一、國網(wǎng)綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略初步分析
最近國網(wǎng)形成了綜合能源服務(wù)發(fā)展的整體戰(zhàn)略,提出了“做強做優(yōu)做大綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù),推動公司由電能供應(yīng)商向綜合能源服務(wù)商轉(zhuǎn)變,打造新的利潤增長點,提升公司市場競爭力”的口號,具體的舉措是“重點抓住園區(qū)、工業(yè)企業(yè)、大型公共建筑等對象,統(tǒng)籌運用能效診斷、節(jié)能改造,用能監(jiān)測、分布式新能源發(fā)電、冷熱電三聯(lián)供、儲能等多種技術(shù),積極推進(jìn)綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)。”
這里先不談國網(wǎng)做任何業(yè)務(wù)都追求“強優(yōu)大”口號,從具體的業(yè)務(wù)方向上看,呈現(xiàn)出典型三段式的業(yè)務(wù)推進(jìn)思路,首先是依托強大的屬地化營銷力量聯(lián)系客戶,然后是尋找投資機會布局資產(chǎn)端業(yè)務(wù),比如節(jié)能EMC、三聯(lián)供、儲能、分布式光伏、供熱等,最后是形成更具有粘性的長期貼身服務(wù)機會,比如智慧用能、持續(xù)優(yōu)化、運行服務(wù)等。
從組織體系層面看,國網(wǎng)發(fā)揮其擅長的大集群作戰(zhàn)和陣地站優(yōu)勢,國網(wǎng)節(jié)能公司+省節(jié)能公司(改名叫綜合能源服務(wù)公司)+省地縣營銷業(yè)務(wù)體系+省電科院+產(chǎn)業(yè)公司+金融公司,陣容豪華且氣勢龐大。
但是市場現(xiàn)狀和市場的演化趨勢是怎么樣的,國網(wǎng)現(xiàn)有的這套體系性打法是否能完美契合市場未來?這里我們不去妄加評論,不妨看看電信行業(yè)的歷史和趨勢,做一些有趣的類比。
二、電信行業(yè)發(fā)展的三個波段與運營商定位演化
從整個電信行業(yè)來看,個人認(rèn)為經(jīng)歷了三個波段的發(fā)展過程,在這些過程中,運營商其實也經(jīng)歷了漫長而痛苦的角色轉(zhuǎn)換,甚至至今依然在不斷的掙扎和調(diào)整。
這三個波段,對應(yīng)了移動通信技術(shù)的三個世代:
1、2G時代,在GSM/CDMA時代,絕大多數(shù)的移動帶寬都承載著語音業(yè)務(wù),內(nèi)容就是語音電話,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)是極少的,比如固定電話撥號上網(wǎng),到了GPRS時代是用諾基亞的智能小屏幕上個QQ而已。在這個階段是管道為王的,誰掌握了移動傳輸網(wǎng)絡(luò)(或者固定網(wǎng)絡(luò)),誰就是絕對的王者,如中國電信在固網(wǎng)、中國移動在GSM網(wǎng)絡(luò)上的強悍,大家也沒有嚴(yán)格區(qū)分內(nèi)容和管道,這時候的運營商是內(nèi)容管道合一的,類似以前電視臺的“制播一體”,與鐵路系統(tǒng)的“網(wǎng)運合一”。
2、3G時代,到了3G時代開始的時候,較高的數(shù)據(jù)傳輸速率使得移動運營商非常犯愁,那時候有個流行詞“殺手應(yīng)用”,就是指能讓用戶充分消耗移動數(shù)據(jù)傳輸率的3G移動應(yīng)用,在沒有“移動互聯(lián)網(wǎng)”之前,3G技術(shù)押寶的最重要的殺手應(yīng)用——手機看電視,還是電視臺的那種電視節(jié)目直播,可惜由于糟糕的屏幕和電池表現(xiàn),這個應(yīng)用是無疾而終的。真正拯救3G技術(shù)的,是手機QQ、微博、開心網(wǎng)(對應(yīng)國外的MSN、推特和Facebook),還有就是安卓+蘋果的智能機真正流行,第三方應(yīng)用的出現(xiàn),使得移動互聯(lián)網(wǎng)大門開啟。
這時候的運營商定位,處于非常糾結(jié)的調(diào)整期,一方面放不下做管道的壟斷地位和巨額利潤,另一方面又非常眼饞內(nèi)容服務(wù)的新興機會,比如中國移動,在內(nèi)容服務(wù)方面可謂投資巨大,最典型就是投入巨資打造的“飛信”,打通PC端、移動端和短信,甚至在推廣飛信時免除飛信的流量費。但是結(jié)果大家也都看到了,雖然和QQ手機端打的難分難解,忽然殺來了微信,把自家的QQ手機版和中移動飛信殺得爹媽都不認(rèn)識。據(jù)說最近中移動還要投入8000萬重新?lián)炱痫w信,實在不知道他們是什么想法。
3G時代在智能機到來后,其業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)出“內(nèi)容和管道分離”的趨勢,移動運營商雖然不情愿,但是在管道戰(zhàn)略上的定位還是清晰的,內(nèi)容業(yè)務(wù)雖有戰(zhàn)略布局,但始終找不到感覺,畢竟流量費套餐+語音業(yè)務(wù)也賺了盆滿缽滿。
3、4G+時代,如果說3G時代開啟了移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)端,移動運營商還能有所嘗試,4G時代的移動互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn),集中在了BAT們的身上,微信開放、微博熱鬧、移動支付與互聯(lián)網(wǎng)金融、共享單車、O2O、外賣大戰(zhàn)、視頻直播一切都與4G有關(guān),一切似乎都與移動運營商離得那么遠(yuǎn)。
