一、國網(wǎng)綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略初步分析

最近國網(wǎng)形成了綜合能源服務(wù)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，提出了“做強做優(yōu)做大綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)，推動公司由電能供應(yīng)商向綜合能源服務(wù)商轉(zhuǎn)變，打造新的利潤增長點，提升公司市場競爭力”的口號，具體的舉措是“重點抓住園區(qū)、工業(yè)企業(yè)、大型公共建筑等對象，統(tǒng)籌運用能效診斷、節(jié)能改造，用能監(jiān)測、分布式新能源發(fā)電、冷熱電三聯(lián)供、儲能等多種技術(shù)，積極推進(jìn)綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)。”

這里先不談國網(wǎng)做任何業(yè)務(wù)都追求“強優(yōu)大”口號，從具體的業(yè)務(wù)方向上看，呈現(xiàn)出典型三段式的業(yè)務(wù)推進(jìn)思路，首先是依托強大的屬地化營銷力量聯(lián)系客戶，然后是尋找投資機會布局資產(chǎn)端業(yè)務(wù)，比如節(jié)能EMC、三聯(lián)供、儲能、分布式光伏、供熱等，最后是形成更具有粘性的長期貼身服務(wù)機會，比如智慧用能、持續(xù)優(yōu)化、運行服務(wù)等。

從組織體系層面看，國網(wǎng)發(fā)揮其擅長的大集群作戰(zhàn)和陣地站優(yōu)勢，國網(wǎng)節(jié)能公司+省節(jié)能公司（改名叫綜合能源服務(wù)公司）+省地縣營銷業(yè)務(wù)體系+省電科院+產(chǎn)業(yè)公司+金融公司，陣容豪華且氣勢龐大。

但是市場現(xiàn)狀和市場的演化趨勢是怎么樣的，國網(wǎng)現(xiàn)有的這套體系性打法是否能完美契合市場未來？這里我們不去妄加評論，不妨看看電信行業(yè)的歷史和趨勢，做一些有趣的類比。

二、電信行業(yè)發(fā)展的三個波段與運營商定位演化

從整個電信行業(yè)來看，個人認(rèn)為經(jīng)歷了三個波段的發(fā)展過程，在這些過程中，運營商其實也經(jīng)歷了漫長而痛苦的角色轉(zhuǎn)換，甚至至今依然在不斷的掙扎和調(diào)整。

　　這三個波段，對應(yīng)了移動通信技術(shù)的三個世代：

1、2G時代，在GSM/CDMA時代，絕大多數(shù)的移動帶寬都承載著語音業(yè)務(wù)，內(nèi)容就是語音電話，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)是極少的，比如固定電話撥號上網(wǎng)，到了GPRS時代是用諾基亞的智能小屏幕上個QQ而已。在這個階段是管道為王的，誰掌握了移動傳輸網(wǎng)絡(luò)（或者固定網(wǎng)絡(luò)），誰就是絕對的王者，如中國電信在固網(wǎng)、中國移動在GSM網(wǎng)絡(luò)上的強悍，大家也沒有嚴(yán)格區(qū)分內(nèi)容和管道，這時候的運營商是內(nèi)容管道合一的，類似以前電視臺的“制播一體”，與鐵路系統(tǒng)的“網(wǎng)運合一”。

2、3G時代，到了3G時代開始的時候，較高的數(shù)據(jù)傳輸速率使得移動運營商非常犯愁，那時候有個流行詞“殺手應(yīng)用”，就是指能讓用戶充分消耗移動數(shù)據(jù)傳輸率的3G移動應(yīng)用，在沒有“移動互聯(lián)網(wǎng)”之前，3G技術(shù)押寶的最重要的殺手應(yīng)用——手機看電視，還是電視臺的那種電視節(jié)目直播，可惜由于糟糕的屏幕和電池表現(xiàn)，這個應(yīng)用是無疾而終的。真正拯救3G技術(shù)的，是手機QQ、微博、開心網(wǎng)（對應(yīng)國外的MSN、推特和Facebook），還有就是安卓+蘋果的智能機真正流行，第三方應(yīng)用的出現(xiàn)，使得移動互聯(lián)網(wǎng)大門開啟。

這時候的運營商定位，處于非常糾結(jié)的調(diào)整期，一方面放不下做管道的壟斷地位和巨額利潤，另一方面又非常眼饞內(nèi)容服務(wù)的新興機會，比如中國移動，在內(nèi)容服務(wù)方面可謂投資巨大，最典型就是投入巨資打造的“飛信”，打通PC端、移動端和短信，甚至在推廣飛信時免除飛信的流量費。但是結(jié)果大家也都看到了，雖然和QQ手機端打的難分難解，忽然殺來了微信，把自家的QQ手機版和中移動飛信殺得爹媽都不認(rèn)識。據(jù)說最近中移動還要投入8000萬重新?lián)炱痫w信，實在不知道他們是什么想法。

3G時代在智能機到來后，其業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)出“內(nèi)容和管道分離”的趨勢，移動運營商雖然不情愿，但是在管道戰(zhàn)略上的定位還是清晰的，內(nèi)容業(yè)務(wù)雖有戰(zhàn)略布局，但始終找不到感覺，畢竟流量費套餐+語音業(yè)務(wù)也賺了盆滿缽滿。

3、4G+時代，如果說3G時代開啟了移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)端，移動運營商還能有所嘗試，4G時代的移動互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)，集中在了BAT們的身上，微信開放、微博熱鬧、移動支付與互聯(lián)網(wǎng)金融、共享單車、O2O、外賣大戰(zhàn)、視頻直播一切都與4G有關(guān)，一切似乎都與移動運營商離得那么遠(yuǎn)。

