特征。云計算給管理軟件行業(yè)的產(chǎn)品和商業(yè)模式帶來的變化，恰恰讓王文京看到了這樣的機(jī)會。

“在云計算的推動下，一些原本屬于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特有的商業(yè)模式，正在被軟件公司所采納。軟件公司的互聯(lián)網(wǎng)化正在成為一種趨勢。”王文京說。實際上，這也是王文京多次提到的從“H型”企業(yè)向“M型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然，從“H型”企業(yè)向“M型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不僅在商業(yè)模式上軟件企業(yè)要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在一些日常運(yùn)作上也要向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)。比如，互聯(lián)網(wǎng)模式講究更加敏捷和快速反應(yīng)，云平臺上一些應(yīng)用的版本升級不能再如傳統(tǒng)軟件那樣一兩年發(fā)布一個新版本，而是要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的特性縮短新版本的發(fā)布周期。在客戶服務(wù)的響應(yīng)上，也要變成7×24的不間斷服務(wù)。

還比如在創(chuàng)新模式上，也會有所變化。云平臺上的創(chuàng)新，不一定像傳統(tǒng)軟件的創(chuàng)新模式那樣大都是規(guī)劃或者計劃中的創(chuàng)新，而更多是源自基層人員的小創(chuàng)新，這些小創(chuàng)新成功之后匯集在一起就會變成一個大的高價值的創(chuàng)新。

如今，通過逆勢擴(kuò)張、轉(zhuǎn)型升級到新長城計劃的不斷轉(zhuǎn)型，平臺型企業(yè)的特征在用友的身上已經(jīng)越來越明顯。用友云平臺的應(yīng)用中心是首個企業(yè)級應(yīng)用服務(wù)的開放平臺，開發(fā)者中心將支持大規(guī)模企業(yè)應(yīng)用開發(fā)者基于用友云平臺資源廣泛開發(fā)各種價值的應(yīng)用服務(wù)，繼而形成企業(yè)級應(yīng)用服務(wù)的巨大產(chǎn)業(yè)鏈。據(jù)悉，應(yīng)用中心中的應(yīng)用服務(wù)，超過90%來自于產(chǎn)業(yè)鏈中的第三方企業(yè)。

對于用友來說，云平臺戰(zhàn)略很可能是一個公司價值被充分釋放的引爆點(diǎn)。用友有超過150萬家企業(yè)用戶，3000 多家合作伙伴，100多家分子公司和超過12500名員工，在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，這些客戶、合作伙伴和員工被割裂在各個區(qū)域和行業(yè)范疇內(nèi)，其能量被層層隔絕。通過云平臺，用友第一次有機(jī)會將這些曾經(jīng)被割裂開的龐大群體匯聚在一個平臺上，并建立起一個企業(yè)級生態(tài)環(huán)境。此前，在消費(fèi)級領(lǐng)域，蘋果、谷歌(微博)、騰訊、百度等平臺企業(yè)已經(jīng)證明一旦將龐大的用戶群體匯聚到同一個平臺上，所能爆發(fā)的巨大能量。這將是用友轉(zhuǎn)型的成敗關(guān)鍵，也是最大的想象空間。