更為糟糕的是,隨著移動業(yè)務(wù)的變遷,語音業(yè)務(wù)逐步衰落,不管怎么嚴(yán)防死守,光一個微信語音就要了運營商小半條老命,而數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出的大流量套餐甚至不限量套餐業(yè)務(wù),也使得移動運營商的收益逐步減少,現(xiàn)在中移動雖然在這方面防守嚴(yán)格,但是抵不住雙卡手機用戶辦理另一張聯(lián)通不限量套餐的熱情。
這時候的移動運營商,似乎很不情愿的被市場限制在了管道上,雖然移動對內(nèi)容的追求依然那么熱情,重新?lián)炱痫w信,或者半死不活的“咪咕愛看”,卻都被BAT在移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)場上打的落花流水。然后BAT們還反過來混改入股了運營商,雖然是小股東,但是內(nèi)容顛覆流量的趨勢似乎正在出現(xiàn)。
三、電信行業(yè)三個波段對電網(wǎng)公司的啟示
對電網(wǎng)公司、售電公司和其他能源服務(wù)公司來說,電信行業(yè)的三個波段,其實也是能源行業(yè)業(yè)務(wù)演化的趨勢,我們不妨也將電力市場化詮釋成三個波段:
1、管道為王的時代,就像電信的2G時代一樣,處于內(nèi)容和管道不分的自然壟斷階段,電本身是和電網(wǎng)綁定,就像語音業(yè)務(wù)與電信網(wǎng)絡(luò)自然捆綁一樣,用戶為用電支付各種費用(專變用戶的接入費和當(dāng)年電信的初裝費一個道理),電網(wǎng)運營商的盈利模式就是賺取壟斷利潤。
2、內(nèi)容與管道分離時代,對電信是3G時代,對電網(wǎng)公司就是本輪電改,最典型的特點就是電網(wǎng)公司的壟斷地位被限制在了“做管道”,盈利模式是收取過網(wǎng)費。而內(nèi)容開始逐步出現(xiàn),售電本身不算真正的內(nèi)容服務(wù),但是圍繞售電的用電分析、負(fù)荷優(yōu)化、現(xiàn)貨偏差管理都是電的內(nèi)容服務(wù),當(dāng)然到綜合能源服務(wù)階段,內(nèi)容還將更為豐富,本質(zhì)上是從“電力”到“能源”轉(zhuǎn)型。
就當(dāng)前的電改形式而言,類比來看還處于電信3G時代的早期,也就是大家還在討論殺手應(yīng)用的階段,苦苦尋找能把流量做起來的重點服務(wù)。當(dāng)然這個也和市場化程度有關(guān),未來真正現(xiàn)貨市場起來以后,殺手應(yīng)用和內(nèi)容競爭將會更加激烈。
3、內(nèi)容為王的時代,對電信運營商來說,內(nèi)容顛覆管道似乎還比較遙遠(yuǎn),當(dāng)然谷歌現(xiàn)在做的全球接入網(wǎng)布局實際上已經(jīng)開始動手了,但是對電網(wǎng)運營商來說,內(nèi)容顛覆管道的危機更為現(xiàn)實一些,那就是當(dāng)用戶負(fù)荷附近配置了分布式電源+儲能,用戶內(nèi)部的配電網(wǎng)逐步智能化,再加上現(xiàn)貨市場價格的刺激因素,完全有可能在未來一定時間,逐步降低對大電網(wǎng)的管道依賴,這才是電網(wǎng)公司未來的最大挑戰(zhàn)之一,也是能源互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性意義所在。
更進(jìn)一步的思考是,電網(wǎng)的“智能機時代”在哪里?如果說電信運營商的智能機時代是蘋果和安卓,那么電網(wǎng)運營商的智能機就是各類配用電終端的廣泛智能化+通信接入,這種電網(wǎng)的智能機(另一個時髦名詞叫做霧計算)結(jié)合上面的能源互聯(lián)網(wǎng),將更深層的挑戰(zhàn)現(xiàn)有的電網(wǎng)運營甚至交易模式,電網(wǎng)公司做好準(zhǔn)備了么?
四、為什么電信運營商做不好內(nèi)容
有很多人會問,那么電網(wǎng)轉(zhuǎn)型做內(nèi)容,也就是綜合能源服務(wù)會成功么?這個問題我很難回答。但是我們不妨分析下電信運營商為何做不好內(nèi)容吧。
從本質(zhì)上說,電信運營商的核心文化是資產(chǎn)投資建設(shè)運營,也就是把管道做好,管道是重資產(chǎn)的模式,投資回報靠過網(wǎng)費(流量套餐),電網(wǎng)的核心文化也如出一轍。
這種圍繞資產(chǎn)而形成文化、理念、思維模式和行為模式,將會深層次的影響到電信運營商從事內(nèi)容業(yè)務(wù),其本質(zhì)就是對客戶的理解不足。我們光看看飛信和微信兩個產(chǎn)品,在對客戶的理解、客戶價值挖掘、產(chǎn)品開發(fā)文化、迭代速度這些方面的差異就知道了,微信是一個在徹底互聯(lián)網(wǎng)文化里成長起來的產(chǎn)品,飛信則是在中國移動的企業(yè)文化里不斷妥協(xié)的產(chǎn)物,最后誰贏得用戶一目了然。
所以電信運營商做服務(wù),如果做不到下決定徹底轉(zhuǎn)型,從重資產(chǎn)文化向客戶價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型,僅靠妥協(xié)、試探和現(xiàn)有壟斷地位去硬推,是很難取得真正意義上的戰(zhàn)略成功的,電網(wǎng)公司也可以不斷學(xué)習(xí)和借鑒。