在國有企業(yè)改革的時(shí)空坐標(biāo)中，國家電投是歷史交匯的重要節(jié)點(diǎn)。

2015年，國家電投在新一輪國資國企改革和能源革命的浪潮中應(yīng)運(yùn)而生。這個(gè)改革棋局中的關(guān)鍵一子，從誕生起就跳動著改革的脈搏，應(yīng)和著時(shí)代的強(qiáng)音。

“要著力創(chuàng)新體制機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，激發(fā)各類要素活力。推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展、布局優(yōu)化，使國有企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮帶動作用。”幾年間，習(xí)近平總書記對做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)的重要指示在國家電投化成了重組改革的堅(jiān)定舉措與突出成效。

作為黨的十八大后中管企業(yè)重組的首例，國家電投的重組改革肩負(fù)使命，匯聚期待。

“以核電等先進(jìn)能源技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動，以清潔能源開發(fā)為主導(dǎo)，以國有資本投資公司為方向，努力建設(shè)成為創(chuàng)新型、國際化的綜合能源集團(tuán)和現(xiàn)代國有企業(yè)。”國家電投董事長、黨組書記王炳華在集團(tuán)成立之初提出的戰(zhàn)略構(gòu)想正逐步成為現(xiàn)實(shí)。

以重組整合激發(fā)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的化學(xué)反應(yīng)，以發(fā)展理念、發(fā)展方式、體制機(jī)制的深刻變革錘煉出適應(yīng)新的改革發(fā)展形勢的強(qiáng)大機(jī)體。國家電投用逆勢趕超的經(jīng)營業(yè)績和活力四射的發(fā)展態(tài)勢詮釋了經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下全面深化改革的時(shí)代價(jià)值，展現(xiàn)了國家電投人直面改革硬碰硬、中流擊水勇奮楫的智慧與勇氣，為傳統(tǒng)能源企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、央企重組提供鮮活樣本和有益啟示。

聚優(yōu)做強(qiáng) 重組效應(yīng)充分釋放

央企結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組，意在集中資源形成合力，打造行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，提高國有資本配置效率，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。

以發(fā)展的眼光審視重組成效，通過經(jīng)營業(yè)績可以一窺國家電投的重組成績單。

2015年重組當(dāng)年，國家電投實(shí)現(xiàn)利潤139億元，超過重組前兩家企業(yè)年初預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)之和的24%。2016年，國家電投圍繞“彎道超車”的“十三五”發(fā)展主基調(diào)和總目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)凈利潤87.6億元，凈利潤躍居五大發(fā)電集團(tuán)之首。最新數(shù)據(jù)顯示，截至2017年6月底，國家電投資產(chǎn)規(guī)模與重組前的兩家公司資產(chǎn)之和相比，增長了26.5%。

強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭背后，是國家電投匠心獨(dú)運(yùn)的重組布陣。不做簡單加減法，國家電投選擇了聚焦核心主業(yè)，打造核電全產(chǎn)業(yè)鏈核心競爭力；整合優(yōu)勢資源，擴(kuò)大企業(yè)差異化優(yōu)勢；調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展及抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條的有機(jī)融合，充分釋放強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的重組效應(yīng)。

核電產(chǎn)業(yè)重組是此次重組的重頭戲，是國家賦予國家電投的戰(zhàn)略使命。正因如此，“做核電自主化發(fā)展引領(lǐng)者”的定位在集團(tuán)成立之初即融入了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。王炳華指出，“核電必須成為集團(tuán)業(yè)務(wù)的重中之重，打造成最突出的競爭力。”

重組后，原中電投核電資產(chǎn)全部注入國家核電，將核電運(yùn)營資質(zhì)與國內(nèi)頂尖的核電設(shè)計(jì)研發(fā)能力相結(jié)合，建立了集技術(shù)開發(fā)、工程建設(shè)、投資運(yùn)營于一體的核電全產(chǎn)業(yè)鏈子集團(tuán)。集團(tuán)核電資產(chǎn)從400億元上升到1200億元，成為我國三大核電開發(fā)投資運(yùn)營商之一。核電產(chǎn)業(yè)的整合優(yōu)化使國家電投切實(shí)發(fā)揮了三代核電自主化的主體、載體、平臺作用，一艘核電全產(chǎn)業(yè)鏈航母起航前行。

優(yōu)化整合的化學(xué)反應(yīng)發(fā)生在各個(gè)方面：

———整合科研資源。組建中央研究院，作為新集團(tuán)科技創(chuàng)新體系的核心。承擔(dān)大型先進(jìn)壓水堆、重型燃機(jī)2個(gè)國家科技重大專項(xiàng)研發(fā)工作，成為唯一牽頭組織實(shí)施2個(gè)專項(xiàng)的中央企業(yè)。科技創(chuàng)新高地優(yōu)勢日益凸顯，成為國家能源科技創(chuàng)新的中堅(jiān)力量。