更為糟糕的是，隨著移動業(yè)務(wù)的變遷，語音業(yè)務(wù)逐步衰落，不管怎么嚴(yán)防死守，光一個微信語音就要了運營商小半條老命，而數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出的大流量套餐甚至不限量套餐業(yè)務(wù)，也使得移動運營商的收益逐步減少，現(xiàn)在中移動雖然在這方面防守嚴(yán)格，但是抵不住雙卡手機用戶辦理另一張聯(lián)通不限量套餐的熱情。

這時候的移動運營商，似乎很不情愿的被市場限制在了管道上，雖然移動對內(nèi)容的追求依然那么熱情，重新?lián)炱痫w信，或者半死不活的“咪咕愛看”，卻都被BAT在移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)場上打的落花流水。然后BAT們還反過來混改入股了運營商，雖然是小股東，但是內(nèi)容顛覆流量的趨勢似乎正在出現(xiàn)。

三、電信行業(yè)三個波段對電網(wǎng)公司的啟示

對電網(wǎng)公司、售電公司和其他能源服務(wù)公司來說，電信行業(yè)的三個波段，其實也是能源行業(yè)業(yè)務(wù)演化的趨勢，我們不妨也將電力市場化詮釋成三個波段：

1、管道為王的時代，就像電信的2G時代一樣，處于內(nèi)容和管道不分的自然壟斷階段，電本身是和電網(wǎng)綁定，就像語音業(yè)務(wù)與電信網(wǎng)絡(luò)自然捆綁一樣，用戶為用電支付各種費用（專變用戶的接入費和當(dāng)年電信的初裝費一個道理），電網(wǎng)運營商的盈利模式就是賺取壟斷利潤。

2、內(nèi)容與管道分離時代，對電信是3G時代，對電網(wǎng)公司就是本輪電改，最典型的特點就是電網(wǎng)公司的壟斷地位被限制在了“做管道”，盈利模式是收取過網(wǎng)費。而內(nèi)容開始逐步出現(xiàn)，售電本身不算真正的內(nèi)容服務(wù)，但是圍繞售電的用電分析、負(fù)荷優(yōu)化、現(xiàn)貨偏差管理都是電的內(nèi)容服務(wù)，當(dāng)然到綜合能源服務(wù)階段，內(nèi)容還將更為豐富，本質(zhì)上是從“電力”到“能源”轉(zhuǎn)型。

就當(dāng)前的電改形式而言，類比來看還處于電信3G時代的早期，也就是大家還在討論殺手應(yīng)用的階段，苦苦尋找能把流量做起來的重點服務(wù)。當(dāng)然這個也和市場化程度有關(guān)，未來真正現(xiàn)貨市場起來以后，殺手應(yīng)用和內(nèi)容競爭將會更加激烈。

3、內(nèi)容為王的時代，對電信運營商來說，內(nèi)容顛覆管道似乎還比較遙遠(yuǎn)，當(dāng)然谷歌現(xiàn)在做的全球接入網(wǎng)布局實際上已經(jīng)開始動手了，但是對電網(wǎng)運營商來說，內(nèi)容顛覆管道的危機更為現(xiàn)實一些，那就是當(dāng)用戶負(fù)荷附近配置了分布式電源+儲能，用戶內(nèi)部的配電網(wǎng)逐步智能化，再加上現(xiàn)貨市場價格的刺激因素，完全有可能在未來一定時間，逐步降低對大電網(wǎng)的管道依賴，這才是電網(wǎng)公司未來的最大挑戰(zhàn)之一，也是能源互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性意義所在。

更進(jìn)一步的思考是，電網(wǎng)的“智能機時代”在哪里？如果說電信運營商的智能機時代是蘋果和安卓，那么電網(wǎng)運營商的智能機就是各類配用電終端的廣泛智能化+通信接入，這種電網(wǎng)的智能機（另一個時髦名詞叫做霧計算）結(jié)合上面的能源互聯(lián)網(wǎng)，將更深層的挑戰(zhàn)現(xiàn)有的電網(wǎng)運營甚至交易模式，電網(wǎng)公司做好準(zhǔn)備了么？

四、為什么電信運營商做不好內(nèi)容

有很多人會問，那么電網(wǎng)轉(zhuǎn)型做內(nèi)容，也就是綜合能源服務(wù)會成功么？這個問題我很難回答。但是我們不妨分析下電信運營商為何做不好內(nèi)容吧。

從本質(zhì)上說，電信運營商的核心文化是資產(chǎn)投資建設(shè)運營，也就是把管道做好，管道是重資產(chǎn)的模式，投資回報靠過網(wǎng)費（流量套餐），電網(wǎng)的核心文化也如出一轍。

這種圍繞資產(chǎn)而形成文化、理念、思維模式和行為模式，將會深層次的影響到電信運營商從事內(nèi)容業(yè)務(wù)，其本質(zhì)就是對客戶的理解不足。我們光看看飛信和微信兩個產(chǎn)品，在對客戶的理解、客戶價值挖掘、產(chǎn)品開發(fā)文化、迭代速度這些方面的差異就知道了，微信是一個在徹底互聯(lián)網(wǎng)文化里成長起來的產(chǎn)品，飛信則是在中國移動的企業(yè)文化里不斷妥協(xié)的產(chǎn)物，最后誰贏得用戶一目了然。

所以電信運營商做服務(wù)，如果做不到下決定徹底轉(zhuǎn)型，從重資產(chǎn)文化向客戶價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，僅靠妥協(xié)、試探和現(xiàn)有壟斷地位去硬推，是很難取得真正意義上的戰(zhàn)略成功的，電網(wǎng)公司也可以不斷學(xué)習(xí)和借鑒。