———以“專業(yè)化+區(qū)域化”優(yōu)化業(yè)務(wù)布局。按產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行資源整合，組建專業(yè)化子集團(tuán)或子公司。按照 “省為實(shí)體”原則，推進(jìn)同一省域內(nèi)常規(guī)電力及相關(guān)資產(chǎn)整合，完成“省為實(shí)體”的全國覆蓋。國家電投成為全國唯一同時(shí)擁有水電、火電、核電、新能源資產(chǎn)的綜合能源集團(tuán)。

———開拓發(fā)展空間。積極參與“一帶一路”建設(shè)，國際化業(yè)務(wù)涉及40個(gè)國家和地區(qū)，核電業(yè)務(wù)在南非、土耳其等國“落地”在望。國家電投成為核電“走出去”的又一支生力軍。

———轉(zhuǎn)換發(fā)展動能。強(qiáng)化太陽能發(fā)電優(yōu)勢，優(yōu)化風(fēng)電項(xiàng)目開發(fā)，積極發(fā)展優(yōu)質(zhì)水電，清潔能源比重達(dá)44.68%，遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)同類發(fā)電企業(yè)。積極培育綜合智慧能源、配售電和電站服務(wù)業(yè)等電力新業(yè)務(wù)、新業(yè)態(tài)，打造企業(yè)持續(xù)發(fā)展的新“動能”。

充分掌握重組規(guī)律，巧妙把握重組機(jī)遇，重組的巨大效應(yīng)隨之迸發(fā)。國家電投具備了合理的業(yè)務(wù)架構(gòu)，廣闊的發(fā)展空間，多領(lǐng)域多層次的發(fā)展拉動力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力的顯著提升。重組成效不負(fù)國家期待。

刀刃向內(nèi) 錘煉強(qiáng)大發(fā)展機(jī)體

因改革而生的國家電投，洋溢著改革的精神與氣質(zhì)。新一輪國企改革風(fēng)帆正勁，對完善現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)新體制機(jī)制的要求亦成為國家電投先行先試的關(guān)鍵所在。

同時(shí)，重組后的國家電投擁有巨大的資產(chǎn)體量和空前廣泛的業(yè)務(wù)范圍，急需建立一套科學(xué)高效的管控模式與管理體系，形成適應(yīng)電力市場新競爭環(huán)境的運(yùn)行機(jī)制。改革的內(nèi)部需求與外部環(huán)境不謀而合。

按照建設(shè)國有資本投資公司的方向，國家電投以建設(shè)戰(zhàn)略管控型總部為抓手，完善以戰(zhàn)略型管控為主的集團(tuán)管控模式、以價(jià)值管理為核心的戰(zhàn)略管理體系，實(shí)施總部職能轉(zhuǎn)型和機(jī)構(gòu)改革，實(shí)現(xiàn)從管資產(chǎn)向管資本的轉(zhuǎn)變。體制機(jī)制創(chuàng)新變革大刀闊斧，風(fēng)起云涌。

2016年1月26日，國家電投第一屆董事會成立，建設(shè)規(guī)范董事會試點(diǎn)工作正式啟動。以董事會為核心的法人治理結(jié)構(gòu)逐步建立健全，同時(shí)落實(shí)以股權(quán)管理為核心的資本管理體系，有效支撐集團(tuán)從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變。

董事長、總經(jīng)理親自掛帥“壓減”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，專門制定了“壓減”方案，旨在壓縮管理層級、減少法人單位，規(guī)范完善法人治理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)總部取消部門內(nèi)部處級機(jī)構(gòu)，建立產(chǎn)業(yè)協(xié)同部?？偛坎块T數(shù)量由36個(gè)減少為17個(gè)，人員由400余人減少為260余人。

通過做好“管好”與“放活”的平衡，國家電投總部與二級單位權(quán)責(zé)界面更加明晰。連續(xù)出臺兩版總部權(quán)力清單（A版、B版），明確和強(qiáng)化總部“戰(zhàn)略、評價(jià)、激勵(lì)、監(jiān)督、服務(wù)”五大職能，賦予二級單位投資、發(fā)展、人事等更大自主權(quán)。

管控體系的優(yōu)化，催生出精干高效、職能明確的國家電投集團(tuán)總部和雙向溝通順暢的兩級公司治理體系。

以優(yōu)化管控模式和業(yè)務(wù)布局為基石，針對干部員工隊(duì)伍，既重激勵(lì)又有約束的關(guān)鍵領(lǐng)域三項(xiàng)制度改革也如火如荼。建立業(yè)績考核制度，突出效益關(guān)鍵指標(biāo)；推進(jìn)落實(shí)職業(yè)“雙通道”，完善職務(wù)職級相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)人員管理體系；開展職業(yè)經(jīng)理人、員工持股試點(diǎn)……改革充分激發(fā)著干部員工隊(duì)伍干事創(chuàng)業(yè)的活力。

改革有破有立，責(zé)任有依有據(jù)，權(quán)力有收有放。在重組調(diào)整中刀刃向內(nèi)，自我錘煉，一個(gè)管控模式清晰、組織架構(gòu)科學(xué)、管理要素活力充分激發(fā)的現(xiàn)代國有企業(yè)卓然立于眼前。

提質(zhì)增效 助推發(fā)展行穩(wěn)致遠(yuǎn)

以改革創(chuàng)新為基因的國家電投，更懂得用改革手段解決發(fā)展中的問題。發(fā)揮國企在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中的主戰(zhàn)場與主力軍作用，借勢而為、因勢利導(dǎo)，在發(fā)展升級換擋且風(fēng)險(xiǎn)疊加的關(guān)口，破除積弊，做強(qiáng)優(yōu)勢，補(bǔ)齊短板，護(hù)航發(fā)展行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

———處僵治困，瘦身健體，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)得住。

制定煤電、鋁業(yè)扭虧方案，關(guān)閉電解鋁產(chǎn)能28.3萬噸、氧化鋁產(chǎn)能15萬噸，停產(chǎn)電解鋁37萬噸。2016年，化解煤炭過剩產(chǎn)能240萬噸，完成9戶“僵尸企業(yè)”的處置、4戶特困企業(yè)的治理，對納入處僵治困范圍的12家企業(yè)實(shí)施了清產(chǎn)核資，核減權(quán)益134億元，資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)一步夯實(shí)。

剝離辦社會職能，研究解決集團(tuán)下屬企業(yè)所辦的6家教育機(jī)構(gòu)、21家醫(yī)療機(jī)構(gòu)、33家企業(yè)退休人員管理機(jī)構(gòu)的剝離移交問題。制定《“三供一業(yè)”分離移交總體工作方案》，計(jì)劃利用3年時(shí)間，全面完成104個(gè)“三供一業(yè)”項(xiàng)目的分離移交工作。

“去過剩產(chǎn)能、去虧損企業(yè)、去低效無效資產(chǎn)”的系列舉措使企業(yè)輕裝瘦身，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展活力的吐故納新。新動力板塊利潤大幅度增長，煤炭等傳統(tǒng)板塊大幅度減虧，財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅度下降，企業(yè)發(fā)展化逆勢為彎道，穩(wěn)住了經(jīng)濟(jì)效益。2015年，國家電投獲國資委“保增長”一等獎。

———內(nèi)外雙輪驅(qū)動，加強(qiáng)資本運(yùn)作，降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率取得實(shí)效，經(jīng)營質(zhì)量穩(wěn)提升。

內(nèi)部發(fā)力，強(qiáng)化資本約束、拓展股權(quán)融資、推進(jìn)債務(wù)重組綜合施策。啟動債轉(zhuǎn)股工作，分別與中國建設(shè)銀行、中國工商銀行各簽署300億元意向資金的市場化債轉(zhuǎn)股業(yè)務(wù)合作框架協(xié)議。成功發(fā)行首期12億美元國際債券，吉電股份非公開發(fā)行募集資金38.4億元，國核鋯業(yè)債轉(zhuǎn)股20億元，融資結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)新改善。將河南電力有限公司注入上市平臺中國電力。上海電力實(shí)施重大資產(chǎn)重組，購買國家電投江蘇公司100%股權(quán)，同時(shí)發(fā)行股票募集配套資金。

外部著力，加快多層次資本市場建設(shè)，創(chuàng)新金融服務(wù)方式。中電投先融期貨股份有限公司在全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)成功掛牌“新三板”，由國家電投全資控股。一批金融、科技、服務(wù)類企業(yè)在“新三板”“科技板”相繼掛牌。

去杠桿轉(zhuǎn)堵為疏，用好用活資本市場，國家電投債務(wù)規(guī)模得到有效控制，企業(yè)品牌價(jià)值得到同步提升。截至2016年末，國家電投資產(chǎn)負(fù)債率降至82.1%，較2016年初降低0.65個(gè)百分點(diǎn)。國際信用獲穆迪、惠譽(yù)和標(biāo)普三大國際評級機(jī)構(gòu)A類評級，居同行業(yè)最高水平。

融入改革的恢弘巨幕，國家電投的改革故事延展為改革進(jìn)程中的經(jīng)典單元，又將在改革的洪流中堅(jiān)定前行。

國家電投總經(jīng)理、黨組副書記孟振平提出，“十三五”時(shí)期，國家電投將在發(fā)展方式上成為創(chuàng)新驅(qū)動、清潔低碳的標(biāo)桿，在經(jīng)營效益上達(dá)到同業(yè)領(lǐng)先水平，在體制機(jī)制上走在市場化改革前列，堅(jiān)定不移做強(qiáng)做優(yōu)做大，努力建設(shè)成為行業(yè)領(lǐng)先的創(chuàng)新型、國際化綜合能源集團(tuán)和現(xiàn)代國有企業(yè)。

知常明變者贏，守正出新者進(jìn)。經(jīng)歷了改革的洗禮，更汲取了改革的養(yǎng)分，國家電投已將改革作為長遠(yuǎn)發(fā)展的精神內(nèi)核與方法路徑，順勢而為，乘勢而進(jìn)，投身更加波瀾壯闊的改革浪潮。